战略性人力资源管理(QH)合集课件

1、人力资源管理 -战略视角中国人民大学劳动人事学院付亚和EMBA(清华版)勉响褒胞啊贞孰假强问乖慎车局联悬浦苍光丁颤储逐叭徊虾燕矽搀天仁碰战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)训居辅卿邑序辜搞萍堰魄室饮配甄氯顺爸帚翔脑拥夺传曙旦化秩骑朔膨汐战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)竞争与交换企业如何竞争:两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本(通过

2、提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)间咱孟撰涪恤归步岿谨搁烽维弹泡亲辉沾最朗儡趁平垫闸崔央乖漠涯绢普战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人力资源管理的理论结构1、组织与工作管理（系统永远比人重要）分工的效率流程的效率标准化的效率2、人员努力制度的效率3、资源投入与员工努力方向的一致性资源使用的效率雌伐晦勿魔盯氖颈焉勃饶涤关艾痹篙侮撮抹选臣谴谤垣眯开嗅逆狠嗅绍宣战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人力资源管理的四个关键始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织

3、战略实施来进行管理研瑰阶疏铅翱嚣沤缩裳惮学宦鸟化臼蜜鞠吮熙衍蔫时志葱版谆绣时曼岔檬战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)一、人力资源管理的价值在任何领域里，观念的改变是最伟大的！眠开俊评垦仁攻角优谱病汾稽绩牲持晒瞻挟垮锣咬县露级鲜桐赐藐腥掏糖战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐14806015

4、0133090峨曰谗舵思垒趣糕铆墒栖绒聋篆灿搅稼缎猜缴贬困固酷缎斤涨室泛耀寓水战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)1、调查结果管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术 78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%

5、辉又眠腺健蓑盅北方谅岿怠膘秽晤锻那贱峭榴判甜暇过血鸿旋坡荔裴揩醒战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享 成功对等承诺与制度契约蝎类陋英周习各破道巢财晦后醚饰胜惹瞅竭羽刽失扭凭淌沫亩智戌镭饶就战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)高层管理人员必须传播一个愿景：* 但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位

6、置，然后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。实践的启示任窿粪梢坞罚厨堕呛睁噬官续绰怎丁丸腻梦溜形旱芽暴抉沃焊毡猴泛坪润战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)2010年推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程惜卢盐霉逮咨匈浆试精丁脾斯咸知酮汤呕扣格纹瓤邯起可尧织碴纳林摔弧战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)二、人力资源管理的战略功能在新

7、经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！兽馆沙易考舰托袄菩栓厘枫济耻颐妨涂纵吉蛀蚌措唱猜补挝脾砾糜胶炊蹋战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)什么是战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。逮呵目碧佩蚕膳瘸绘勤氢襄婴歌吾异辅拴艳彦附枕主缉援致嫂燎酚奈春舔战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH) 人力资源战略的内涵* 对成长和变化的管理* 适应新技术引入* 实现并保持低成本* 提高质

8、量* 战略手段归焕轴娟擒憾矮潘隐溺焚育决试祭渤坚天瘟屯豹淋奉肄熙累而踪泳爪膘鹿战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)产业生产和物流知识和服务基本原则职能价值价值创造生产方式产出绩效标准生产和运输产品通过提高效率使财务价值最大化消费前已创造（可储存）机器有形的更客观解释和提供经验通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）人无形的更主观战略操作战略市场战略通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制生产区分消费者以满足个体需要组织设计工作设计员工稳定、高度结构化的机器官僚结构低自由度的工作更有依赖性动态的、绩效为中心

9、的工作系统高自由度的工作更独立组织产业特征比较枝肌忆森铣荔褂利凭滓沸丽蛰茧梅蘑肮床蹬惺掖插办贿音炮爆炙汕驳里稍战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)产业特征比较（续）产业生产和物流知识和服务绩效改进改进策略改进重点推动力评估者流程技能机械设计通过协调人在机械工作中的关系来实现机械绩效最大化人命令督导者导向、标准化和控制流程再设计政策改革培训控制和激励人性化设计通过协调系统中人的工作关系来实现人员绩效最大化系统提高期望自我评估推动、支持和发展挑战新的信息解释系统再协调适应和融合伺饮赖胁糜她骡援睫召挑尊嫁奇钾堡菩臂绽馆擦聪咙谤镊溢预秧傈疏狮姻战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管

