人019-闫卫军(企业如何建立有效的激励机制)(共19页)

1、中共中央党校函授(hnshu)学院2006级人力资源本科班毕 业 论 文论文(lnwn)题目 企业如何(rh)建立有效的激励机制 学员姓名 闫卫军 专业 人力资源 学 号 361001062800019 指导导师 岳炜 中共中央党校函授学院国家机关分院论文提要激励机制是通过诱导因素(yn s)、产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法与其它措施相配合, 实现现代企业良性运行、快速发展(fzhn)的激励体系。具体来说, 是指激发(jf)经营者及其员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动经营者与员工的积极性和创造性, 使经营者及员工努力去完成组织的任务, 实现组

2、织的目标, 并使他们的积极性和创造性继续保持和发挥下去。在所有权和经营权两权分离以前, 产权所有者与经营者往往集于一身, 激励机制主要是针对员工的, 监督机制还相当突出。两权分离以后, 与所有者具有利益差异的经营者阶层在企业中的作用凸显出来, 不但要对员工进行激励, 更重要的是对经营者进行激励, 而且, 企业内部关系也更加复杂, 由此而来, 激励机制的作用更加突出, 可以说, 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 企业(qy)如何建立有效的激励机制我国的企业在进入(jnr)市场经济时代以后，一直保持着较高的发展速度。各种新的管理理念、管理方法也越来越多的被企业领导层所理

3、解和接受，并运用到企业管理工作中去，企业各种决策也逐渐趋于理性化、科学化。随着企业的发展，企业对各类人才的需求越来越大，各个企业也纷纷到人才市场上去招聘企业所需的人才，真是一派热闹繁荣的景象。然而，在这一派热闹之中，我们稍加留意就会发现这样(zhyng)一个很无奈的事实：很多企业是隔三差五就得到人才市场去招人，而有的人在一年之内却换了好几家单位。企业领导者在抱怨：“现在的职员都好高骛远，刚熟悉了公司的业务就又想着另谋高就。”而找工作的人也抱怨说企业用人不当，待遇不公，自己在企业中工作没有激情，不能发挥自己的聪明才智。这一现象是我国企业，特别是国内企业所遇到的一个带普遍性的问题，它使得企业长期处

4、于对新员工进行培训的状态，企业很多的发展计划因此而被迫延缓或搁浅，给企业的生存和发展带来极为不利的影响。所以，企业要想发展，就必须解决好这一问题。要解决好这一问题，企业需要做的工作很多，如提供一个良好的工作环境，营造良好的工作和人际关系氛围，建立有效的激励机制。激励机制是现代企业制度的一部分，也是解决这一问题的一个非常有效的途径，所以，现在就如何建立有效的激励机制谈谈我个人的一些见解。建立(jinl)有效激励机制所必备的几个条件。激励机制不是孤立存在的，它与企业的绩效(j xio)考评制度、组织结构、企业文化(wnhu)等是相辅相成的，而且，只有当这些条件具备之后，激励机制才会真正的实行。否则

5、，再好的激励机制也只能是空中楼阁，不能得到真正的实行，其激励效果也就不言而喻了。1、完整的、切实可行的绩效考评制度是建立有效激励机制的前提。 绩效评估是企业管理的基本手段，是对企业员工工作的业绩与效果进行考核与评价的一整套管理制度。好的绩效考评制度为企业评价员工的工作表现提供了一个客观的标准，为激励员工提供了依据：有利于员工也可根据这些标准找出自身不足之处，以便在今后的工作中改进和提高：也保证了激励机制的公正，民主。好的绩效考评制度能提高员工的积极性，激发员工潜在的工作热情。反之会伤害员工的积极性，使得激励机制成为一种摆设。好的绩效评估是一种咨询活动，而不是一个判断过程。要制定出好的绩效考评制

6、度，必须要注意以下几个方面：绩效评估的标准、谁来评估、评估时间、评估方法、如何将评估结果告之被评估者及绩效评估中误的差防止等。一般来说，绩效评估主要有三种最常用的标准：个人完成任务的结果或工作业绩、工作行为、工作状态或持质。当企业注重的是工作的结果机时不是工作的手段或过程，且该项工作的成果是比较具体的、容易量化的，企业就采用个人完成任务的确良结果或工作业绩标准来评估。在这种标准下，可运用产量指标、成本指标、销售量及销售额指标等进行绩效评估。但在许多情况下，很难将结果量化，或直接归为员工活动的具体结果，如企业下属部门领导上交报告的及时性，表现出的领导风格，销售人员平均每天接听电话的数量，出勤率等

