正确认知企业的关键盈利驱动因素只是分享

1、通过学习本课程，你将能够：认知企业关键的盈利驱动因素;明确营业额上不去的原因；理解利润的决定因素；掌握企业中的现金流运作。正确认知企业的关键盈利驱动因素现实中，现金流问题逐渐得到企业的重视，但遗憾的是大多数企业不知道如何掌握它， 这就要求人们了解企业中一些关键的盈利驱动因素。一、资产资产是驱动企业盈利的一个重要因素，也是企业运行中一个非常关键的环节。很多企业谈到金融活动或者股评家谈论股票时，都会提及“资产是垄断资源”。有人说“资源越多， 企业的盈利一定越多”， 其实这是相对的。企业中的资源会转换为资产，但资产是企业盈利 规模的基础，而非结果。中国的企业非常偏好资产， 盈利的公司都会涉足房地产行

2、业。其实，房地产公司是最不像公司的公司，只能称其为项目。项目启动意味着公司成立，项目完成意味着公司结束。中国企业之所以对房地产行业如此热衷，主要原因是房地产行业是资源导向型，这就好像农民情结一一要发财，一是拥有更多的土地；二是拥有钱财，买地、盖房。其实这并不符合工业 化时代的思想。农业化时代讲资源， 因为要解决人民的温饱问题；工业化时代讲究专业和专注，因为要解决投入产出比的问题，解决效率的问题。中国企业比较缺乏工业精神， 这也是中国企业总是无法准确描述所从事的具体产业的原因，它们在不断地寻找机会，不仅经营主营业务，还包括餐饮、房地产、超市等各个领域。 但是随着企业间的竞争越来越激烈，曾经以资源

3、为导向、资产做基础、机会做标的的企业， 由于缺乏依靠专业和专注的累积打造的竞争力，它们发展到一定程度后就很难继续前进。二、营业额企业必须达到一定的规模，才会有基本的营业额做支撑。营业额的增多不一定意味着企 业拥有非常好的经营成果，但是没有营业额，企业就一定没有利润。营业额主要取决于两个要素：一是企业对资产的利用； 二是企业与客户的对接关系。很多企业存在一种情况：营业额达到3000万元的时候，利润为 300万元；营业额达到 3亿元 的时候，利润仍为300万元。如果企业的营业额成长到一定程度后，无法继续提升，企业会 本能地采取业务手段拉起营业额，这时在以下三个方面容易出现瓶颈：第一，地区规模受限。

4、例如，企业的市场集中在北方，如果扩展至南方，就会增加企业 的组织成本，以致摊薄企业的利润。第二，客户受限。例如，企业的一类客户已经基本开发完成，如果增加新类型的客户，就会增加企业的沟通成本，同样会摊薄企业的利润。第三，产品受限。例如，产品没有新的功能可以开发，已经完全被客户熟知，如果开发 新产品，需要有技术的支持，技术的引进及研发都需要成本。由此可见，如果采用业务手段提高营业额，企业需要有真正足够的支撑力。要点提示营业额无法提升的三瓶颈:地区规模受限；客户受限；产品受限。【案例】楼下的理发店史老师家楼下的理发店经营得很成功，在很短的时间内又发展了 10家连锁店。有一天，史老师在这家理完发，刚好

5、碰到巡店的老板，本来是想休息的，结果又被这位老板拉去谈事情。理发店老板说：“史老师，我开了10家店，现在有很多会员。我们的理发技术很好，会员都很忠诚。我现在准备增加产品，如美容院、养生馆。”史老师想，如果只在这一地区这么做，比较容易成功，于是问道：“那您的目标是什么？”理发店老板回答：“我的目标是在中国大陆开1000家店。”史老师说：“这可能有些困难。”在理发店的基础上开美容院和养生馆，是围绕客户做产品， 总体上比较容易成功， 但是需要考虑规模。假如这位老板在同一地区拥有10家理发店、一两家美容院，他的精力完全可以跟得上。如果这家理发店要跨地区做强做大，在大陆开1000家店，就存在很大的难度。

6、企业发展包括两种不同的模式：第一，同地区。 小企业最容易做的事情是围绕客户组合产品， 针对同一消费者群， 可以 减少沟通成本。采用这种方式，企业起初的客户开发成本是最低的。第二，跨地区。 跨地区经营需要产品有一定的竞争力，产品越多， 企业能力的支撑度越 难，组织成本越高。降低组织成本的方式是可复制。众所周知，产品越复杂，可复制的程度 越低。 可复制就是说只生产一种产品， 将其销售至不同的地区， 这种方式的难度在于起初的 开发成本较高，但在跨地区经营用一种产品寻找不同客户时更容易取得成功。【案例】培训公司与学校的区别培训公司是 “长不大”的。 因为培训公司是地区型的，通常会要求学员办理会 员卡，

