管理学的模拟统考试卷

1、 HYPERLINK / 治理学（概论）模拟试卷答题讲明：所有题目均在答题纸上作答，否则不得分！一、单项选择题（每题只有一个正确答案，写在试卷后的答题纸上，每题1分，共25分）1. 越是处于高层的治理者，其关于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列A.概念技能，技术技能，人际技能B.技术技能，概念技能，人际技能C.概念技能，人际技能，技术技能D.人际技能，技术技能，概念技能2.“科学治理理论”的创始人是A.泰罗 B.巴贝奇 C.甘特 D.福特3. 是有效产出与投入之间的一种比例关系A.效能 B.效果 C.效率 D.效用4.依照打算的明确性，能够把打算分类为A.长期打算和短期打

2、算 B.战略性打算和战术性打算 C.指令性打算和指导性打算 D.程序性打算和非程序性打算5.治理方格图中，9.1型对应的是A.任务型 B.乡村俱乐部型C.中庸之道型 D.团队型6.某企业规定，职员上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，职员迟到现象差不多消除，这是哪一种强化方式？A.正强化 B.负强化C.惩处 D.自然消退7.治理的核心是A.决策 B.领导 .激励 D.处理好人际关系8.霍桑试验的结论中对职员的定性是A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人9.双因素理论中的双因素指的是A.人和物的因素 B.信息与环境C.自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素10.一

3、般来讲，组织环境越稳定，治理幅度应该 A.越小 B.越大 C.无法推断 D.无阻碍11.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的销售办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也能够直接向各销售办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则？A权责对等原则 B命令统一原则C集权化原则 D职务提高、职能分散原则12.事业部制的要紧不足在于A.不利于调动下属的积极性 B.改变领导风格以适应情境C.部分职能的重复设置，治理成本上升 D.多头领导13.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的销售队伍人数也从5人增加

4、到90人。最近，公司发觉销售人员大概有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的缘故。从治理的角度看，你认为出现种情况的要紧缘故最大可能在于A.销售人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B.总经理投入治理的时刻不够，致使销售人员产生了看法。C.总经理的治理幅度太宽，以至于无法对销售队伍实行有效的治理。D.销售队伍的治理层次太多，使得总经理无法与销售人员有效的沟通。14.下列分权程度最高的组织结构形式是A.直线制 B.直线参谋制 C.直线职能参谋制 D.事业部制15.在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。依照波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的A.幼童类业务 B.明星类业

5、务C.金牛类业务 D.廋狗类业务16.依照领导生命周期理论，当下属没有工作能力，却情愿工作时，领导者应采取 A.命令型领导 B.推销型领导 C.参与型领导 D.授权型领导17.宾馆的管道系统出了毛病，因维修部经理正预备出差，便委派维修科长处理，但几天后管道系统仍然渗漏，宾馆总经理听到汇报后，预备追究事故的责任，责任应当由谁来承担A.维修科长 B.维修工人 C.维修部经理 D.工程部经理18.某生物制品企业运用原有技术优势，开发一种固定资产投资极大的新产品，投产后特不畅销。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。现在，有资料证实，该产品能够通过完全不同的其他途径加以合成，而投资只是原来

6、的几分之一。该企业顿时陷入一片恐慌之中。从打算过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出问题? A.估量机会、确立目标 B.明确打算的前提条件C.提出备选方案，通过比较分析，确定最佳方案D.拟订派生打算，并通过预算使打算数字化19.范蠡、计然曾提出了“水则资车、旱则资舟”，“ 夏则资裘，冬则资絺”， 表明中国专门早就有了（ ）思想。A、营销 B、消费 C、打算 D、经济预测20.下列哪项不属于企业成长战略？A.密集性成长战略B.一体化成长战略C.多元化成长战略D.差异化战略21.PDCA循环的四个时期中，P时期是 A.打算 B.实施 C.检查 D.处置22.有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶

7、凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种A.专长权 B.个人阻碍权 C.法定权利 D.信息权23.SWOT分析法中的S是指（ ）。A.组织内部的优势 B.组织内部的劣势 C.组织外部的机会 D.组织外部的威胁24.一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构25.成功创业离不开正确决策，而正确决策的前提是A.市场调研 B.闭门考虑 C.产生灵感 D.群策群力二、推断题（正确的划“”，错误的划“”，答案写在答题纸上，每题1分，共10分）1.法约尔被成为“科学治理之父”。( )2.决策最终选择的一般