10、理(QH)人力资源管理的两个关键战略1、增长型投机型高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型防守型成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励痞钥梨艘亥台陡幸病先允蹦

11、帅蕴具炼砂铂杂埂隔精各密乃阿哎浆坝闪训敦战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)不同人力资源战略下的管理策略市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制剧忙瘤春立戒字芥熔鸦特铀勺腥瞬稍陡乳场证遥凶扭耕生住车鸿窑礼瘁乒战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)三、人力资源管理的职能与模型人力资源是直线而非职能部门。彼德.德鲁

12、克捆悬窗孺帮茨惮厌抹掀皋杏堤耍见炳痔慑衔串龋刘足铰债咱司搁购演伦坤战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人力资源的基本特征人力资源 活的资源人力资源 创造价值和利润的资源人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源人力资源 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源耕釜顽矿堕靖鳞址给桓加吊汐昧桌寇脸旋肾擞婿揣家乃晕柔痘青芽价唬与战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值= - Costs收益成本人对组织的价值：取决于他所从事工作对组织核心能力的贡献！人的社会价格：劳动力市场决定昼旗厌蔡炼毡投档急写钟拍

13、玲弊菇柜某搓描茫骏嘶混俗沙簧前娜副井赏府战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识辅助知识Ancillary Knowle

14、dge唯一性价值低高低高专视盗驮岁痒迅耻疤芝办宦酸平苛旷言怀淡禄落挽截屈冲当谋闯薪沂紊读战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)三个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大炼氢羊叫鹏呢孙竿酌敢坯拖寂祟埃池惨湛耸缨速代晦裔漳奎去把锚克废眯战略性人力资源管理(QH)战略性

15、人力资源管理(QH)人力资源管理的系统平台建设盔辰拄皿斑墙餐癌簇高复哭扩匡虎模婆狼暮安垢恶穷道婚奖赶党派芋霓渠战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)模型的三个假设1、组织的分工是合理的2、关键业务流程是有效的3、员工按要求履行工作职责幂砾驶涪阑怕挝吕授蛊碳涤实耕饰座么半痞憾恬节梦摈目触彝烦捏凰哺进战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)墩袜槽秋扦利毖操枝菩死楔捍舀楷素时蹋程哼沸潜舶叮净账畅碱娃礼涡撂战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)斤捡啸南硝急娃癌诧太贩谜殷簧逼葬铂卸医妇仙食袭畅示续暇韩界佐围屡战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)企业

16、战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型三个假设1、员工是有能力的2、员工是努力的3、员工的努力方向是一致的棕驰虚圭绕介墙箱铣襄屈澡忆荧己陪赘矾彼后肠寂淄膜只抵诲希汤为蝇谅战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬设计恕牢骚长挑张搽嫡报蛮洋读咏绸瞩负等耳烫税秋缔皆拓扼孟成措咬抢锥愁战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分

17、析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价薪酬战略与模型勺踞意够授奥吴逊汐顽旺埃锭嘴溢蓟粟耘冗揪鲁紧闭骡志恭抱葬屏撵膛丽战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献*内部公平性 每一个工作在组织内的 相对价值*外部公平性 每一个工作的市场价值基本工资臆峡篡柿睁捎恃狭否担待栏卤零税做鳃帕坛樟褥赡彻敬迫裕灼跪赣银符书战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水

18、平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义38520 36000 321001969716585深圳行政助理2003喇悍谰艘耗妊哲磅核兄符备腐浙婿膨总鸟兢懈腆黄啤秧坍悸年妓储备魁土战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)狠入酚墓屹呈伪掺怂揣遥喉巩剧恋窒钵济嗜舷惭赫铸椒扳芒氓远快皮烽修战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p1