7、。对于类似这些情况的评估，就应当采用工作行为标准。还有一部分工作，连工作行为标准也不能进行评估，就只能用离实际的工作绩效最远的一种标准工作状态标准来进行评估。在采用这种标准的时候，我们只能用“态度好”、“认真”、“自信”、“可靠”、“具有丰富的经验”、“容易合作”、“看起来忙”等来评估。不同的标准有不同的适用范围，所以，企业在选定评估标准时，应根据不同的部门、不同的工作来选择相应的评估标准。确定了评估标准，还要明确由谁来进行评估。在谈这个问题时，我们首先要改变(gibin)这样一个观念评估只能由直接上级(shngj)来评估。当然，直接上司是评估活动的主体之一，而且企业中很大一部分的评估活动是由

8、直接上司来完成的，但它不是全部。事实上参与评估的应该还包括以下几种人：（1）同事。同事的评估是最可靠的资料来源之一，多个(du )同事的评估意见的综合平均肯定要比单一的上司评价更具有可信度，但同时应该防止朋友之间偏袒现象以及有矛盾的同事的恶意伤害现象的发生。（2）自我评估。它给予员工充分的信任，使员工有机会认识自我。这种评估的准确性不会很高，但也是评定员工工作绩效的一个重要参考。（3）直接下属。这种评估能够提供关于管理者行为的准确详实的信息，但让这种人参与评估时，为避免下属因害怕打击报复而不敢说真话，故应采用匿名的形式。（4）全方位评估法，即360度评估。它是最新的绩效评估方法，所提供绩效反馈

9、比较全面，对员工的绩效评估也更准确。总之，企业要根据自己的实际确定参与评估的人，但起码要有两种以上的人参与评估。一般来说，评估的时间有定期和不定期两种。它们各自又有两种不同的选择，分别是定期日常评估和定期总结评估，不定期抽样评估和不定期任务评估。企业(qy)可根据自身的规模、行业特点、评估目的等进行选择。明确了以上几个方面之后，企业还必须确定用什么方法来对员工的绩效进行考评：因为用什么样的考评方法将直接关系到考评结果的有效性。考评的方法很多，企业应根据的对象、目的等选择恰当的方法。较常用的评估方法有：实绩记录法，评定量表法，书面报告法，关键事件法，行为评定量表法，比较(bjio)排列法等。绩效

10、评估的目的是激发员工潜在的能量，如果不将评估的结果反馈给被评估的，那肯定无法实现这一目的，但如何反馈给被评估者，企业应当谨慎。一旦处理不好，不但(bdn)起不到激励的作用，反而会伤害员工的工作热情及自尊心等。我认为可以采用建设性反馈的办法，即管理者以真诚的态度，在富有建设性的气氛下与员工进行沟通和交流，使员工感到评估是公平的，要让员工知道他那些方面做的令人满意，那些方面有待改进，还要让员工决心改进这些差错。由于评估(pn )方案本身的某些地方设计的不够科学合理，或是评估者对评估方法的掌握和运用不够熟练正确，或是由于人们的偏见和主观态度的影响等，使得在绩效评估中会出现一些差错。我们在建立有效激励

11、机制的时候，要尽量减少这些差错的发生，而前面所谈到的事就能最大可能的避免这些问题的产生。在充分考虑了以上几个方面后建立的绩效考评制度(zhd)肯定能收到预期的效果，这也使有效激励机制的建立成为了一种可能。2、企业要真正建立(jinl)有效的激励机制，加强员工的培训也是必要的。在国内，很多企业在招聘时都要求应聘者有一定的工作经验，因为他们认为这样企业就可以节省一笔培训费用。对此我不敢苟同，我认为无论是什么样的员工，培训不但是必要的，也是必须的。根据马期洛的需求层次理论，做为个体的员工，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。满足员工的这种需求最好的办法就是加强

12、对员工的培训。著名的美国大通曼哈顿银行的总裁曾经说过一句话：“企业一定要让人才超前于事业发展，这样才能更快的适应国际金融市场并得以发展。”这就说明了培训的重要程度。而且凡是成功的企业，无一不重视对员工的培训，通过员工刚进入企业时的培训和今后的不断培训，员工总能在企业中找到可以发挥自己才能的位置，也就自然而然的留在企业，为企业服务。对于企业的员工，无论他以前有过什么样的工作经历，都应当进行培训。培训的目的不仅仅是让员工掌握他今后从事工作所需的技能更重要的是将员工从一个局外人转变为企业人的过程；从一个团体融入到另一个团体的过程：是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步计划自己的职业生涯，定位自己的角

