房地产项目营销团队精细化管理讲义（226页）

1、项目营销团队精细化管理二O一一年五月二十九日引 言各位领导、同仁：大家好！ 2011年，面临国家房地产市场“限购”、“限贷”甚至“限价”的“三限”严峻形势，同时，集团营销系统正步入公司化转型的开创阶段。 面对如此的现状和挑战，我们坚定地坦然面对，迎难而上。从无到有，从有到优，构建营销新格局，开创营销新局面。 今天我与大家共同来探讨分享团队精细化管理的一些学习、思考和感悟，以期对我们今后的工作、企业的发展有所帮助，不妥之处还请大家海涵、指正。目 录第一部分 团队和精细化管理的内涵第二部分 标准项目营销部第三部分 项目营销部负责人角色素描第四部分 项目营销部团队管理第一部分团队和精细化管理的内涵团

2、队和团队管理目 录团队的定义团队发展的生命周期团队管理认识的误区团队领导风格团队激励方法团队精神团队管理的理想状态团队的定义 由两个以上具备知识与技能互补，具有共同的目标和价值体系，互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。 团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。1+12甚至3团队发展的生命周期组建期所有团队成员明白：“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？形成团队结构框架，建立团队与外界的初步联系。动荡期成员与成员之间、成

3、员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。沟通、激荡、磨合。稳定期团队形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所信任。高产期养兵千日，用兵一时。高度互信、彼此尊重。整个团队熟练掌握处理内部冲突的技巧，通过合作追求团队的成功。调整期思考已形成的规范，经过民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。团队管理是本体建设部的事团队管理就是考核团队管理就是优胜劣汰团队考核指标过多过杂团队沟通不彻底、不连续团队管理认识的误区团队领导风格民主集中制先人后事善用人长

4、，发挥优势避免人短，贵在组合分类管理，区别对待善待“罗文”“热炉”法则不断认可新目标和愿景荣誉和头衔适度授权开展活动团队激励方法真诚赞美传递激情树立榜样特别指导团队聚合人心齐，泰山移 服务精神尊重个人的兴趣和成就向心力 凝聚力团队精神大局意识协作精神服务精神团队管理的理想状态1.明确的目标2.共同的准则3.充分的信任4.自由的沟通5.合作与互补6.共赢与共享形 整 神 聚精细化管理目 录一个私人管家的24小时绿城为什么推行精细化管理？精细化管理的定义精细化管理语录一个私人管家的24小时6:00-7:00熨报纸，制定一天的菜谱。叫主人起床。进门后先把早餐放下，然后把报纸递给主人，把窗帘拉开。护卫

5、主人上班。保护主人上车时，管家要面向车头，打开车门之前要左右环视一下。打开车门后管家应站在车门的后面，这样如果有紧急情况前面有车门挡着，后面有管家挡着，可以确保主人的安全。处理日常事务，安排午餐。7:30-8:008:00-9:309:30-15:0015:00-17:30陪同主人出行。至少设计两条路线，预防堵车。路线的安排中一定要有医院，如果有突发情况比如小孩受伤，马上可以送去就医。安排晚宴。确定菜单及饮料。铺上刚熨过的台布；确定椅子的位置。摆放鲜花和烛台。布餐具，根据上酒的顺序来调整杯子的位置。熟记各位客人的姓名及喜好。控制上菜顺序、速度，处理任何突发事故。17:30-19:3019:30

6、-21:0021:00-22:00送别客人，安排小时工或保姆整理房间。提醒主人转天的事务，挑选相应的服装。22:00-6:00休息。为什么公司要实施团队精细化管理？是折腾？是和自己较劲？每天这么繁忙，报告、报表、客户、成交、投诉工作基本面能维持就不错了！是所追求的工作目标？是历史使命？是社会责任感？精细化管理首先是一种态度，是一种意识，是一种心力，是一种坚定的意志力！是正确高效地把工作做好，是内心的足够强大和坚持不懈的努力！ 绿城为什么推行精细化管理？ 是营销团队管理的需要。是营销“公司化”进程的需要。是绿城集团“精品战略”的核心内容。精细化管理到什么程度算是精细化管理呢？精细化管理评判的标准