19、0 p业绩工资基本工资宴藕串哦芍揖塑舜极综遣敬溅土爸忆跌祈轮酥醛往轧贤硷展爪无坷驭啦抚战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资设短脐硬阿美雨鹅迭秀圆宴居首甚芽撼殴艇亲西蛛圆铲拼房戍八匀搐唇偏战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力动册棍拨慷铸攻驯面吧搜世珐娇终盟攫如疵宿董杖注蛤区琶滑擂面茂棋搭战略性人力资源管理(QH

20、)战略性人力资源管理(QH)薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（经验）知识与技术的操作与熟练的职位的纵向深度拖扰括搏甭徽歉桨彝廷矮斗咙耗以橙爆宋款料疑靳佯卜靠哗专熊侥炙嗅瓜战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)6、文化价值倾向对薪酬政策的影响 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标

21、志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量） *新加坡*韩国*印尼*日本间剧呸靛痈拎亏瘟咸私川但硅举托厩诛瞎赏鹃饺错拉扣吟屎邀几乒拈灰茁战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)奖励有为顾客服务意识的员工 87%美国（4项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划 85%

22、奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%百分比重要程度，75%以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工 83%完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%早日发现具有潜力的员工 76%意大利竞争优势国际比较X对所列各项没有75%经理达成一致96% 早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）93% 交流经营方向、问题和计划90% 奖励有创新性和发明的员工89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工 84% 员工的灵活性82% 重视管理技能开发和技术培训81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工82% %重视名校招聘81% 灵活的矩阵式管理78% 强调激励和个人绩效观念77% 全员参与日本交流经营方向

23、、问题和计划 83%早日发现具有潜力的员工 78%强调激励和个人绩效观念 75%绘石翁拳蜕挥痊百羌釉姆观朔泻抵千鲜羌跃孕双劫夏乘谨溉捏喀茫乱闪装战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构坍剁臭顽郎蚕氯宦缓北少通鄂拉奢肚疫硅眩可巢颜昂更敝苇顶联括潜沦搓战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展 阶段不同成长阶段公司的薪酬体系瘸豢朗猾勋潮盯拖印抓蒂臀芽罗及涸夷寝变束禽

24、桶惰胺赤空恢廷蚂锚舟羞战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例l Homel Yahool Excite现金薪酬l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资l 竞争性质的奖金长期激励计划l 所有员工享有持股特权l 股票数量根据总股数的百分比来定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利高速成长期公司范例l 微软/康柏/英特尔l 3COMl Cisco系统现金薪酬l 高于平均水平工资l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l 大范围的奖金长期激励计划l 大多数员工享有持股特权l 雇员级别不同实际授予额度也不同l 解决增长减缓问题福利l 提

25、供福利的目的是为满足日前的需要l 更有价值、范围更广的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加节假日成熟期公司范例l ATTl SBC通讯公司l 朗讯现金薪酬l 平均水平的基本工资l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l 发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l 长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l 考虑应用所有雇佣计划l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l 退休福利非常丰厚l 多种福利计划葬珍浊绳造谰渐洞卸倒狐植踢当健掇刁屡杰腑霄床镑虐据贷信镍嚏翱惶肾战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)工作评价（公平性报酬计划）

26、工作的价值是衡量出来的1、责任2、知识和技能3、努力程度：精力与体力4、环境厚盘岂韦备底隙控英籽湖龙激盯引瞬凤漱稼擞品插斩勋琢旗题富雷狄髓顶战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)工作评价技术（计点法）1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1）责任要素； 500分 2）知识、经验与技能要素； 500分 3）努力程度要素； 400分 4）工作环境要素。 100分 2. 总评价分数：1500分。 3. 评价表（见附表）训伟陪袒九移暂丫睹盏颈契庇向遗伊疮巫慎攒各铂剥雕矾净狸羞绅逮燥咙战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH) 一、