13、色，开始发挥自己才能的过程。培训的内容中，除去必要的技能培训培训外，还应包含以下的一些内容；企业的历史、现状及未来的发展趋势和将要达到的目标；企业的传统、习惯、规范和标准；鹪的产品和服务；企业主要用户的情况；企业的组织结构和组织指挥系统；主要领导的情况；各部门之间的关系及功能；主要的规章制度；今后的培训计划等。消除了员工对企业的陌生感，让员工了解民企业的经营战略、经营理念、企业文化等。使员工明白企业的远期目标，近期的发展的方向，知道企业大有发展前途，自己的企业大有用武之地，这既统一了员工的思想，又增加了员工对企业的情感，使员工对企业产生一种归属感。同时企业的某些培训计划本身就是一种激励方式。再

14、好的计划也需要有组织去实施，需要有规章制度去规范，因此企业要建立有效的激励机制，就必须要有完善的组织机构和规章制度来保证。企业应根据自身(zshn)的实际情况建立自己的组织机构，既可以是直线职能式的，也可以是矩阵式的，只要有利于企业的管理和激励机制的建立都可以。以上是建立有效激励机制的必备条件，此外，还应考虑企业文化、发展善等因素(yn s)，只有这样才能保证激励机制的合理性，可行性和有效性。二、建立有效(yuxio)激励机制应遵循的原则。我们在做事情的时候，总要遵循一定的原则，建立(jinl)激励机制也一样，因为只有这样，建立起来的机制才会切实可行。企业在建立激励机制时应遵循以下几个原则：1

15、、 把握最佳时机原则。激励在不同时间进行，其作用与效果是不一样的，尤如点火烧菜，在不同时间加入佐料，菜的味道是不一样的。超前的激励，可能导致人们对激励的漠视心理，影响激励的功率。迟来的激励可能会让人们感觉多此一举使激励失去意义。因此企业在运用激励机制的时候，要针对不同的情况，进行具体分析。一般来说，根据工作的业务性质、复杂程度和完成周期的长短，可分为期前、期中(q zhn)和期末三种形式。期前激励适用于工作周期长，任务比罗明确的项目。它使工作人员的积极性能与工作的计划安排挂起钩来，使员工能够树立明确的奋斗目标。期中激励适用于工作内容庞杂、需要分阶段完成的任务，有针对性，体现了及时的原则。期末激

16、励适用于任务复杂性强开始果难以确定的项目。在实际工作中要综合运用这三种激励时机，使它们相互补充，收到最佳的激励效果。2、 适用激励(jl)原则，要从结果均等转移到创造机会均等的原则。人的需求是各不相同的，如果送给盲人一面镜子，送给尼姑一把梳子，这都是毫无意义的事情，因此企业在建立激励机制的时候，应充分考虑员工的不同需求，并最大限度的满足其需求，但激励机制不可能同时满足所有人的需求，激励机制得以实现需要有一个重要的条件就是使大多数的员工在心理上承认并接受它：这样就能起到事半功倍的激励效果。福利百宝箱法比较好的考虑这一原则。因为企业的员工均为成年人，由于各自的社会地位和生活经历的不同，其需求也是不

17、一样的，企业不是想当然的给与员工什么样的物质奖励，而是根据将在某种程度上员工能得到的理金奖励折换成对等的各种形式的物质奖励。3、 要有足够力量的原则。这一原则就是说对员工无论是奖励还是处罚，都必须(bx)到位。“奖不到位(do wi)不如不奖，罚亦如此”是对这一原则最好的注解。激励量的大小与激励效果有着极为密切的关系，过大或过小都会直接影响激励机制作用的发挥。因此在激励工作中应该遵循实事求是、公正合理的原理，根据(gnj)员工的实际表现预予以相应程度的激励，否则的话，滥施激励或保守吝啬，不但起不到调动积极性的作用，甚至会起到反作用，造成对工作积极性的挫伤。如果对一个在工作中并无突出贡献的人给予

