高效管理者——翰德智库课件

1、人才与管理系列课程之一翰德智库，为结果负责，更落地、更时效的陪伴企业成长！北京翰德智库企业管理有限公司主讲：孔令法优秀管理者的速成目录人的管理01事的管理0203自我管理04番外篇人的管理 管理者与领导力 管理从沟通开始 向上管理 向下负责 胜任力模型与搭建 团队工作量的饱和 情感管理管理者与领导力走向管理的第一步：角色再造工作内容上从做业务到做管理工作方式上从个性化到组织化人际关系上从情感关系到事业关系工作目标上从个人目标到团队目标管理方式上从指挥到授权管理者与领导力基于影响力下的领导力传统因素职位因素资历因素品格因素才能因素知识因素情感因素管理者与领导力情境领导领导者应随组织环境及个体变换

2、而改变领导风格及管理方式领导的本质是激励努力成为教练式；领导授权的真谛：放风筝管理者与领导力管理者的能力素养：内圣外王平衡学问决策学问包装学问强权学问变通学问藏权学问说话学问驭下学问内圣外王 消除矛盾于无形的平衡学问 方圆互用的变通学问 提升个人影响力的包装学问 识人用人的驭下学问 无声无息显威力的藏权学问 释放权利能量的强权学问 进退自如的决策学问 滴水不漏的说话学问管理从沟通开始沟通三要素主动关心心态自私：关心只在自己和亲戚好友以内 自我：不关注他人的利益和感受 自大：我的想法就是答案，强迫他人接受。一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。 关注他人的状

3、况与难处 关注需求与不便 关注他人在意的可以炫耀的一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。 在他人需要时主动帮助他人、反馈信息。 主动支援：当他人和下属存在问题，你主动 采取措施了吗？ 主动反馈：主动向他人解释，主动向领导请 示汇报。沟通的途径沟通三要素语言行为文字基于语言的沟通更直接,沟通是语气语调的把握可以得到不同效果一个眼神、一个动作的暗示能够起到传神作用，适合默契的两人，得到意会之意适用于正式场合，交流更有逻辑性，同时易于备案、备查。不要坐等老板出错把老板当做普通人看待不要坐等老板出错，你们是绑在一起的蚂蚱，你有责任给他指错，有责任管理他，只有把它管

4、理好了你这条船才能待的长久、安全！向上管理何关系都是相互的，你也需要让你的老板了解你：你的业绩、你的所长和潜力、你的工作进展、你对他的决策的反馈。只有你的人在老板心中有分量，你说的话、做的事才能在他心中有分量。为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。 彼得德鲁克德020103050604不要蔑视老板不要当众让他难堪不要越级汇报工作不要先斩后奏不要让他感受到威胁不要联合同事集体进言六大禁忌向上管理：向上管理的六大禁忌为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。 彼得德鲁克德向上管理：向上管理的5个方面01管理老板的危机02管理老板的期待03

5、管理老板的时间04管理老板的进度05管理老板的边界用老板可以接受的方式管理老板的5个方面向下负责向下负责：为下属提供机会为下属提供发展机会对下属工作结果负责对下属的成长负责胜任力模型选人有依据努力有方向行为有指导培养有目标胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。胜任力模型的搭建采取集体讨论形式或问卷调查形式确定胜任力模型的具体要素。然后简洁化要素文字。

6、要素确认要素细化将单个要素细分如职行力可以分为：优秀、较好、合格、较差、非常差等项将要素罗列在权重分析表中，同样采取集体谈论形式确认各要素权重，算出各要素科学占分比例权重确认评分计算通过员工自我填写或领导打分等形式最终填好表格，并按照权重等计算出员工总体得分一二三四胜任力模型的要素确认 对于多元化集团型公司比较常用的是问卷调查法 对于中小规模公司比较常用的为集体讨论法案例：IBM公司中高层管理者胜任力模型要素确定表胜任力模型的搭建：权重确认组织认知自我认知积极进取结果导向主动积极执行力协调能力组织能力团队合作领导能力战略思维系统思考客户意识经营敏感变革管理权重百分占比组织认知100000000

7、0000010.9524自我认知01000111111111109.5238积极进取1011000100000154.7619结果导向110111111111111312.381主动积极1100011110000065.7143执行力111011111111111312.381协调能力1010001110000054.7619组织能力1010000100000032.8571团队合作1000000000000010.9524领导能力1010000110010165.7143战略思维1010101111100198.5714系统思考1010101111000187.619客户意识10101011

8、10110198.5714经营敏感101010111111111110.476变革管理1000101110000054.7619权重确定方法：纵向指标比横向指标重要时输入1（红色字比白色字重要），否则为0。胜任力模型的搭建：要素细化与评分计算项目选项区间选项级别ABCD结果导向工作以结果为导向并能超额完成预定量化目标。（完成目标值在110%以上）工作以结果为导向并能勉强完成预定量化目标。（完成目标值在80%以上）对工作目标主导不够，不能完成量化目标。（完成目标值在80%以下）工作无量化目标（只能完成目标值50%以下）执行力执行力非常强，并能推动集团的业务进度（举例证明）执行力强，无工作拖沓现象