7、学员们经常今年买卡、 明年续卡， 希望第二年上课的老师和第一年的不一样， 是不同类型。这就要求培训公司不断寻找新老师，但是这样做有很多风险： 第一，国内优秀的老师有限。第二，挖掘新老师的过程存在风险， 如果一堂课讲砸， 可能十堂课都无法弥补。 因为人对快乐的遗忘度是最高的， 但对痛苦的铭记是最深刻的。 所有听课的学员都 对课程抱有很高的期望值，听课越多，学员的期望值越高。第三，老师的成熟需要时间，是需要知识沉淀、专业形象去支撑的。很多经营 3 年以上的培训公司都遇到这样的问题，不久之后就得倒闭。 学校的经营管理方式与培训公司有很大区别： 培训公司是围绕着一群相对稳定 的学员不断寻找不同的老师，

8、而学校的老师、产品是稳定的，学生是不断更换的， 因此很多学校可以做到百年学校，如北京大学等。企业的产品力和服务力、 营销开发力是需要互补的。 如果企业不断透支营销力， 产品力 就会落后。企业实际上是产品力和营销力的组合，是围绕客户找产品还是围绕产品找客户， 企业需要明确自己的目标。大部分中小型企业都对营业额有极度的偏好，但是营业额达到一定程度时就会出现瓶 颈，这与很多创业型企业的老板是业务出身有很大关系。 创业型企业的老板如果始终用业务 手段拉伸公司成长， 就会稀释企业利润， 使得企业陷入灾难。 例如，曾经风靡一时的家电企 业中，采用的策略是渠道为王、广告大战的，现在已经基本消失了；以营销为先

9、导、关注市 场知名度的， 现在都已经销声匿迹了。 现在的中国空调三巨头美的、 格力和海尔当 初最关注的都是产品和技术。除家电企业外， 中国的医药企业也令人担忧。 医药企业的毛利率不低， 但净利润却很少。 原因是中国的医药企业把药当作保健品出售， 使大量利润流失于渠道中， 这是不正常的。 美 国医药企业的平均利润率都在 25%以上，只有这样才能抵补企业长期的研发费用。如果中国的医药企业不改变这种模式，整个行业都可能出现危机。此外，中国医药企业普遍制作仿制 药，只要国外的企业举起知识产权保护大旗，很多企业都会倒闭。 其实归根到底，中国企业没有花很大的精力去研发，背后的原因是没有很好的资金积累和支撑

10、。三、利润利润的实质利润等于收入减去支出。 一家企业拥有高利润的前提条件是高销售额和支出可控，而很多企业出现的问题是销售增长、利润并没有同比增长，一个非常关键的原因是企业的能力无 法支撑销售的增长。很多企业一直认为利润被不断摊薄是市场竞争的结果，市场竞争激烈，导致价格下降、毛利率减少、期间费用不断上升，从而导致净利润下降。这就像人在一个房间内， 天花板是客户给出的价格，地板是成本，中间是人的生存空间， 如果足够大，就可以在里面自由行走， 甚至蹦跳。计算平均成本时，人们只有站脚的地方；恶性竞争时，人们干脆趴在地板上，有 能力、有规模的人可以挖地板，或者寻找创新商业模式，即换地板。实际上，利润是经

11、营收支的关系，也是企业经营成本中面临的一个非常重要的问题。不能将利润简单地看作一种竞争，还应包括企业的管理能力、支撑问题等。性价比的背后是企业的成本控制力。收入和支出收入和支出之间的平衡决定利润的质量。F收入收入，又称为经营能力。经营能力值上升，意味着企业的外部沟通能力好，与外部对接的能力较强。但是，当企业的管理能力无法支撑时，利润就会被消耗。对于企业的经营能力来说，有两点很重要：第一，总市场容量的变化。销售额的高低取决于企业市场容量的大小。例如，原来笔记本电脑是一个高档奢侈品，现在已经变成了普通的办公用品，就是由于市场容量变大造成的。企业经常发现的问题是市场容量变大，毛利率却在降低。第二，竞

12、争位置的选择。竞争位置的选择与利润的获得存在一定的关系。例如，很多女性都想拥有一只 LV包，即使是买一个假的也要背在身上吸引别人的眼球。LV包的平均单价是1万元，普通包的平均单价是两三百，二者的功能性需求一样，但是心理需求不一样。这就在于LV包量少价高，1万元的包出售400个和300元的包出售4000个的利润是不同的， 很可能是前者的利润更高。企业需要在高端和低端中做出选择。随着市场竞争越来越超负荷，区域的覆盖越来越高。消费者有闲钱后开始愿意用购买心 理满足感，购买奢侈品就是这个原因。企业在利润管理中，要明确销量提升后价格是否会下 降。无论价格上升还是销量提高，都是存在危险的，企业只有在价和量