18、很高程度的奖赏，这样会使他周围的人一不满意，二不服气；同样对一个在工作中作出突出贡献的人不能给予应有的奖赏会使员工觉得反正干多干少一个样，都是平均主义大锅饭，造成工作热情下降，这都是奖不到位的后果。对员工的处罚也一样。因此，企业在建立激励机制的时候，应将完成任务的繁重程度及完成程度与激励量结合考虑，任务繁重，完成又很好的，应予以高奖励；次于前者但能按要求完成任务的，予以低奖励；对于不能按要求完成任务的，应根据最后的完成情况给予或轻或重的处罚。只有这样，激励机制的作用才能得以有效的发挥。4、 讲求民主，赏罚分明的原则。某企业曾经发生了这样一件事。该企业的车队有一个司机，开车挺认真，但就是快不起来

19、，车队每天都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟，但他的车安全好，不出事。因此在安全生产月里，他经常成为领导表扬的对象。本来领导是想通过表扬那个司机来激发司机对安全的追求，却没指出该司机低效率这一事实，引起了那些高效率司机的反感。因为如果每个司机都像他那样跑车，就会使原料供应不足，造成生产时断时续。因此当该司机再次(zi c)成为表扬对象之后，就出现了上面所说的局面，后来车队队长及领导又是开会，又是做工作，费了九牛二虎之力，其他司机才不再跟着那个司机跑，问题才得到解决。这是一个典型的不民主、赏罚不明的案例。俗话说“无功不能受禄，有过必须(bx)受罚”，一旦企业在管理过程中出现了无功而受禄

20、，有过却没有受罚的现象，既使你制定了再好的激励机制，也不可能激发员工的积极性。因此企业要尽量防止此类情况的发生，以免给企业造成(zo chn)难以挽回的损失。企业要做到这一点，首先要有一套完善的绩效考评制度，这一点在前面的绩效考评制度中已经谈到，在此不再做过多的论述。其次要力求做到民主，企业在运用激励机制时，要做到绝对的民主是不可能有，但应尽量做到公平民主，赏罚分明。5、 物质与精神激励相结合，正激励与负激励相结合的原则。人在社会生活中不仅仅有物质上的需要，还有精神上的追求。在物质需求获得基本满足的情况下，精神上的追求便成为人们的主导需求。因此，企业在运用激励机制的时候，不要仅从物质上进行激励

21、，还要随时注意从精神上对员工进行激励。在某些时候，精神激励更能激发员工和工作激情。美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利公布了一份来自企业员工的，关于激励因素重要性的调查结果，结果显示：承认工作成就排在了第一位，参与感排在第二位，高薪则被排在了第五位。从这份调查中不难看出精神激励的重要作用。从激励机制的目的来看，物质激励本身就体现着精神激励的作用，精神激励也含有物质激励的因素。因此在建立激励机制的时候，必须要考虑“授予称号”、“颁发奖状”、“开会表扬”、“宣传先进事迹”等精神激励手段。要强调物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主。在现实社会中，人总会犯错误，无论是生活中，还是在工作中。当员

22、工的行为是对的，对企业(qy)的发展有利，企业可以通过奖赏的方式来鼓励和强化这种行为，管理上将这种激励方式称为正激励。但当员工的行为是错的，对企业的发展不利时，企业又如何来制止并帮助员工改正这种行为呢？这时候，企业就需要采取另一种激励方式，即负激励。即从反方向来实施激励。正激励起正强化作用，是对员工行为的肯定，表现为奖赏与鼓励：负激励起负强化作用，是对员工行为的否定，表现为批评与制裁。两种激励方式不仅直接作用于个人，而且会间接影响周围的人，造成一种环境压力，从而形成一种良好的风气。就如通用集团原总裁韦尔奇先生所说：“对高表现的人不断的正激励(jl)，对低表现的人不断的负激励，从而对中间的人也起

23、到了激励作用。”6、 分层激励和连续激励的原则。人的需求是无止境的，在同一时间，不同的人的需求是不一样的，所以激励不能全盘满足员工的需求，只能中分区、分步骤、分阶段的满足员工的需求。而且(r qi)一个人的需要如果一次性得到了全部的满足，那这个人就再也没有潜在的激情能被激发出来了，那激励机制也就失去了存在的意义了。激励不但要分层次进行，还必须要保证其能连续不断的激发并满足员工的需要，从而把员工的潜力充分的开发出来，使其为实现企业的目标而不断的努力。在保证连续激励的同时，还需要注意激励的频率，激励的频率与激励的效果并一定是成正比例关系的，甚至在某些条件下还会成反比关系，激励的频率受到工作内容及其

