曹宁凯-项目管理实战教程

1、项目管理实战教程 IPMP1这是一门什么样的课程体系方法业界实践技能技巧1232学与思的结合学而不思则有容乃大卧虎藏龙的一句台词投入的态度我听到的，我看到的，但是我做过的怎样学习这门课3SOFT-SIDE软技能HARD-SIDE硬技能Scope Mgt.范围管理Time Mgt.时间管理Cost Mgt.成本管理Quality Mgt.质量管理HR Mgt.人力资源管理Comm. Mgt.沟通管理Risk Mgt.风险管理Procure. Mgt.采购管理Project Integration Management (项目整体管理)9个知识领域Core Functions 核心职能Facili

2、tating Functions 辅助职能完整的项目管理体系4完整的项目管理体系5完全按照美国项目管理协会九大知识体系构建的知识架构，过于抽象和枯燥，让人不敢直视。本次课程则试图用最简化的步骤，让学员通过九个容易理解的步骤，在最短的时间掌握项目管理的方法和工具，并且可以学以致用。6第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制

3、项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤7第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤8认识项目 奥运会房地产开发基础设施 在一定时间内为完成某一独特的 产品或服务所进行的一次性努力 A temporary end

4、eavor undertaken to create a unique product(s) or service9项目管理起源与发展镇关之砖京都汴梁宫殿PMBOKPMOOPM3PRINCE210项目与日常业务的关系项目暂时的 开始和结束独特的 产品或服务由人来做受限于有限的资源需要规划、执行和控制日常运作重复的正在进行的重新设定目标 ，继续11而项目管理用通俗的话讲，就是一套让人更有效的处理非常规事件（项目）的方法。12婚礼。自驾游。新房装修。寻找伴侣。个人出书等。人的一生之中，除了工作，还有很多重要的项目，这些项目具有明确的时间性、许多具有一次性的特点。所以说项目管理的事件也可以就发生在我

5、们身边。13第一步 确立项目项目管理的第一步很简单。就是确定你所有遇到的工作任务是否可以按照项目进行管理，避免南辕北辙。确立项目需要解决几个问题项目章程1、做什么。什么样的工作任务可以按照项目进行管理。2、谁去做。要确定项目的具体实施人和责任人。3、确定奖惩。没有考核的项目永远不可能成功。14问题：1、自己公司或工作中遇到的一个项目名称。2、一个人从事的工作可否按照项目运作？15第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工

6、作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤16第二步 组建团队项目经理 项目经理对项目的成功完成负有全面的责任。为承担这个责任，项目经理需要与项目发起人密切联系，以确保能够获得足够的资源。大多数项目经理在管理项目过程中，管人管物管事，都要受资源职能部门的牵制。所以，有这么一句话，让人领会项目经理一词所蕴育的独特而深刻的内涵。“如果你喜欢他，让他做项目经理吧。如果你不喜欢他，也让他做项目经理吧！” 还有人说：项目经理就是经常在项目里被修理。 17计划与决策组织与分

7、派控制与纠偏领导与激励角色转换形成团队习惯形成个人习惯集思广益眼观大图创造信任发展优势紧扣要事关注结果项目经理核心管理技能18个人习惯专注成果并不是你做了多少事给企业带来贡献，而是你做的这件事情到底有没有价值！ NO.1 or NO.2 ! Jack Welch19个人习惯眼观大图20个人习惯时间管理管理好你的时间，请记住“要事第一，紧扣要事”！21 团队习惯公众成功个人成功依赖团队管理个人管理团队习惯个人习惯互赖独立22 由于项目的特殊性，项目团队成员往往是从各个区域或者职能部门抽调的。如果刚刚集合好了项目成员，也已明确了项目的使命和项目经理，但是若没有明确项目的使命和项目内部的人员分工，这

8、样集合起来的人还只能称为“团伙”，而不能称为“团队”。要从团伙升级为团队，必须编制项目团队组建方案 团伙?团队?23名剑计划项目团队组建方案项目名称：名剑计划（名剑客户健康俱乐部筹备项目）团队名称：自然风项目使命：营造和谐健康的客户关系团队口号：用心、专业、愉悦。项目经理王晓明项目经理助理李菲菲财务张杨设计策划古其客户管理王玲宣传推广徐飞24第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网

9、络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤25目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！26目标的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己

10、未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结27目标期望强度直接影响结果！1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30

11、%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强

12、度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！28人的两面性。XY管理理论。X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理

