战略管理详解

1、管 理 学主讲(zhjing) 雷 明电子邮箱 共三十九页管理学课程内容2第1章 管理、管理者与组织第2章 管理思想的演进 第3章 计划职能概述第4章 战略管理第5章 决 策第6章 组织职能概述第7章 组织的职位及结构设计第8章 人力(rnl)资源管理第9章 组织变革第10章 领导及领导理论第11章 激 励第12章 控制职能概述第13章 控制方法共三十九页第4章 战略(zhnl)管理第1节 战略管理概述(i sh)第2节 战略分析第3节 战略的制定第4节 战略实施和调整共三十九页案例(n l)：隆中对诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地(zhn d)利，将军可占人和。先

2、取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。” 现代管理之父 彼得德鲁克共三十九页1、什么是战略？ 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现(shxin)总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。战略反映着外界环境中所孕育的机会与威

3、胁同组织自身能力的一种现实的结合。2、战略管理就是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。第1节 战略管理(gunl)概述共三十九页 战略管理是一个动态管理的过程，它包括战略分析(fnx)、战略制定、战略实施和战略调整等四个步骤。 3、战略(zhnl)管理的过程使命和愿景内部环境分析组织的资源和能力 外部环境识别优势和劣势识别机会和威胁战略制定战略实施战略调整战略分析共三十九页第2节 战略(zhnl)分析战略分析主要是指对于组织的外部环境(hunjng)和内部环境(hunjng)的分析。一、外部环境分析 包括一般环境分析和产业环境分析。共三十九页 （1）政治与法律环境 国家的政治体

4、制；政治的稳定性；政府对企业的干预；法律因素等 （2）经济环境 社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政策等。 （3）社会环境 社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口状况、行为模式、劳动态度等。 （4）技术环境 变革性的技术创新和常规性的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。如超导技术，互联网，超宽带无线电技术等。1、一般(ybn)环境分析共三十九页行业内竞争对手竞争强度供应商供方议价实力替代品替代产品或服务的威胁购买者买方议价实力潜在进入者新进入者的威胁波特的“五力模型”2、产业环境(hunjng)分析共三十九页二、内部(nib)环境分析 内部环境(hunjng)分析

5、包括企业资源、组织能力、价值链系统等分析，其中主要是分析组织的核心能力，它能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。共三十九页1、企业(qy)资源分析资源类型主要内容有形资源财务资源现金、股票、融资能力物化资源厂房、机器设备、场地、原材料无形资源知识资源版权、专利、商标、技术创新商誉资源企业形象、顾客信用、商标知名度顾客忠诚度、营销渠道人力资源企业家素质、员工素质、工作士气组织资源组织结构和它的计划、控制、协调系统基础结构资源企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等共三十九页2、企业(qy)能力分析 企业能力包括一般能力和核心能力。一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。然而

6、企业要更好地生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争(jngzhng)优势的源泉。（1）核心能力，也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。 （2）核心能力的特征：优胜的、稀缺的、不可替代、难以模仿的、持续的。共三十九页（3）核心(hxn)能力、核心(hxn)产品与最终产品核心能力核心产品最终产品共三十九页（1）企业价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值 成本，

7、就能盈利；企业所创造的价值 竞争对手创造的价值就会拥有(yngyu)更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。3、价值链分析(fnx)共三十九页（2）波特的价值链模型：价值链就是企业在一个特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）的组合(zh)，这种活动组合(zh)能够为企业带来利润。人力资源管理技术开发采 购内部后勤生产运营外部后勤市场及销售服务润利 利润辅助活动基本活动组织基础设施共三十九页基本活动内部后勤：如原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和分配原材料的行为；生产运营：把输入的物质转换为最终产品的行为；外部后勤：最终产品仓储、送货车辆管理

8、、订单处理等；市场和销售：有效的推广和销售产品；服务：维护和扩大产品价值的行为。辅助行为采购：购买企业生产所需材料的行为；技术开发：产品设计、基础研究、设备(shbi)改良等；人力资源管理：员工的招聘、培训、职业发展、工资薪酬企业基础设施：企业基础包括总体管理、法律支持、政府关系等；设施包括厂房、机器设备等。共三十九页微笑(wixio)曲线与苦笑曲线共三十九页第3节 战略(zhnl)的制定战略(zhnl)层次（战略(zhnl)体系）：通常可以将组织中的战略划分为三个层次：事业层战 略公司层战 略职能层战略组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市

9、场或特定领域如何使竞争取得成功的设计。组织内各部门根据公司战略和事业层战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。共三十九页一、公司层战略（总战略框架）公司层战略也称为组织整体层次的战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张(kuzhng)，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。一般有三种基本的类型可供选择：增长战略、稳定战略和收缩战略。共三十九页1、增长战略(zhnl)：寻求扩大组织的经营规模（1）一体化战略(zhnl)：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略