24、复杂程度、任务目标的明确程度、激励对象的素质冶金部及其对工作本身的满意程度、劳动条件及人事环境等因素的制约，所以必须根据不同的情况，采取与之相应的激励频率。一般来说，在下列情况下，应采用低频率：复杂性强、比较难于完成的任务；任务目标不明确、需长期方可见成果的工作；对于具有高层次需要、追求实现自身价值的人；工作满意度高、劳动条件和人事环境好的单位或部门等。反之，像比较简单、容易完成的任务及任务明确、短期可见成果的工作等，激励的频率就应该高一些。总之，要根据具体情况而定。三、激励机制的内容(nirng)。明确了建立激励机制的原则，建立激励机制就会变得容易很多。但要建立起可行的、有效的激励机制，企业

25、还要解决一个问题：激励机制应包含(bohn)哪些内容？做为人力资源管理的一部分，从人力资源管理的操作实践来看，激励机制的内容主要包括以下几个方面：1、 薪酬激励机制。即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励。薪酬激励并不等于金钱激励，更不是激励员工的唯一手段，它只是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用，即以相同的薪酬总额，用不同的方式进行支付，从而得到不同的激励效果。要实现薪酬对

26、员工的有效(yuxio)激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系，具体可采取以下一些措施：（1）实现职位分析、评价工资设计的一体化。企业必须依靠细致(xzh)严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上进行科学的职位评价，为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险。（2）实现(shxin)能力分析能力定价能力工资设计的一体化。企业以职位分析和企业战略为依据，详细分析各层各类员工所需要具备的能力要求，并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价。确保能力工资能够正确体现

27、员工的知识、技能与能力水平。（3）实现薪酬与绩效考核的有机衔接。利益动力机制的关键在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。主要有两种方式，一种方式体现为绩效提薪，即依据绩效考核的结果来安排员工的年度提薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性回报；另一种方式体现为员工的奖金，即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配冶金部。（4）实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。要对员工进行有效的激励，不仅要保证薪酬的内部一致性，还必须保证薪酬的外部竞争性。因此，必须在市场薪酬调查的基础上，合理安排企业自身的薪酬水平，根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。（5）将员工的长期激励和短斯

28、激励进行有机结合。薪酬体系不仅包括企业向员工支付的工资和奖金，同时还包括对员工长期激励。一般而言，现代企业经营者的报酬结构是多元化的，工资是预先确定的，并在一定时期内保持不变，属于固定收入，起基本保障作用，不具有激励员工的作用；起激励作用的为不固定或风险收入（如奖金、股票等，）。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩（如一年的会计利润）来确定，并一次性支付具有短期激励的作用。具有长期激励性作用的部分是经营者的股票收入。股票收入的形式有多种，主要包括股票期权、虚拟股票、股票溢价权、后配股、股票购买、股份奖励、业绩股份、业绩单位等等。其中股票期权是一种最典型的激励经营者行为长期化的报酬制度。股

29、票期权允许经营者以某一期权的价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者所得到的报酬是股票的基期市场价格和未来市场交割价格的差额。如果企业经营得好，未来企业股票升值，经营者将得到很大收入，反之，如果经营者所经营的企业业绩差，未来股票就不可能升值，经营者的收入就无从谈起，这旨在激励经理人员的长期化行为，其激励作用很大，但风险也更大。设计这种收入的形式多元化的经营者报酬方案的必要性在于不同形式的收入对经营者行为具有不同的激励约束作用，保证企业高层经理人员行为的长期化、规范化。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案来达到激励员工长期为企业工作的目的。以上几点能够确保薪酬体系有效地满足员工的

30、内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。2、 职业生涯管理和升迁异动制度。现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及(yj)提高自身终身就业能力的机会。但企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，无法满足员工的这一要求，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度为成为有效激励机制的重要组成部分。有关培训的问题前面已经谈及，在此不再重复，为同一员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，员工在绩效考评中得到相应的激励，他既可以选择成为企业的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长

31、和技能的专家，两者在企业中昀可获得同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。3、 分权与授权机制。现代企业的员工不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求，而且将企业所赋予的工作自主性和工作权限也视为极为重要的工作因素(yn s)。现代心理学研究表明，员工的参与程度越深，其积极性就越高。企业建立科学有序的分权和授权机制，不仅能够大幅度提高企业运行的效率和效果，同时也是对员工进行激励的重要手段。在现代企业管理中，分权与授权是必然的，也是必须的，因为任何人都不可能独自完成所有的领导工作，只有根据各级管理者所承担的职责，并授予其相应的权力，企业才能得以正常的运行。一般来说，企业要根据每个部门和每个职位的工作职责与内容