13、论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理29第三步 明确目标明确目标的三要素1、目标应该有项目的范围和质量（项目成果产品的质量、数量及具体的技术要求）、时间、费用三大方面的内容。2、3-6个衡量项目成功的量化指标。3、明确目标任务的编制人、审核人、审批人。编制人可以多人，但审核人和审批人只能一个人，且由不同人担任。30第一届信息化之旅目标描述书案例一、项目名称：第一届信息化之旅二、团队名称：飞马队三、项目目标(一)项目范围与效

14、果（质量）要求1、邀请60名关键客户（政府部门代表、重要集团客户和信息化专家）2、组织关键客户到5个信息化先进省市进行参观考察3、确保客户出行安全、满意。通过本项目加强信息化业务渗透和宣传，并收集客户具体的信息化需求。（二）时间目标：考察时间XX年XX月XX日到XX年XX月XX日（三）费用目标：30万人民币四、项目成功指标：1、邀请到重要客户的50%2、客户对活动100%满意3、30%的客户签订合作协议编制：王飞 高峰 审核：马尚 审批：张林日期： XX年XX月XX日 日期： XX年XX月XX日 日期： XX年XX月XX日31第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六

15、步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤32为什么要进行任务分解将项目所要求做的工作清楚地展示出来，而不至于漏掉重要的事情使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹容易对分解出的活动性作出时间估计和成本估算，便于制定较完善的项目计划通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术，人力资源和其它资源有利于职责界

16、定，便于各方面的沟通使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力方向便于跟踪，控制和反馈第四步 任务分解33任务分解工具WBS工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。一旦项目范围及可交付物确定下来，项目的工作就可以接连细分越来越小的工作要素。WBS就像项目的一张地图，每一递减层级代表着项目目标更加详细的定义应用WBS可以帮助项目经理确保识别所有的产品和工作要素，去整合目前组织项目并建立控制的基础，WBS就是项目具有不同细节的层级轮廓34按照项目实施的

17、顺序分。如ISO质量体系认证，按其实施的顺序分体系策划，标准培训，编写体系文件，内审员培训，内审，管理评审，终审几大块。按照项目可交付的成果分，例如软件开发项目，可分为程序，用户手册等。按照产品的结构模块分，例如，在汽车开发项目中，可根据汽车的结构分为底盘，发动机，车库，内装设，电控系统等。按照组织的职责分，如一个项目中市场部负责前期调查以及可行性分析，工程部负责设计开发，采购部负责供应商选取及材料采购，生产部负责样品制作，质量部负责产品测试和质量控制。任务分解的四个方向35WBS分解的要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现；WBS中某项任务的内容是其下所有WBS

18、项的总和一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。WBS必须与实际工作中的执行方式一致。应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。36功能（系统）分解结构产品（系统）分解结构阶段分解结构WBS分解方法37案例-工厂建设项目38案例-软件开发项目39一级节点：1写间谍小说二级节点： 1.1搜集背景资料 1.2故事大纲 1.3撰写故事 1.4联系出版商案例-写一部间谍小说（列表形式）40三级节点 1.1搜集背景资料 1.1.1去图书馆 1.1.2会见相关政府官员 41四级节点 1.1.1去图书馆 1.1.1阅读有关资料 1.1

19、.2阅读其他间谍小说 1.1.3阅读近期期刊 1.1.4查找相关城市的位置 42全部节点展开，并对每一任务设置资源，就构成了我们的分解 43第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤44网络计划方法的基本原理是:首先应用网络图形来表达一项计划(或工

20、程)中各项工作的开展顺序及其相互间的关系;然后通过计算找出计划中的关键工作及关键线路；继而通过不断改进网络计划，寻求最优方案,并付诸实施;最后在执行过程中进行有效的控制和监督。通俗点：就是理顺各个工作之间的逻辑关系（时间的先后，程序的先后），从中寻找最关键的一个路线。如何找到纷繁复杂工作中的重点？第五步 抓住重点45 以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图称为双代号网络图。即用两个节点一根箭线代表一项工作，工作名称写在箭线上面，工作持续时间写在箭线下面，在箭线前后的衔接处画上节点编上号码，并以节点编号i和j代表一项工作名称，如图所示：ijk工作名称工作名称持续时间持续时间双代号网络图技术46

21、1.如何表达工作间的逻辑关系。 （1）A、B两项工作依次进行。 AB（2）A、B、C三项工作同时开始 ABC（3）A、B、C三项工作同时结束 ABC47（4）A、B、C三项工作，A完成后，B、C开始 （5）A、B、C三项工作，A、B完成后C开始 ABCABC48（6）A、B、C、D四项工作，A、B完成后，C、D开始 （7）A、B、C、D四项工作，A完成后C开始，A、B完成后D开始 ABCDABDC49（8）A、B、C、D、E五项工作，A、B完成后C开始，B、D完成后E开始 ABDCE50（9） A、B、C、D、E五项工作,A、B、C完成后D开始，B、C完成后E开始 ABDCE512.错误表达2

