it行业管理策划宝典erp实施的项目管理

1、实施的项目管理对项目所有方面的计划、组织、管理和,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生进行平衡的基本原则。以下是结合实施项目的实际经验,介绍项目管理的主要内容、工具和方法。一、典型的项目管理循环一个完整的项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个项目的全过程,对项目的立项、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的项目管理循环通常包括:项目开始、项目选

2、型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图 1 反映了项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。1. 项目开始项目开始阶段主要针对项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与项目咨询公司确定项目责任和。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确项目成果的期望和目标。项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义项目的整体范围。可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。项

3、目总体安排 对项目的时间、进度、等作出总体安排,制定项目的总体计划。项目由企业与项目公司签订项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对公司进行项目管理的。2. 项目选型在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的系统和硬件。系统选型的一般过程为:筛选候选供货商 项目公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供货商的产品,筛选出若干家重点候选对象。候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。系统评估和选型 项目公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果

4、和公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供货商的产品功能和价格、技术支持能力等,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。3. 项目计划项目计划阶段是项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和计划、人力资源计划等。确定详细的项目范围 对企业进行业务和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求

5、和系统实施的详细范围。定义递交的工作成果 企业与实施公司确定系统实施过和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险 由实施公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。制定成本和计划 根据项目总体的成本和计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和控制计划。制定人力资源计划 确定实施过的安排,包括具体的实施公司的和企业方面的关键业务;对用户方面参与实施的关键,需要对

6、其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。4. 项目执行项目执行阶段是实施过历时最长的一个阶段,贯穿项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过出现的各种人力资源、部门协调、沟通、技术支持等问题。时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。实施文档 对实施过程进行全面的文文件和管理,对重要的文档需要报送项目实施和所有相关的实施。项目进度汇报 以项目进度的

7、形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。例会 定期召开由企业的项目、各业务部门的以及实施参加的项目实施例会,协调解决实施过出现的各种问题。会议纪要 对所有的例会和专题会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或的结果进行文文件,并分发给与会者和有关的项目实施。5. 项目评估及更新项目评估及更新阶段的是项目,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到

8、所期望的阶段性成果,如果,研究是否需要更新计划及资源,同时所需的更新措施。项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。质量保证体系 通过对参与实施的用户进行培训和知识传授,编写完善实施过的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。6. 项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心:行政验收结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进

9、行验收。项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。经验交流交流在实施过的经验和教训。正式移交系统正式运转及使用,由企业的计算机部门进行日常维护和技术支持。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。二、项目的表现衡量和质量管理质量管理是项目管理的重要方面之立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。1. 建立项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目计划,通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望,作为项目表现衡量标准的基础和。具体的项目表现衡量标准可以包括以下

10、主要的内容:工作范围和项目具体步骤;基本时间估计和成本;财务和计划;工作详细安排;质量要求;项目小组满意程度;最终用户满意程度;企业管理层和出资人满意程度。2. 观察项目的实际表现情况通过项目执行过正式或非正式的,收集项目实施的有关信息,观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息有:正式,如:项目进度,例会,项目里程碑会议,各种会议纪要等;非正式的,如:与项目小组成员或最终用户的交谈和,与企业管理层或出资方非正式的交流等。3. 比较实际表现和衡量标准比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题:项目进展如何?和如果发生了与项目计划的偏离,是如何造成的?。表现衡量标准

11、为客观评价项目状况提供了依据,使决策能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断,从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估,始终是项目小组和企业高级管理层的责任。4. 采取纠正措施在比较项目实际表现和衡量标准后,如果,就需要采取纠正措施,及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式:重新制定项目计划;重新安排项目步骤;重新分配项目资源;调整项目组织形式和项目管理方法。三、项目风险的管理控制在对企业实施系统的风险分析中,项目潜在的风险包括:风险如功能风险和选择风险;实施风险如项目组织风险、时间和进度控制风险、 成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险管

12、理观念转变的风险、组织架构调整的风险 、业绩考评体系改变的风险等。对项目过发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制,是项目管理贯穿项目全过程的重要内容。以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。1. 风险管理模型对于一个实施项目的风险管理,首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解,通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上,评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点,筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险,并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。在项目实施的过,针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制,从而最大程度地降低风险、控制风险。在上述

13、风险管理模型中,可以发现:在最初的理解项目阶段,识别的潜在风险可能数量很多;经过评估项目风险管理的控制点,对潜在风险进行筛选,去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险,从而使实施可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后,有的放矢地进行相应的管理和控制,最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。2. 风险管理的具体内容通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、项目表现。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实

14、施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种和外部;在识别风险的同时,需要辩证地分析其效应(即风险带来的)和正面效应(即潜在的机会)。衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括风险评估矩阵,预期投资回报率、模拟和决策树等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的效应(即可能的)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法