10、(zhnl)。纵向一体化 后向一体化：扩展上游产业，成为自己的供应商前向一体化：延伸下游产业，成为自己的分销商横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 Prentice Hall, 2002（一）公司层战略类型共三十九页一体化战略(zhnl)示意图原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销补充性产品运 输维修服务市场信息副产品后向一体化横向一体化前向一体化共三十九页（2）多元化战略(zhnl) 多元化战略是指企业同时生产和提供两种及以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。相关多元化：通过(tnggu)合并或收购相关产

11、业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。 Prentice Hall, 2002共三十九页2、稳定(wndng)战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，在战略规划期内，企业使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定战略的特征：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增； 企业准备以过去相同的或基本相同的产品(chnpn)和劳务服务于社会，这意味着企业在产品(chnpn)上的创新较少。 Prentice Hall, 2002共三十九页3、收缩(shu su)战

12、略 Prentice Hall, 2002 收缩战略：又称退却战略或紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。剥离战略：是指出售公司的分部、分公司或任何一整块业务。公司会出于两种目的采取剥离战略：一种是将剥离作为某项业务的退出战略；另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。清算战略：又称清理战略，是指企业由于(yuy)无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。抽资转向战略：共三十九页SWOT分析是对企业外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（Strength）

13、、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）的一种方法。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动(xngdng)聚集在自己的强项和机会最多的地方。外部分析内部分析（二）公司层战略(zhnl)选择1、SWOT矩阵共三十九页SWOT矩阵分析与公司战略(zhnl)选择SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。 WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。WT 公司 收缩战略WO 公司 扭转型战略ST 公司 多元化战略SO 公司 增长战略内部条件状况

14、具有优势严重的劣势机会众多威胁严重外部环境状况 ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。 WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。共三十九页SWOT分析(fnx)示例外部环境分析内部条件分析战略(zhnl)选择共三十九页 2、事业集合矩阵(j zhn)：也称波士顿矩阵(j zhn)或（BCG矩阵），就是把组织划分为多个战略性事业单位，每个事业单位都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。理想的资金支持关系 瘦狗 （滞销产品） 金牛 （成熟产品） 幼童 （风险产品） 明星 （名牌产品）市场增长率高低高低 理想的产品转换关系？卖不出去怎么办相对市场占有率没有奶牛，行吗？没有明星，行吗？共三十九页BCG矩阵

15、(j zhn)的象限特性及对策明星(mngxng)利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加 增长率问号金牛瘦狗高 相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃低市 场 增 长 率高 低共三十九页 3、GE矩阵：GE矩阵的纵坐标轴代表产业(chny)吸引力，其取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；横坐标轴是竞争力，包括市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效等因素。二者均分为高、中、低三个档次，这样构成九个象限：共三十九页二、事业(shy)层战略事业

16、层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。波特(b t)提出了三种典型的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。共三十九页1、总成本领先的含义：又称低成本战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。 2、动因：获得更大的盈利空间；形成进入障碍；吸引更多消费者；降低替代品的威胁；承受不稳定的经济因素(yn s)带来的影响。 （一）总成本领先(ln xin)战略共三十九页3、

17、前提：自身能力：规模经济、专有技术、优惠的原材料来源、严格的成本控制(kngzh)外部条件：行业所在市场结构；产品的标准化程度；产品的价格弹性；竞争对手的竞争能力。案例：麦当劳、沃尔玛 格兰仕、春秋(chnqi)航空共三十九页（二）差异化战略(zhnl)1、含义：企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势(yush)的战略。避免竞争就是最聪明的竞争。2、动因：降低进入障碍；降低顾客敏感度；防止替代品威胁。3、前提：认识自己有效差异化差异化收益差异化成本行业地位：领导者成本领先挑战者差异化自身资源条件、能力消费者在乎的竞争对手没有的我非常擅长的DELL:首创“直线订购、按

18、需配制”的销售模式 共三十九页（三）集中化战略(zhnl)1、含义：企业主攻(zhgng)某个特定目标市场或某一种特殊的产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。2、动因 企业规模较小，资源实力有限3、前提 能够有以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。共三十九页三、职能(zhnng)层战略职能层战略则是对组织各个(gg)主要的职能活动领域所做的规划和部署。如生产制造战略、市场营销战略，研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。共三十九页第4节 战略(zhnl)实施和调整一、战略的实施 战略的实施是战略管理过程的行动阶段，也是一个自上而下的动态管理过程，具体包括三个阶段：战略发动(fdng)阶段战略运作阶段战略控制阶段共三十九页通过战略评估(pn )和调整进一步辨认对外界环境的分析是否正确；所制定的战略途径和手段是否有效；问题和差距，分析产生偏差的原因；对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调。二、战略评估(pn )与调整共三十九页内容摘要管 理 学。第1章 管理、管理者与组织。第