22、56413严禁出现循环线路双向箭头或无箭头 jiijihkihk箭线上引入箭线箭线上引出箭线52ijk工作名称工作名称持续时间持续时间C5E6H3B1G5123456D2工作名称持续时间F3寻找关键路线？53网络图技术实际应用54从8个月到28天好的项目管理就是寻找被我们无端浪费的时间而这被浪费的时间往往是在忙忙碌碌的工作中溜走的可惜我们却不自知55第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编

23、制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤56第六步 定时定责时间进度安排时间遵循以下原则1、以终为始，倒排工期明确项目结束时间点，按照倒排工期的方法，一步步向前反推。2、并行安排，节约时间经过WBS任务分解之后，能得到一个工作任务清单，为了在有限的时间内完成这些工作，时间安排尽量采取并行安排。主要利用网络图技术对各项工作的前后的逻辑关系进行综合考虑。3、准确定位，切忌模糊时间进度表上的时间必须是一个确定的时间，比如开始时间是12月23，而不能是12月下旬。57名称编号项目经理人力资源部财务

24、部设计技术部生产管理部采购部质检部钻井设计110钻井设计 入井前准备121设备准备122材料准备123职工培训124确定参数125匹配钻头入井后观察131开钻132监控133收集数据134判断问题 135处理问题136控制钻速出井分析141出井142资料收集 143资料分析144参数修订145优化规程146总结经验完井150完井项目管理160项目管理符号表示：-审批 -负责 -辅助工作分解（WBS）部门 责任矩阵安排遵循下原则1、责任唯一性所有的工作都应该有一个责任人，而且只能有一个。负责人意味着如果该任务不能达标，要承担最后的责任。2、工作量均衡避免管理人员的天然倾向,鞭打快牛,将工作任务安

25、排给那些能干和肯干的人。3、关键岗位人员备份防范人事风险，在关键工作任务责任人突然离开时快速替补上。58第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步 质量控制第八步 风险防范第九步 事后总结第一步 确立项目确定项目化工作任务项目章程编制项目团队组建方案编制项目目标描述书编制项目工作分解结构图 项目成本预算表编制项目网络图编制项目时间进度表与责任分配矩阵编制项目质量因果关系图编制项目风险管理表编制项目交接文件清单项目总结报告有效沟通项目管理九步简化法步骤591、找出项目最可能出现的问题/质量缺陷。2、采取头脑风暴的方法，找到该缺陷可能存在的诸原因。3、用

26、鱼骨图将原因分析的结果呈现出来。4、对原因进行排序，找出质量问题的主因。5、制定改善项目质量的对策。如何保证项目按照既定目标前行？第七步 质量控制60万事皆有因:问题无时无刻不在我们周围。问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正原因。61鱼骨图的定义:1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或

27、者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 62事实推定推定推定推定不活泼是为什么改善活动不活泼件数少是为什么不能发现是为什么不了解作业是为什么不教授是为什么实际工作人员不了解前后工程不能发现职场的问题点提案件数少中骨【事实】没有作业训练计划所以所以所以所

28、以所以可以改善绩效的培训提案件数少不能发现问题点不了解前后工程只教授自工程作业没有作业训练计划只教授自工程作业636M方法常规图：问题人员测量环境方法设备材料中间原因641.WHAT做什么去除不必要部门和动作,改善对象是什么？改善目的是什么？是否无其他可做？应该做些什么？2.WHERE何地改变场所或场所的组合，作业或作业者的方向是否在正确状态？为什么在那地方做？在何处做才是效率最高？3.WHEN何时改变发生的时间、时期或顺序。为何在那时做？是否在别的时间做更有利？4.WHO何人人的组合或工作的分担，重新加以检查讨论。为何要这个人做？是否有可以做的更好的人？5.HOW如何做改变方法或步骤，使所需人力更减少，熟练度较低，使用费用更低的方法。为何要这么做？有无其他可替代的更好的方法？6.WHY为何将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问，均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。为何要照目前的工作方式进行？有无其他任何补充和改变可以更好？重点放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。65案例：送货时间太长环境工具/设备方法人送货时间太长太多的电话未听到声音电话系统故障Beepers运转不正常无遥控器不清楚谁接听搬运工太少66第二步 组建团队第三步 明确目标第四步 分解任务第五步 抓住重点第六步 定时定责第七步