9、，做到日事日毕。工作时有拖沓现象。工作拖沓较多，并影响到相关业务或他人的业务进展。岗位专业知识与技能专业知识与技能丰富，并能积极主动带动整个公司专业化建设，带出优秀业绩团队。专业知识丰富，能够带领团队完成专业绩优秀的业化建设。专业知识尚可，但不能带出优质业绩的团队，团队业绩较差，个人业绩尚可。专业知识欠缺，团队业绩与个人业绩较差。自我认知经常做团队的自我分析自我批评，主动寻找突破，产生良好的结果，并使自己与团队有明显的进步（有业务和销售数据增长率可依）能自我认知自己与团队的不足，主动寻找突破，如培训、分享等提升自己与团队能力的手段能自我认知不足，也有想法学习与改进，但没有实际的行动案例。没有自

10、我认知意识，或有但没有任何改变想法。（表现为：不承认自己的缺点与不足）战略思维有整体战略思维意识，并能给公司提供书面的和有效的整体战略建议，被公司采用后产生优良的效果有整体的战略思维意识能够形成完整的书面报告。并积极向领导沟通传达自己的报告价值。有零散的战略思维意识，多通过语言的形式向上级传,答战略想法与建议。（有事例可依）无战略思维意识，或有但没有主动向上级传达战略想法单项分值计算方式：单项百分占比*所选项值/最大选项值如：结果导向如果选则B的分值计算如下：结果导向=12.38*3/4=9.28分算选项值： A：4 B：3 C：2 D ： 1工作量不饱和出现的负面作用一个不称职的官员，可能有

11、三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系作为管理者都希望自己团队人数的增加，便于强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就

12、发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。帕金森定律：官僚主义的别称现象员工日报，便于发现工作量饱和情况每个领导者都会有过团队成员工作不在状态，工作量不够饱和的担忧。作为合格的领导者必须及时发现这些现象建立团队日报制度将日报制度当成本团队的团队文化对待 日报是写给员工自己的，便于养成员工日总结的习惯 领导可以通过日报内容分析工作量饱和程度 日报必须发给领导，但并

13、不代表领导每日细心查看怎么处理员工工作量不饱和现象在出现不饱和的现象的时候，最好的办法就是和员工直接交流，在其中看看员工的想法，这样能起到事半功倍的效果。整个过程了保持微笑，心态平和，象朋友聊天一样，不能让员工感觉出上下级的压迫或是像员工做错事来让他做检讨。 寒暄，可以简单地说一下某某进公司来都没有很正式地谈过话，对你的状况也没有完全了解，自己在这方面做得不是够好等等，让员工放松心理。010203040506让员工就自己在公司的工作内容及表现作一个具体地说明，做什么、做得怎么样、有没有遇到什么问题需要协助、上下级关系如何。就领导认为的工作内容着重沟通，看看他具体的工作方式、方法是否和领导认为的

14、一样，然后提出领导的疑问看他如何回答。根据访谈结果，如果是因为员工做得不够细化，就在细化上要求，如果是工作内容不够就适当的增加或调整相关工作内容或开始展开人员优化工作。告诉员工这个面谈的目的只是了解一下的工作状况，不要有什么心理压力或负担，以后工作中有问题可以及时与你联系或反应。了解员工不饱和的原因，看是否与实际情况相符，让员工自己提出改善意见。感情管理民主管理是沟通人与人的感情的种行之有效的方法。要调动人的积极因素，发挥职工在企业管理中的作用，必须落实到对人的有效使用上。形象管理指管理者以身作则，为人表率，用自己的行为来体现人的感情，用自己的形象来影响职工，并建立良好的人际关系，从而产生凝聚

15、力。情感管理现代管理的发展趋势是从对物的管理转向对人的管理。人是管理活动的中心，也是使用各种管理方案的基础，管理者必须将主要精力放在对人的管理上。感情管理的误区纠正1234感情管理又是一个动态活动过程。因为感情是随着客观环境和企业内部情况的变化而变化的。感情管理是一个不断启发、诱导、抑扬和协调情绪和情感的发展过程感情不是自发产生的，是在社会实践活动中对客观事物和对自身态度的反映，因此，感情管理是社会实践活动的过程感情管理是管理者有意识有目的的活动过程。激活职工的积极情绪和情感，建立和谐、友谊、团结、融洽的战斗集体，提高工作质量和生产效率的管理过程。感情管理是管理者遵循心理活动有关的规律，采用科

16、学方法和手段，积极有效的组织活动过程。感情管理不是凭感情用事，它具有自己的特定含义。感情管理的案例2003年，阿里巴巴的一名员工去广州出差，回来的时候，突然发烧。那是非典最严重的时期，大家都很敏感，很快这个员工就被送进医院，说是非典嫌疑。第二天，阿里巴巴接到杭州政府通知，公司被隔离。当时，阿里巴巴超过500人被隔离，是当时为止规模最大的，让整个杭州都如临大敌。换做一些公司可能就此解散，但是阿里巴巴坚持住了。这个时候阿里巴巴的员工充分展示了感情管理的力量，员工自发将工作的电脑、文件等带回家，公司员工回到家里没有放弃工作，没有放弃阿里巴巴，并把对公司的感情传导给了家人，那几天全世界的客户打电话给阿里巴巴的时候，会发现电话里面回答的声音有老人，小孩，因为阿里的员工回家以后