2022年人力资源管理总结

1、人力资源与其他资源的关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳企业可持续发展与人力资源的关系企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据 使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 企业的核心能力来源于企业的核心

2、人才与员工的核心专长与技能（企业内人才的分类）影响人力资源管理模式的因素 人性假设行为特征社会属性基本需求心理属性自然属性激励特征个性特征人力资源管理的理论基础人力资源管理基本原理 1.激励强化原理2.系统优化原理3.反馈控制原理4.弹性冗余原理5.互补增值原理6.利益相容原理7.公平竞争原理8.信息催化原理9.主观能动原理10.文化凝聚原理国内外学者对人力资源管理角色的定位现代企业人力资源管理者的角色国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企

3、业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程全员人力资源管理理念下的企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源

4、管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到

5、自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理

6、性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织战略性

7、人力资源管理运行系统的六大系统六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系 选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的培训开发系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于KPI指标的考核系统战略性人力资源管理运行系统的一个核心价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位职位分析在人力资源管理

8、中的基本用途培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、

9、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析成果在HRM中的应用知识经济对职位分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作知识型工作对职位分析本身的挑战对职位分析方法的挑战对职位分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡OCB来弥补职位说明书的不足应对挑战的方法人力资源规划：责权划分制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定组织战略目标PP制定人力

10、资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP战略规划现有HR核查HR需求预测HR供给预测HR净需求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展HR过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前退休、缩减工作时间HR短缺加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行反馈影响供给因素 现有HR 预期职位空缺 劳动市场 社会政策模式一模式二：人力资源战略规

11、划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。人力资源战略规划的基本程序 1、确认企业经营战略 2、现有人力资源盘点 3、人力资源需求预测 4、人力资源供给预测 5、制订人力资源战略规划 6、执行人力资源战略规划和实施监控 7、评估人力资源战略规划人力资源获取与再配置的系统模型 组织战略人力资源规划人员需求计划绩效考核绩效改进需求职业生涯发展工作轮换需求人员招聘与甄选外部招募策略外部招募技术人员甄选技术人员录用程序人力资源再配置职位升

12、降与工作轮换竞聘上岗与末位淘汰人才退出与内部创业待岗与裁员管理工作（职位）与人的动态匹配人力资源获取需 求人力资源获取的途径与方式方式客观依据方式外部劳动力市场内部劳动力市场招聘的理论准备-能岗匹配原则原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人能岗匹配原则在招聘中的应用(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用 中级管理者高级管理者内容 岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位

13、分析即可列出拟招聘岗位匹配清单【实例一】 某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单： (1)学历不必太高，只需大专或本科学历； (2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历； (3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高； (4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高； (5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； (6)有稳定的婚姻

14、和家庭生活。我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。实例分析人力资源招聘录用的四个阶段1、招聘准备阶段（制定招聘计划、明确招聘策略、组建招聘团队、选择招聘来源和渠道）2、招聘实施阶段（应聘申请受理、笔试、面试、人员测评技术）3、招聘录用阶段（录用决策、吸引优秀的应聘者、通知应聘人员、签订劳动合同）4、招聘审核阶段（招聘成本评估、录用人员评估、招聘小结）初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者分

15、析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者依据招聘标准进行筛选录用绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效管理体系及流程 战略规划1经营管理（绩效）目标与计划2绩效监控（绩效辅导沟通）3绩效考核4绩效评估（考核结果用于改进培训、分配和激励）绩效改 进循环企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果

16、目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标是指：SMART 原则S：具体的（specific）反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）量化的 A：可达到的（attainable）可以实现的 R：相关的（relevant）与公司、部门目标的一致性 T：以时间为基础的（time-based）阶段时间内 明智的SMART 原则工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标绩效评估考核的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法绩效评价者误区种种 晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 评价者个人偏见 溢出误差外部人员招聘吸收培训开发