权变理论的发展报告

1、权变理论一、发展背景1、七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度， 石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管 理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织 的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则， 而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在 这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地 处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权 变”的意思就是权宜应变。2、在理论的发展上，从二战以后，西方管理论研究极度繁荣

2、，以至于最终 形成了孔茨所称的“管理理论的丛林气在这种环境下，又有不少学者尝试走出 丛林，建立一般的管理理论。二、发展历程组织结构设计的权变理论主要观点：企业是一个开放系统，其组织结构按内外环境的特点来设计，可 分成不同的结构模式。1、琼.伍德沃德(J oan woodward)主要阐述了技术与组织结构的权变观，工艺技术才是影响企业生 产体制和管理方式的主要因素。大批量生产单位宜采用古典层峰结构组织， 小批量生产单位宜采用灵活的有机组织结构。否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适 用的原则。同一种原则在不同的环境下可以导致不同的结果，管理者必须根 据不同的工作环境来使用不同的

3、管理原则和方式。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。2、伯恩斯(Tom Burns)和 斯托克(GM.Stalker)他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行 了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及 外部环境等活动条件的不同，可以分为稳定型和变化型两大基本类型。稳定型的企业，适宜于采用机械式的组织形式。它的特征是：有 一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用 相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；在组 织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员

4、的技能和 经验。变化型的企业，那么采用有机式的组织模式较为适宜。它的特 点是：有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关 系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组 织活动中，技能与经验居于优先地位，权利的分散以技术业务专长为基础； 而不是以等级职位为基础。3、保罗.劳伦斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价 值，采取不同的管理方法。1）组织结构的特点就是分散化和整体化。分散化一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位整体化表示为了完成组织任务企业内部各个

5、小单位协作和管理的统一2）组织的外部环境的不确定性程度估计：（1）从外部环境获得信息的清晰程度；（2）对于组织所采取行动的反馈时间；（3）组织活动条件的计划性程度。他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行比较分析，第一类环 境是高度稳定和变化较少的，第二类环境是稳定程度中等的，第三类环境是很不 稳定而变化极快的，他们对这三类工业企业中的大量的成功企业和失败企业进行 了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外部环境因素的企业。3）在企业结构模式分为4种模式：（1）外部环境条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例 如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；（2

6、）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞 机公司，组织设计采取矩阵组织结构；（3）外部环境稳定.工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公 司，组织设计采用直线职能制结构；（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公 司，采用高度集权结构。（二）领导方式的权变理论1、弗雷德.费德勒（Fred E.Fiedler）权变领导模型（1） LPC （Last Preferred Coworker）衡量法“最难共事的同事”调查问卷表，用来判断领导者的领导风格与行为模 式的特点进而对领导者进行分类：关系取向型（LPC得分高）、任务取向 型（LPC 得分低）、

7、社会独立型（LPC 得分中等）。1氐L PCaz领导商LPC型领导（2）影响领导有效性的情境：“领导者一下属成员的关系”；工作任务结 构，即工作或目标规定明确与否的程度；地位权力，指不同于领导者个 人权力的正式权威。结论：（1）任务取向性领导在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）关系取向型的领导在中等环境下工作的更好个人领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格适应情境当一个人的领导风格与其面临的情境不相符的时候，可以通过替 换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者来提高领导有效性。2、罗伯特.豪斯(Robert J.House)和特伦斯.米切尔(Terence R.Mitchell

8、)目标路径理论领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助 部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程 中提高部下的能力，使部下得到满足。一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足 的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据。同时以对 部下的帮助和支持来促成绩效。要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。员工的差 异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。领导方式的分类指导型领导(Directive Leadership):领导者对下属需

9、要完成的任务进行 说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导 性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。 指导不厌其详，规定不厌其细。支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、 可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能 够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决 策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们 的建议融入到团体或组织将要执

10、行的那些决策中去。成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership):领导者鼓励下属 将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的 不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制 定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、 环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。具体运用：如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是 不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导 者应该使用支持型

11、方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支 持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标 的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立 性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参 与决策和工作建构。如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。 在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力 达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。彝臆的枚爽因素任务皓何正式权力系妨工作器体巍

12、导者行为饕号 结果支持型*会兢参与型满意*成就导向型和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性 的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同 的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯 强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行 用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失 败。权变理论的正式形成ST件埃七弗雷德卢桑斯(Fred Luthans)是权变理论集大成者，代表了权变理论的正式 形成。1、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说 和系统

13、学说。当过程、计量、行为、系统4种学说结合在一起时，就产生了 “不 同于部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。2、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作 是一种“如果一那么”的函数关系。“如果”是自变量，“那么”是因变量。在 权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核 心内容。环境可分为外部环境和内部环境。三、权变理论的拓展运用组织社会化Feldman(1976)的情境理论。Feldman认为，社会化过程包括3个阶段：预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。这3个阶段是依序发展的，每个阶段会直接影响 下一个阶段社会化的效果，每个阶段均可单独评判员工社会化成功与否，其模式如下：RealismInitiation to the taskResolution of outside* life conflictsGeneral stiisfsctionCongruenceRole definitionMutual influenceCongruence of evaluationResolution of conflicting demands at workIn