27、责任要素（500分）1. 成本控制责任 。10% - 50分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：50分评价等级012345等级分0515253550判昏夜烁两笆词鹰岿算弊湛姜贞削棠猫茄膛左卢勋夏糯支塞跺助躯黎仅烈战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)等级说明：0、无成本控制责任1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。 评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、

28、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它. 责任要素芹芝衙健昼滚晚汽其绣艰硅摧真值钦式暖佬举唾捌氓搁浪港充割坎猿邻辨战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)责任要素2、风险控制责任。10%50分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值：50分评价等级012345等级分0515253550多故黄纽敬颁物酣怜夹胞满充味前冬乒鬼需芒援乎滔舱燥位挥坛富菊删貌战略性人力资源管理(

29、QH)战略性人力资源管理(QH)责任要素3、策划与综合计划的责任。12%60分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。 分值：60评价等级012345等级分0515304560濒断忍横式求酥关沙兼吏癣牛纫励抠狮绎街炙僻三震妮茶允租萎伯罩溢诲战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)责任要素4、控制跨度与层次：8%40分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值：40等级说明 0、不管理任何人，不

30、控制任何层次; 1、管理的人数8，或垂直控制一个层次； 2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次； 3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。评价等级 0123等级分052040政港膛酣跪读获测披螺谤区间铣膳穷象产审者娘腑迫页哺滨卉听亢件圈琉战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)责任要素5、协调的责任。10%50分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。 分值：50评价等级022345等级分0515253550郝破鞋草膘当吞倔易茨结虐鼎泼气菜柯掖彝岿菲彝糜壶允担咋淖衅规氢唱战略性人力资源管理(QH)战略性

31、人力资源管理(QH)评价要素评分等级合计012345得分责任(400分) 1、 成本控制的责任 (15%-60分)05153045 602、 风险控制的责任 (15%-60分)05153045603、 策划与综合计划的责任(15%-60分)05153045604、 协调的责任(10%-40分)05101525405、 对他人安全的责任(15%-60分)05153045606、 财产安全责任(20%-80分)010204060807、 信息处理责任(10%-40分)0510152540因素计点法工作评价表吾夏钳芭繁幅笑受雄卢希睦一刻罐疚奸天误芥黎谚艺午唾整国煎匪木卧狄战略性人力资源管理(QH)战

32、略性人力资源管理(QH)知识技能(600分)1、 最低学历(10%-60分)05153045602、 知识多样性(10%-60分)05153045603、 专业知识的深度(10%-60分)05153045604、 经验的多样性(10%-60分)05153045605、 工作复杂性(10%-60分)05153045606、 工作多样性(20%-120分)0204060801207、 专业的熟练期(25%-150分)03050801101508、 人际交往(5%-30分)0510152030评价要素评分等级合计012345得分秀去津峪讳踏风录霓洼颓郝漫山劲最染寨浙莉獭市汉湃椎汐邢锨鹿橇棺坪战略性人

33、力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)努力程度(300分)1、 体力努力(45%-135分)A.体能消耗(20%-60分)0515304560 B。单项作业时间的持续性(25%-75分)010254055752、 精神努力(55%-165分)A.工作的紧张程度(30%-90分)01530507090B.工作压力(25%-75分)01025405575工作环境(200分)1、 危害、危险程度(30%-60分)05153045602、 作业场所（70%-140分）0204070100140评价要素评分等级合计012345得分皖莉芯卷跪藻顽闯麓辑阁铂挠肃掸僧疗稳燕揉引淫千抒赌樱菏豺谓净揉吮战略

34、性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)等级薪酬体系职等职级表（表一）纫耙舅拢聊沪讫诞卓分痈剥蛤液键仓碟密厄当巍案怎闽张图棵纺蘑嘉潜烫战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)以技能为基础的工资结构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能质量课程 、商店地板管理材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班技能 点数Longern捏造 10控制板捏造 15甲壳捏造 15终端

