对下级员工的工作要求.doc

1、第一篇：如何考核你的下级员工如何考核你的下级员工以晋升周期为一个考核时段，考核内容主要从以下几方面进行评定、工作态度1、上班期间是否把工作放在第一位，要求对自身工作有强烈的责任感;2、对上级下达的任务要求表现出积极配合的态度;3、遵守公司规章制度，严守岗位，能为员工做好表率;4、对于员工的过失勇于承担责任；5、日常工作的完成情况（总部事项的完成、门店事情的处理、日常工作检查记录的完善等等）；、业务技能1、从员工每月考核的内容及成绩体现主管对员工业务技能培训的效果;2、技术员对所管辖门店设备维护的频率考核主管的设备处理能力;3、巡店时门店前台及各部门对当店信息部设备维护的反馈信息;4、员工的设备

2、处理能力、错单率、异常事件的处理能力等等;三、管理监督1、员工对其是否存在不满、日常管理的合理化;2、善待员工、合理安排日常工作;3、注重员工培训，激励员工之间相互协作精神，有团队意识;4、对部门工作出现失误时的处理方法与应对措施;5、门店异常突发事件的监督及处理方案；6、在管理方面是否有创新精神；四、指导协调1、所管辖门店人员及设备的了解，特别是员工工作积极性的调动;2、主动积极地改善员工的工作条件，有计划地提高员工的业务技能与工作素质;3、能有效地协调门店之间的人员变动与指导员工处理门店的突发事件;4、能协助门店完成大型活动及季度盘点的协调工作;五、成果体现1、正确了解自身的工作内容，使部

3、门工作有序有效地进行;2、自身及员工的考核成绩优秀；3、考核周期结束后成绩是否达到预期目标及计划要求;4、工作总结内容是否真实有效; 实施步骤如下1、巡店考核（30%）每月巡店一次，针对上述五方面进行评估;2、总部考核成绩（30%）借鉴总部的考核成绩及培训内容的学习态度;3、员工的综合评定（30%）每月员工的总结情况及考核成绩作为依据;4、日常工作记录、盘点工作的完成情况（10%）日常工作的完善及盘点是否存在失误；5、出具综合评估表，当事人确认签字，以此作为晋升依据；第二篇：下级员工对上级满意度调查表下级员工对上级工作满意度调查问卷下级员工对上级工作满意度调查问卷工作尊敬的各位员工您好！非常感

4、谢您能在百忙之中参加这次调查活动。此次调查的目的在于了解您对我司上级领导及管理人员领导方式的满意情况，问卷采 用不记名方式，请您根据实 际情况如实填写，我们承诺将会对您的填写结果完全保密。 谢谢您的支持和合作。祝您工作愉快！您所在部门您对领导素质的满意情况您对领导 素质的满意情况*您对领导素质的满意情况A非常满意B满意C基本满意D不满意E 非常不满意您对领导能力的满意情况您对领导能力的满意情况您对领导能力的满意 情况A非常满意B满意C基本满意D不满意E非常不满意部门主管奖罚分明，部门 主管奖罚分明，公平公开公正情况部门主管奖罚分明A完全能做到B基本做到C偶尔 徇私D按个人意愿执行部门主管布置任

5、务清晰，责任到人，有始有终，执行有力部门主管布置任务清晰,责任到人，有始有终，执行有力部门主管布置任务清晰A始终做到B偶尔有偏差C完全乱套部门主管吃苦在前，敢挑重担，有团队意识，先部门后个人，以部门整体利益为先*部门主管吃苦在前，敢挑重担，有团队意识，先部门后个人，以部门整体利益为先*部门主管吃苦在前A基本做到B偶尔指挥别人，自己不做事C光说 不做部门主管对同事提出的意见与建议处理情况部门主管对同事提出的意见与建议处理 情况A及时答复并说明是否采纳C不答复也不采纳当同事之间发生矛盾时，您认为部门 主管应该当同事之间发生矛盾时，您认为部门主管应该当同事之间发生矛盾时A先查清 矛盾缘由再公正处理B

6、基本能公正处理C未调查清楚，听信一面之词部门主管是否能够 及时发现我的努力和工作进步，并进行表彰；当我遇到困难时，部门主管是否能够及时 发现我的努力和工作进步，并进行表彰；当我遇到困难时，部门主管是否能够激励和部 门主管是否能够及时发现我的努力和工作进步鼓励我，并帮助我解决困难鼓励我，并帮 助我解决困难* A是B偶尔能C否B及时答复但但不予采纳，未说明理由部门主管是否粗暴的管理方式管理员工粗暴的管理方式管理员工部门主管是否粗暴的管理方式管理员工A经常有B偶尔有C没有D如有粗暴方式请举例您认为部门流失率大与主管领导有关吗部门流失率大与主管领导有关吗？10.您认为部门流失率大与主管领导有关吗？ A