8、只是中意方案，而不是最优方案。（ ）3.领导者与治理者实际上是同一类人。（ ）4.企业唯一的社会责任确实是利润最大化。（ ）5.参谋部门的治理者能够拥有直线职权。（ ）6.按组织偏离起点的程度，企业总体战略能够划分为成长战略、稳定战略和紧缩战略。( )7.物质奖励越多，其激励的作用越大。（ ）8.因为打算是治理的首要职能，因此，打算一旦确定，就应严格照办，不可再作修改。 （ ）9.权变治理理论的核心是：在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化的治理理论和方法，采纳什么样的治理理论、方法及技术取决于组织环境。( )10.需要层次论属于过程型激励理论。（ ）三、简答题（答案写在试卷后的答题纸上，每

9、题5分，共25分）1.简述治理的科学性和艺术性。2.人际关系理论的要紧内容有哪些？3.试讲明“公平理论”的要紧观点。4.简述阻碍组织的治理幅度的因素。5.请简述麦克雷格的人性假设理论。四、论述题（答案写在试卷后的答题纸上，共10分）请讲明目标治理的涵义、特征和程序，并评析其优缺点？五、案例分析题（答案写在试卷后的答题纸上，共30分）案例一联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万职员，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的治理当局系统地培训他们的职员，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们

10、的治理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时刻研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时刻，甚至上厕所时刻，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时刻标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好预备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，

11、然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免白费时刻找门铃。送完货后，他们回到卡车内的路途中完成登录工作。这种刻板的时刻表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来讲吧，联邦捷运公司平均每人每天只是取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的阻碍。尽管这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。请依照案例一提供的情况，回答以下问题（每小题5分，共10分）请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在治理学进展历史上有何意义和局限性？ 案例二宏科是

12、一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质服务，差不多进展为国内该经营领域的前列企业，销售额逐年上升,利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格节节上升，为此该公司获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发觉，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。随着公司进展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床操纵设备等。随着时刻的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：

13、该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司利润负责，难以适应目前在国外许多国家进行的广泛业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使他们难以进行有效协调。此外，有许多决策大概除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，1997年，总裁将公司分为15个在国内和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，部分职能出现了大量的重复，且各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，大概公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。因此，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述

14、一些重要事项决策应征得公司最高治理部门的批准，包括：超过十万元的资本支出、新产品开发和推广、销售和价格策略、人事政策的改变等。当分公司经理看到他们的这些自主权被收回时，他们特不生气，同时公开抱怨公司方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁关于自己处于这种情况感到忧虑。请依照案例二提供的情况，回答以下问题（单项选择，每小题2分，共10分）1.宏科公司1997年进行的组织结构调整是从 A.直线制调整为事业部制 B.职能制调整为模拟分权制C.事业部制调整为矩阵结构 D.职能制调整为事业部制2.关于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理? A.他一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控B.

15、他一开始考虑进行分权改革方向是对的，但改组方案存在重大问题C.他的分权和改组方案是正确的，然而在具体操作上有些急躁D.他后来的再次操纵是对的，以防公司失控3.假如你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下面哪个做法更可取? A.决定已做出不应该立即更改，否则只会在企业造成更大的混乱。这种情况下，最关键的是立即与各分公司经理进行沟通B.不管如何样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协C.由于引起的分公司经理的不满，看来重新操纵公司的做法有失妥当，应该把收上来的权利再放下去D.现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先

16、制订好严格的规章制度，防止他们不服从4.总裁在设立15个独立分公司时，你认为他犯的最大错误是什么？A.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通B.他全然就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑其他合适的组织结构形式C.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分D.他在作这么大的决策时难道没有找顾问咨询5.你认为此案例最能讲明什么治理原则? A.例外治理原则 B. 权责对等原则C.统一指挥原则 D. 集权与分权相结合的原则案例三土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样打以火箭般的速度进展，但也面临着来自东海岸大公可的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层治理人

17、员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与一般职员有什么区不。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化，原先那个自由派风格的董事会主席尽管留任，但公司聘入了一位新的首席执每官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司治理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来，冲突矛盾是不可幸免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层治理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大伙儿讲：“我再讲一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交

18、辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的每一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去那一套，从今以后，确实是我和你们一起干了。”到了下午5点，十名高层治理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层治理人员的工资削减15，这引起公司一些高层治理人员向他提出辞职。研究部主任如此认

19、为：“我不喜爱那个地点的一切，但我不想立即走，开发电脑打败IBM对我来讲太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊奇：“我不能讲我专门喜爱琼斯，只是至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。” 事态进展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他讲：“琼斯要我把原料成本削减15，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，讲假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干那个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的小孩”。往常，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的方法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题，过了不多久。霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时刻的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司治理