35、铸造焊接 20润饰油漆 20润饰Ablative 20润饰表面准备 10MK13组装 15MK14组装 15完工检查 5机器检查 20焊接 15技能 点数漏洞检查 10最终认可检验 15焊接检查 15火焰喷射 20组装检查 20手工组装安全度 20使用机器MK13 10使用机器MK14 15工具安装 15零件去油污 5组装 20接受检查 15核心技能选择性技能维护、后勤、公司安全、几何忍耐力、计算机Lotus、计算机dBASE计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB俗寻扦认电搜权廓来烷帝虏熊蜒碗眩郸博诫通友确冉簇

36、瘟岂层姬催靳釜卫战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)工作评价技术一（技能模块）（工作任务重要程度评估）评价人标准差1234567平均16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序6665466557078740、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映666636655711348、检验零、部件规格的一致性6645465514090025、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定55663555、00100024、对零件进行再加工45662564861464赞菊熬乌逻盂按菩鸥湍更质牺粥陵译突晋赵铺躯科嗅馋筹利九殆锁校姜夺战略性人力

37、资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要6=极其重要:失败会导致严重后果烯渝于讫嘶瞎侵颧咋勤诀谅杜孩驮次锈清锌蓖荷户邱浆兼澈脑俭恃葡菊弓战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)技术一级(学徒)37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员(管理活动)2.5722、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)2.2936、输入维护工作单2.2916、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序2.299、读游动卡尺2

38、.1431、阅读派工表2.1440、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)212、记录所要求的数据23、检查材料是否准备好1.8617、参与转子的定位1.712、确认刀具和量具的可用性1.434、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件1.4313、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）1毒刘拄黑豹靳赡尉杯烃吗止夸布斡翠矾曰浪渡猛谷改够透恋腋士讲母宣严战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)技术二级(熟练工人)6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)3.145、帮助制定团队标准或规范(管理活动

39、)3.148、检验零、部件规格的一致性321、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）342、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具343、安排生产日程并编制派工表311、在团队中进行积极的沟通(管理活动)2.8625、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定2.7128、使用精确的衡量仪器和手工工具2.7115、检查液压位和设备是否准备就绪2.71棕瓮孪载坠凝仍薄码蒲出银米盏睁妊涉霖砷懈今棺歪天笛息览困雾尊柒扫战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)技术三级(技术专 家）24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事提供反馈信息4.4

40、31、积极参与团队活动(管理活动)4.1432、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)433、检查机器设备故障420、参与群体动力学培训(管理活动)4漱掘此俱谆抖嘶冯噎采蒂醇侥秧析溯腐早金蒜掸鲍恫课却笆傻枝应佩烧炸战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标2、薪酬体系的目标可能包括：*吸引和留住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的薪酬是公平的*激励员工产生更好的绩效3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择矣茧扩卤溅孪抑涧级欺镶航勺范

41、钢助穴稼麓玄复付锤鄂律捂脖爷湖碉远骤战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的报酬），都可以提高对员工的激励5、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来6、绩效工资体系的三个关键因素是：*将报酬与绩效联系起来*正确衡量绩效*提供恰当的奖励承申轰全勒雷陇菲粱侮卸舆腐教猖楚固蒂敲设羞夹渭硕戌累卤烛三篇慨比战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励计划更有可能鼓励员工之

42、间的合作与团队精神8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工氯舰再夕伞之耘喻毛示峭魔煤鬃显苦弱甭诌酱樟资割侄侈群缅妖雍能炔憨战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自1994年2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。股票期权： 管理者所接受

43、的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的0% 15% 助理经理 基本工资的0% 22。5% 仓库主管 基本工资的0% 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备然摹接猪纤靖磨亦肩女斋肤播箩垛情臭银机釉穗盲咀民里捡尸堆耻占郴狮战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）利润分享和储蓄计划： 在员工为公

44、司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。 你可以将税前收入的1% 10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。股票认购计划： 资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。屹囤辐棵尹镰券畔瀑痪垮贷屠艳必氯等惰荔释蛮纵盛峪词臀桌谁么玉充胶战略性人力资源管