7、有关，都是他们的责任B有一定关系，不全是C没有任何关系，离职员第三篇：如何让下属员工做好工作如何让下属员工做好工作作者舒化鲁管理的目的就是做好工作，做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标，这也就是 把事做成。如何才能让被管理者做好工作，这是管理学必须探索解答的问题。在此我们把 对这一问题的解答概括起来，名之为管理成事定理，也就是对通过他人做好工作的条件作 一个概括性界定。海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型擦桌子。他说，擦桌子的工作是一项极 其简单的工作，只要每天定期擦五遍就达成了好的要求，并由这个好的要求制定其岗位工 作标准，每天擦五遍桌子。可是，如果没有外在监督，他第一天可能擦五遍，

8、第二天可能 只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也 许只会擦两遍、一遍。第五天甚至会 认为反正都差不多，不擦也没事，就干脆一遍也不擦了。张瑞敏认为这是中国人的特性。 其实还不准确，应该说世界上所有人的特性都是如此，美国人、法国人、日本人也都不会 例外。其差别仅仅在于中国人不喜欢有完整具体的行为约束，爱自作主张，会钻空子而 已。有标准没有监 督和约束，就不会有人不折不扣地按照标准行事。管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与 这个组织的成员把工作做到位、做好的整体程度正相关，与

9、没有做到位、做好的工作的关 键性程度负相关。管理成事定理的内涵可表述如下要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支 持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。如何才能让他人把工作做好？概括起来就是能力素质、意志意愿、热情耐心、资源 支持、评价标准、程序方法六个条件的满足。1、能力素质条件对于任何一项工作，仅仅想做好，还远不能保证能做好。只有被管理者具备做好这一 工作的能力素质，并且又愿意付出努力，这才可能把这一工作做好。这 种能力素质包括心 理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容。只有这四个方面的实际，完全 与所要做的工作相适应，被管理者才有可

10、能做好这一工作。能力素质条件是做好工作的前 提条件，被管理者不具备相应的能力素质，单有一种美好的主观愿望是没有用的。并且这 种能力素质，是一种硬约束，不具备就是不具备。如果没有充分多的时间让被管理者通过 学习和修炼，提升能力素质，让他把要他承担的工作做好，就是绝对不可能的。2、志意愿条件。意志意愿条件的内涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志动因，在主观动机上想 做好工作，并愿为做好工作付出努力时，才可能把工作做好。这也就要 求通过一定的方式，把本来不属于被管理者所寻求的目标，转化为被管理者希望达成的目标。至少转化成 他所寻求的一种间接目标，使他明确地感觉到，做好这个工作也是他自己的意愿。要做

11、好 任何一件工作，哪怕是很简单的工作，就像前面所讲的擦桌子一样，如果做工作的人，没 有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，这个工作也就不可能做好。正是从这个意义上 讲，意志意愿条件是通过他人做好工作的首要条件3、热情耐心条件这一条件的内涵是，只有保证他人在做好工作上具有稳定的意志意愿，并持续不断地 进行努力，才有可能把工作做好。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就 会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，进而导致放松要求，降低努力程度。这就不 免导致本来很容易做好的工作，也难以做好。而现实中的工作一蹴而就的少，不可能像捎 手帕一样简单、轻松地一次转手就完成了。更多的是不仅要付出不懈

12、的努力，而且还要克 服工作中可能出现的种种艰难险阻，甚至还要蒙受挫折。这就必须有不断的内在激励和外 在激励，维持其热情耐心，稳定其意志指向，使被管理者形成坚忍不拔的毅力。4、评价标准条件。这一条件的内涵是，对做好工作的好的标准，必须事先有明确的界定，使管 理者和被 管理者双方都明确，对这特定工作进行评价判断的尺度是什么，怎样才算是好，怎样是不 好，使被管理者有努力的方向和自我评价的依据，使之能自主把握工作的进程。如果没有事先约定的评价标准，被管理者仅仅通过自己的猜度和想象进行界定，这就不免与上司主管 的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不成目的。 在现实中，人们总