7、是什么？把集团的规定动作全部做到位就算是精细化？70分精细化VS标准化精细化不是标准化，标准化容易同质化。精细化是标准化的深入与升华。精细化管理，将公司的规范、标准、制度执行到位，而且更进一步，更深入细致一点。24精细化管理的定义复杂的事情简单化简单的事情流程化流程的事情定量化定量的事情信息化精细化管理=具体明确的工作目标=精准衡量每一阶段的工作进程和可能达到的效果使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。把小事做细，把细事做透。简单的招式练到极致就是“绝招”。每天问一遍：是你解决了问题，还是你成了问题的一部分？中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制

8、度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。精细化管理语录精细化管理语录1%的错误会带来100%的失败；“100-1=0”。管理包括“管”和“理”，“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。规则包括程序和制度，程序需要训练，制度不必学习。规则提高一次做对的概率，流程减少衔接的摩擦。一个成功的团队没有输家，一个失败的团队没有赢家。没有考核就等于没有制度，不与分配衔接就等于没有考核。聘用或起用新人：考察时多发现缺点，使用时多了解优点。不要责怪辞职的人不忠，要诚恳地请教他为何离开公司。领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。大胆用人，小心保护，允许出错，改过则进。明确、准确、精确：必将成为管理者孜孜以求的

9、三级跳。精细化管理语录精不是从无到有，而是从有到优是对精致的追求细注重工作的整体性、系统性与专业性是对完美的坚持精细化的终极目标是人性化，关照人的感受。实行刚性的制度，规范人的行为，以形成优良的执行文化，创造愉悦的工作环境与丰盛的人生！第二部分标准项目营销部目 录 标准项目营销部工作职能 标准项目营销部组织架构 标准项目营销部人员动态配置表“1+1”销售服务模式组合原则“1+1”销售服务小组成员职责 置业助理成长阶段和晋级机制 薪酬体系 “1+1”销售服务小组模式实施注意事项 工作案例标准项目营销部工作职能 项目营销部日常工作职能主要分为4个模块。 （“小公司”）营销管理客户服务项目拓展本体建

10、设项目营销工作营销管理客户服务项目拓展本体建设案场管理市场调研行政管理策划推广数据档案可研分析资源库建立培训考核梯队建设绿城会员服务客户维护标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式营销部经理营销部副经理置业顾问/策划执行置业顾问/业务行政置业顾问/绿城会置业顾问置业顾问置业助理置业顾问营销部助理经理行政管理组织架构图1业务管理组织架构图2营销部经理/副经理1+1销售服务小组1+1销售服务小组1+1销售服务小组置业助理经理/置业顾问置业顾问置业顾问1+1销售服务小组置业顾问置业顾问/业务行政置业顾问/策划执行置业顾问/绿城会置业助理说明：“1+1”销售服务小组把业务行政、策划执行、绿城会等工

11、作分解兼任，分解后由组长负责，组员配合执行。标准项目营销部人员动态配置表表1 单个项目营销部人员配置标准岗位名称公寓及城市综合体别墅15万以下15-50万50万以上10万以内10-20万20万以上部门经理1人1人1人1人1人1人部门副经理01人1人01人1人置业助理经理1人1人1人1人1人1人置业顾问（含兼职人员及置业助理）5-6人6-7人8-9人5人5-6人7人合 计7-8人9-10人11-12人7人8-9人10人备注：营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大，销售中心开放，开盘及项目交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点。表2 单个项目营销部人员动态配置标准备注：同一团队负责销售多个项

12、目且在同一案场的，每增加一个项目，根据实际情况增加1-2个“1+1”销售服务小组。产品类别项目规模前期阶段销售中心开放开盘持续销售尾盘期（末次销售）交付期注销期公寓及城市综合体15万以下2人6人7-8人6人4人1人15-50万2人6人9-10人6人4-5人1人50万以上 2人7人11-12人7人5-6人1人别墅10万以内 2人6人7人5人4人1人10-20万 2人6人8-9人6人4-5人1人20万以上2人6人10人6人4-5人1人“1+1”销售服务模式组合原则“1+1”销售服务组长人员候选资格非主持部门工作的副经理（置业经理）置业助理经理上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问“1+1”销售服务组

13、长确认流程或“1+1”销售服务组员人员候选资格2011年前入职的置业顾问2011年1月1日后入职的置业助理或“1+1”置业助理2011年新进公司员工（已有一年及以上房产销售经验）工作未满3个月者或未经考核晋升为置业顾问的为置业助理；或2011年校园招聘新员工（无房产销售经验）工作未满12个月或未经考核晋升为置业顾问的为置业助理；岗位配置满员状态的项目营销部备注：如当地有新项目拓展需要，可适当配置1-2名置业助理。非主持部门工作的副经理（置业经理）置业顾问+置业助理经理上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问岗位配置缺编状态的项目营销部备注：特殊重点项目可在营销公司总经理审批