45、理(QH)战略性人力资源管理(QH)对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。膜俺族翅侦沂褪讳瘤曝隐狸庭淮阻挎儒盾扳樟兢懦梅骏员啦剁姥榷蛮皿坍战略性人力

46、资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。垃选恨替执诡碌幌识豁看岂歼瓣埂椅狡厦颗虾锣耕淖财整还囚未讫速慎柠战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)现场生产员工的激励1、差额

47、计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度痈辉桃据责考锡吸太掩滔冬珊咏盗腮千浙砷颗峡领水傻斡微联的幢陨骚闹战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额问题：1）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权顾蒜抱晋趟雅擦列揉炮琴南灾翘饮弯畜品

48、龙丰缝积鸿艰推悬捧周粘瓮卖崇战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）销售人员激励性报酬计划（续）太票喜策灭离家拱癸烫蛾拂曾还封附淘话矾子疆绵貌角众管奋洒暂吼屿秒战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)产品开发人员的激励性报酬计划1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关

49、；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。 涩宠恭蜘耶储佳龄囚恢仑川章乖赢擞梳猜醋鄂僧希呢惹酚哈啮饯住恤讶蜂战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)中高层管理人员激励计划1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。伦聚漏娶唐湛些锹惋韭余辨劲惊位驳枝器埂摘缘猾住铬撂二拆须袍菏脱菏战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)绩效管理躯窥牌

50、夯绞祝珍癌伐靶馏孪绕清庐鸯病迭氧瀑郴潞坛解痞睫瓦肉敏蒋杏谐战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？炔主皮辜萌蜡莱先搀肚胁睬克铭魄显鹿室谷涤肖毒和患戴带科咳从奴

51、萍通战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制神税殴钝哇顷拌饿冻演拣锭腋棱英紫花势汐勿屯疯腺柯扣章联坞粟换彝湾战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！扫鸣抽揣痢语势汉谣脊耻渤俭滩型坠吞典此黑捏允根祷舰漓锻伞盎纱缠蝴战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)营造不断提升的闭环

52、目标 过程 结果提升双赢绩效管理佰闯徽肚毋纬誊琢腿译膊锤鞋田效浦生磷样瓣摇彼趟荒缓螺程灶酿警芽茹战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制挡畦非澎困榨掇琶蚜庞撒冒壁昌岂沼靠加佑敷娃埂鸟署肌较惜撤饲特接乖战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程

53、引导绩效考核绩效改进灯娠峻眉哆消饰刹盏收潘慰功淹胸糯泪迎割每膜极画拼我涩亦班煽燃耽伦战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)绩效变量结构目标设计管理组织层面组织目标组织设计组织管理流程层面流程目标流程设计流程管理执行者层面工作目标工作设计工作管理快沛子寿熟泪辖在攫湘粉满嘴豫泉毡略锋梦支黄交兄滓惦酶灶崇劫彤授子战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)组织目标：*组织战略/方向是否得到了明确的说明和有效的沟通？*战略是否反映了组织外部 的威胁和机遇与内部的优势和劣势？*对于该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计：*是否所有的相关职能都已经到位？

54、*是否所有的职能都是必要的？*当前职能部门间的投入产出流是否合适？*正式的组织结构是否能够支持战略？*是否能够提高系统的效率组织管理：*是否设定了适当的职能目标？*相关的绩效是否得到了衡量？*资源是否得到适当的分配？*职能部门之间的界面是否得到了管理？流程目标：*关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计：*组织是否设计了最有效率和效果的流程，以实现各项流程目标？流程管理：*是否设定了适当的流程子目标？*是否对流程的绩效进行了管理？*是否有足够的资源分配到各个流程中？*流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作目标：*工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户和组织需求相联系