13、是想当然地假定下属员工完全明白这个好的评价 标准，但往往他们自己 也不甚明了。在对下属员工的工作绩效进行考核时，总是因为没有确切的评价标准而发生 考核不准确、不客观的事。如果是这样，即使不会影响员工已完成的工作，也会因为考核 评价不公正、不公平、不客观、不准确、不全面而影响他们对下一工作的努力程度。5、资源支持条件。这一条件的内涵是，做好工作必须具备相应外部资源的支持，其内容包括材料场地、设 备工具、人员配合等等。这是他人做工作的能力素质要求之外的条件。任何一项工作，无论 简单还是复杂，都必须授予对应于做好工作所必需的外部资源的支配、使用权，否则也就不 可能做好工作。巧媳妇难为无米之炊，更是难

14、为无锅、无水之炊。并且授权提供的外部资源 支持，还必须与工作本身的要求相适应，只要任何一点不充分，也都会影响工作的最后质量。 外部资源条件不具备，或者不充分，这不仅会增加做好工作的困难程度，而且可能直接降低 员工做好工作的信心，使之产生挫折感。要让下属员工发挥主观能动性，但也必须有发挥主 观能动性的外部条件，没有外部资源的支持，至少必须给予政策上的支持，政策也是一种资 源。6、方法程序条件。这一条件的内涵是，做工作的人，必须清楚，运用什么样的方法程序才能圆满地完成工作。这一条件与能力素质条件有联系，但不完全相同。能力素质条件并不需要对具体工作的 方法程序都有全面完整的掌握，而完成具体的工作却必

15、须明确具体的方法程序，才能保证其 效率。被管理者有对应的能力素质，事事都让 他自己探索，寻求完成工作任务的方法程序, 这就必然会降低效率。所以，这一条件要求，做好工作的方法程序，无论岗位员工是否原已 把握，都必须事先做出界定。被管理者尽管可以通过改革创新找到更好、更有效率的方法程 序，但事先界定的方法程序可起到对他的改革创新效果的约束作用。任何人都可以在做事的 方法程序上创新，但必须保证能比事先约定的方法程序投入更少、效率更高。以上六个方面的条件，是一个整体，缺少任何一个方面都不可能通过他人做好工作。 在现实中之所以有下属员工没有做好的工作，也就是因为作上司主管的，没有全面完整地 为下属员工创

16、造出做好工作的六个方面的条件。没有做好工作，其责任应该都在上司主 管。所以海尔的80/20原则，强调下属员工没有做好工作，上司主管要承担80%的责 任，其道理也就在此。如果要具体地定义什么是管理的话，为下属员工做好工作创造出对 应的六个方面的条件就是管理。从这个意义上讲，下属员工的工作失误，上司主管，不仅 要承担80%的责任，而且应该承担100%的责任。第四篇：如何给下属分配任务建议怎样给下属分配工作任务？解决方案一经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和 权力。经理如何发

17、布命令对下级员工的工作要求.发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经 理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要 么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至 阻碍了经 理的成长，减弱了经理的影响力。在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可 以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干 的最好的员工” O 对下

18、级员工的工作要求-这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工,也是老板眼里干的最好的员工。这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交 给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职 责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未 来经理合理配置人 力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是？经理经常发布一些

19、未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令 让员工不知所云，茫然无措。发布命令正在成为经理职业发展的一个瓶颈。经理发布命令中的常见问题没有找对人。这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情 交给令自 己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应 该有哪些部门哪些 人负责，全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙 碌的经理，这种经理在忙 起 来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是 抓来就用。这就是没有找对人没有说对事。有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之 前就匆匆找到下属简单交代两句，然

20、后再匆匆从下属眼前消失。这种发表命令很容易导致经理自己 都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有 时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下 降。没有说清楚。有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。使得 员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的 问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。再者，由 于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不 但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。员工发布命令不明确的

21、原因很多，主要有如下几个方面个人喜好。有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全 不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。责任心。一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自 己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。但是 不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推给他 们，责成下属办理。这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确工作忙。由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量 的事务性工作。工作忙处理的速度就要快，所以经理总是

22、快速地把一些 命令发布出去，根 本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。不会。所有的经理都懂管理吗？也许都会。那么，所有的经理都会管理吗？这个问题 恐怕都打一个问号。我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的 困扰，他们中有的人真的需要加强学习。经理如何发布命令？让工作的节奏慢下来。以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在 我们应该 换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能 更好地保证经理的工作效率。明确命令的要求。当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首 先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成明确办事的员工。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的 员工。传达命令。将所要办理的事情明确清晰地