14、后适当配置1-2名置业助理。非主持部门工作的副经理普通置业顾问+置业助理经理上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问普通置业顾问普通置业顾问 置业助理（新员工）“1+1”销售服务小组成员职责销售服务小组组长职责职责1、完成自我日常客户接待工作；2、协助、辅导组员对重点难点客户进行背景调研、需求分析；3、制定个性化置业方案并对最终成交进行推进与指导；职责4、对组员进行“传、帮、带”培养及指导，分阶段提高组员各项业务能力；5、在限定时间内（根据集团新员工辅导办法）带培出合格的置业顾问。销售服务小组组员置业顾问职责1、置业顾问具备独立开展客户接待、客户拓展的能力；2、协助组长做好客户服务衔接、补台等工作

15、；置业助理职责置业助理在组长及部门负责人的指导下分四个阶段逐步展开销售服务工作；“1+1”销售服务小组工作案例【工作案例】取长补短 合作博赢 销售主管S是部门最早的一位同事，客户资源积累丰富，与老客户之间的情感也维系得非常好，经常有老客户介绍新的客户前来看房。项目热销期间，S往往一整天跑在工地现场忙着带客户看房源，因而经常没有时间更好得处理客户的签约工作和各种售后服务。 置业顾问C是当时刚进公司半年的新员工，工作积极努力，在销售方面，具有能够快速的让客户锁定房源，下定购买的优势，并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式。但是作为新进员工，客户资源的相对缺乏让C很是苦恼，一定程度上挫伤工作积极性

16、。 分管领导看到此情况，提出“自由组合结对子”的合作模式。2009年10月份，在营销策划部内，全面展开营销人员老带新或强强组合，结为对子的工作模式，两个人在工作上互相协助，互相补台，互相督促，共同完成销售任务。 在热销期客户来访量较多的时候，往往会碰到同时多组客户来访，于是两人根据接待风格不同做好分工，C负责在销售部接待客户，推荐房源；S负责在工地带客户看C所推荐的房源，说服客户下定；等客户决定下单，再由C负责在销售服务中心为其签约。整个流程中，两人不断用电话沟通，互相配合，促进客户成交。 因为“结对子”，S和C对彼此的客户信息都非常熟悉，确保了其中一人有事离开销售服务中心时，其客户来访便由另

17、一名组员接待 ，确保客户接待的平稳过渡。 在实施业主和陌生客户的上门拜访时，2人也是预排推介说辞，相互补台，共同完成拜访工作。 由于桐庐房屋合同签定均为手签本，容易发生信息抄写错误现象，平常S和C就相互检查合同，以确保每份合同的信息在提交审核前准确无误。通过一段时间的合作，从“结对子”服务客户模式逐渐演变成“结对子”工作模式。 在这种互帮互助的“结对子”工作模式下，两人都取得了良好的销售业绩，当年两人业绩在七人团队中占总业绩的37%以上。【案例分析】 在一个销售部门中，每个置业顾问都有自己特别擅长的方面，比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的客户，有人擅长短时间内让客户下单，有人对客服工作特别

18、有办法 当然每个人也会有工作短板，通过团结协作，以期达到优劣势的互补。薪酬体系薪酬体系置业顾问及以上岗位1、薪酬、福利根据公司统一标准执行；置业助理岗位1、试用期内薪酬、福利按照试用期标准2、转正后按公司统一标准执行。职 级本年基准提成系数备注个人提成系数（）岗位总基准提成系数（）部门经理/副经理 （主持部门工作）/个人提成系数人数按总销额提成置业助理经理/个人提成系数按个人销售额提成置业顾问兼策划执行/个人提成系数人数按个人销售额和总销额提成置业顾问兼业务行政/个人提成系数人数按个人销售额和总销额提成其他置业顾问类岗位（含置业助理）/个人提成系数按个人销售额提成合计/2011年项目营销部人员