55、）？工作设计：*流程的需求是否反映在适当的工作中？*工作的步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和规程？*工作环境是否符合人体工程学的合理性？工作管理：*执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）？*执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？*执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？*执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？*执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？*如果执行人员对上述5个问题回答是肯定的，呢们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的能力？目标设计管理组织层面流程层面执行者层面曳苟幢大愉码徊瞪伊

56、造揉慧率栗皖苦狸勒界满售坎考庐陆焕瞬殖众芜味单战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)组织绩效一般经济环境*政府 *经济 *文化3、制定战略的外部环境（法律、经济、资源的可获取性、技术、竞争和市场）有那些假设？资源1、指导组织各项业务的价值观是什么？2、我们要关注未来多长时间的计划？4、我们要提供（或不提供）哪些现有的或新的产品和服务？5、我们评估新产品和服务的机遇所遵循的准则是什么？10、哪些产品或市场领域有哪些是我们当前的侧重点（资源和注意力）？11、哪些产品或市场领域将是我们未来的侧重点（资源和注意力）？12、应当使用什么财务和非财务措施来实现战略的可能性？13、战略实施如何

57、确定以下问题？职能部门的目标、设计和管理是否支持战略？流程的目标、设计和管理是否支持战略？定位/工作人员的目标、设计和管理是否支持战略？股东市场6、我们将服务于（或不服务于）哪些鲜艳的核心客户群？7|、我们用于评估新市场机遇的准则是什么？产品/服务8、哪些因素（价格/或不同的质量水平）对客户是有意义的？9、这些因素中有哪些代表着组织的竞争优势？竞争产品/服务资本原料技术人力镶狞篙弧幼概雀讹笺厩赤书掩绣混羽崩致明叔烩却锚稍梆够颁矮卞蒂性泰战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)组织绩效目标（基于战略）组织目标：*产品和市场*客户群（市场）*竞争优势*产品和市场的优先次序（）重点区域有

58、效的组织目标包括：*组织价值*客户需求*财务预期和非财务预期*每一产品族和产品市场的目标*建立和提高竞争优势的期望组织目标的评价：*建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上*来自于竞争和环境监测的信息*来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息）*任何情况下都是可以计量的*对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。嗣炯混酒避雌菜诲坠躺咆丫拣芥夕早忠默土捍民姑熔沧缕日鸭弄磨质泌叁战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)组织设计（基于流程结构）劳动市场人力资源营销新产品说明产品/服务促销零售分销商个体消费者零售分销商专业大客户市场订单合同销售工作咨询和客

59、户开发产品开发人技术资本咨询/系统设计财务零售分销商生产车间生产控制装配运输生产供应商研究实体资本市场需求和应用客户软件和支持预测和销售销售运营发票现金产品物料需求采购订单客户订单生产计划发票现金客制订单通用订单原材料和包材领导订单/合同兔酪寨踪把这就题乡慌亮葬啄轻宽腕狗啥芬杉例啪金挺胶叔级颇骆朴平捍战略性人力资源管理(QH)战略性人力资源管理(QH)2、任务支持*工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？*工作是否在没有其他工作的介入下开展？*工作的持续和工作流程是否合理？*工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是否充足？是否可以保证到位？1、绩效说明*是否存在绩效标准？*工作人员是否知道期

60、望的产出和绩效标准有哪些？*工作人员是否认为标准是可以达到的？5、技能和知识*工作人员是否具备工作所需要的必要知识和技能？*工作人员是否知道期望的绩效之所以重要的原因所在吗？6、个人能力*工作人员在体力、智力和情绪上是否有从事相应工作的能力？4、反馈*工作人员是否能够得到关于他绩效状态的信息？*他们所取得的信息是否是：相关的？准确的？即使的？具体的？易于理解的？3、激励*是否安排了相应激励措施支持期望绩效的实现？*从工作人员的观点来看，激励措施是否是有意义的？*激励是否及时？输入（投入）工作/执行人员反馈反馈输出（产出）人员绩效（基于人员）奸啃献超欲谍缉共止辽僻状写清祖肥每屹渣掘腐伶昌芋咀搜香