13、之间找到平衡，才可以创造恰当的利润。企业可以用50万元销售费用做到1000万元的销售额，但是用100万元的销售费用却很 难做到2000万元的销售额。这是因为新增的1000万元销售额的销售阻力更大。如果企业没有正确关注新增的1000万元销售额，很可能就会出现过度营销和过度成本对接。只要新增 的1000万元销售额无法满足最低成本，基础利润很快会被摊销。企业领导者要明确企业资金的去向及收入的来源，如果无法很好地控制收入的来源，利润就无法得到保证。禾U润是控制和管理出来的，不是做出来的。F支出以下两条内容决定支出的管控能力：一是企业基础管理运行流程的有序性，二是企业整体管理的预控度。有序性。管理的有序

14、度是一个企业发展的根本基础。有些企业经常会不断反复出现一些问题，这主要是因为基础管理做得不好，没有基本的控制。例如，进入一家餐厅后，从地板 是否黏脚、洗手间是否干净等细节就可以判断出这家餐厅的基础管理、有序度控制水平。在企业中，领导者的管理水平决定企业的管理水平。学者们说的企业管理第五级是最好的管理状态，是很多企业无法达到的境界，这就要求企业制定标准、目标，朝着目标前进。 但是需要注意，学者说的是期望值， 企业管理的目标不是期望值，而是现实。现实与期望之间有一座桥，需要企业家脚踏实地地铺设。【案例】管理不是管期望一家企业的老板总是向史老师抱怨企业中的质量问题得不到很好的解决。史老师去参观了这位

15、老板的办公室，非常豪华，而且这位老板穿着名牌西装，皮鞋擦得 锃亮。史老师问了一个问题：“您多久没有进车间了？”这位老板说：“我现在都不去了，都是聘人去干。”史老师最后要求这位老板换上鞋子、衣服，和自己一起去车间走一走，因为史老师认为，企业家精神是要保留的。员工不会做老板期望的，只会做老板检查的。 老板想要的结果不是坐在办公室就可以得到的。管理的有序度是需要复制、固化和总结的。企业中90%勺工作都是重复劳动，没有那么多新鲜、刺激的事情，企业要做的就是将最重复的劳动进行不断地优化、再优化。预控度。一家企业管理的好坏，不取决于企业怎么在做，而是要从结果倒推过程的。优秀的领导者要会逆向思维，先设定结果

16、，然后完善过程控制。预控度是对企业支出的管理、 利润结果的保障。预控度越好的企业，利润保证系数越高。企业的管理实际上取决于预算管理，预算管理水平越高， 管理可控度就越高。例如，通常而 言，住址距离公司越近的员工越容易迟到， 因为他们习惯快到上班时间时才出门， 不善于管 理。这种习惯被称为“管理缺陷”。相对而言，善于管理的表现是想到昨天有点堵车，今天 就会提前出门，给自己留出弹性时间，使结果更有保障。【案例】预控度取决于对过程的把握20 世纪 90 年代初，史老师被调往一家外资企业担任总裁，他发现这家企业的 经营状态很不好，于是想通过每天早晨到公司等待员工上班了解原因。这是一家制造型企业， 员工

17、早上 7 点半就要上班， 而且工人基本上都是当地的 农民，他们习惯早晨 4 点半起床，先到地里干活， 然后回家吃早饭，之后再到公司 上班。因此，史老师每天需要 7 点半赶到工厂门口。那段时间， 他经常感觉时间很紧张， 总是急急忙忙赶到公司。 后来他想提前出 门，但是提前出门就要提前起床，提前起床就会打乱自己的生物钟。再后来，他发 现自己每天吃早饭的时候都会打开电视机， 边吃饭边看电视， 边整理东西边看电视， 这就使得动作节拍减慢，可能导致增加 5 分钟或 10分钟的时间。于是，他决定早 晨吃饭的时候不看电视， 而是通过在上班的路上听收音机了解新闻。 这就使得早晨 的行程不再匆忙。预控度取决于对

18、过程的把握。 任何企业利润的流失， 都是因为没有对过程进行有效控制 造成的。四、现金现金比利润更能直接反映企业的经营状态。 因为利润一般要从会计的角度来看， 是用权 责发生制来改变的。例如，一个广告位一年的租金是 24 万元，一次性支付两年租金可以便 宜 24 万元。计算利润时， 24 万元的租金是按每个月 1 万元分摊计算的；计算现金流时，则 是直接计入 24 万元的租金支出。企业经营活动与现金直接相关， 而利润、 现金流、营业额之间存在很大差异。 假如一家 企业有 100 万元的现金进账，企业可以将其用于资产，如购买设备；也可以用于存货， 参加 经营活动， 购买原材料再次产生成品。 存货出售可以转换为现金； 如果存货没有直接转换为 现金，就会变成应收账款。资产、存货和应收账款都会使现金沉淀，但是，利润结算时是只 要货品发出，开具发票，就视同实现销售，利润增加。因此