19、销售提成系数分配例表【根据项目实际情况另行报审】部门经理/副经理(主持部门工作）副经理置业顾问兼职策划项目营销部人员销售提成系数分配指导原则置业顾问兼职业务行政置业顾问置业助理经理（非管理类）18%-22%10-12%8%-12%6%-8%50%-55%绩效提成奖平抑基金个奖占70%交付提留占15%团奖占15%岗位销售总监销售副总监部门管理岗位置业顾问类免提额（万元）503015设定项目各岗位员工年度平抑基金免提额，超过免提额的提成奖提取30%平抑基金。绩效月度考核项目营销部负责人营销公司销售管理中心（分管领导或销售总监或销售副总监）本部门员工项目营销部负责人 为激励置业顾问多创佳绩，完成个人

20、月度（年度）指标且合同金额最高者，当月（年度）无有效销售服务投诉的员工可评选为月度、年度销售冠军，奖励标准为1000元、10000元。月度销售冠军年度销售冠军奖励1000元奖励10000元置业助理成长阶段和晋级机制置业助理成长阶段具备1年及以上行业经验的新员工（3-6个月）第一阶段（1-2个月）以项目熟悉、后勤服务保障为主要工作；无行业经验的新员工（9-12个月）第二阶段（1-2个月）开始专项沙盘讲解、样板房讲解等工作；第三阶段（1-2个月）开始参与客户初次接待、客户后续服务等工作；第四阶段经考核晋升为正式 置业顾问。第一阶段（3-4个月）以项目熟悉、后勤服务保障为主要工作；第二阶段（3-4个

21、月）开始专项沙盘讲解、样板房讲解等工作；第三阶段（3-4个月）开始参与客户初次接待、客户后续服务等工作；第四阶段经考核晋升为正式 置业顾问。置业助理晋级机制-每六个月置业助理进行晋级考核个人业绩占50%权重业务水平测试，测评权重占20%；部门经理评议，占15%权重组长评议，占10%权重营销部其它成员评议，占5%权重。“1+1”销售服务小组模式实施注意事项“1+1”销售服务小组模式实施注意事项1、项目营销部负责人作为“1+1”销售服务小组执行的第一责任人，负责人员筛选分组，并在实施过程中密切关注小组成员工作状态并及时进行调解和优化。2、各营销部根据项目实际编制，对现有人员进行筛选组合，严格控制人

22、数。如需增加编制，需上报公司批准后方可实行。3、“1+1”置业服务小组组合初期的磨合、调整时间最长不能超过2个月，2个月后各营销部“1+1”销售服务小组趋于稳定。4、在部分重点项目中，可根据实际情况由项目营销部提出申请，经公司审批后，增加1-2名置业助理。5、个别项目确有设立专职内务要求的，部门负责人可通过团奖分配的方式进行整体平衡。6、从2011年4月15日起全面实施“1+1”销售服务模式，半年度进行该模式实施的阶段性经验总结和优化研讨。 标准项目营销部培训制度项目营销部培训目标提高销售率3强化销售技能2完善客户服务1 项目营销部培训通过理论与实践相结合、培训与考核相结合、晋升与退出相结合等

23、方式提高员工工作技能、锻炼员工单兵做战能力。编制项目营销部年度培训计划书培训内容师资力量考核方式上报营销公司备案营销公司检查执行情况编制项目营销部年度培训计划书营销部年度培训计划书的执行情况将作为营销部负责人重要考核指标之一营销部培训内容-企业文化类主要培训教材绿城企业文化理念读本绿城管理者论述绿城讲堂绿城员工每月一文集金字招牌生意经松下幸之助自传等学习形式授课内部互教互学座谈读后感写作工作心得交流和讨论营销部培训内容-业务技能类主要培训范围公司内部资料公司管理制度营销ISO9000流程文件标准化管理文件（标准营销 部管理手册等）销售操作流程项目情况及说辞绿城集团发展历史及各类品 特点营销部应

24、知应会培训手册（试题库）等专业知识礼仪培训房地产基础知识市场调查知识按揭或贷款程序建筑基础知识房地产基础法律知识客户关系管理客户心理销售技巧等营销部培训内容-管理技能类主要培训教材管理学基础时间管理计划管理压力与情绪管理财务及税务知识管理等营销部培训方式1.每周半小时互教互学活动2.集团、项目公司或营销公司组织的专项培训3.读书活动的开展结合集团每月一文通知4、重要销售节点前集中培训工作5、设立部门“员工天地”6.参观学习营销部培训方式7.参加各类评审会议8.工作指导培训9.轮岗培训培训考核方式笔试:营销部要在公司本体建设部的组织下，参与业务考试，成绩累计排名，作为员工考核晋升和部门评优的依据

25、；情景演练：由营销部负责人对每位置业顾问进行实战练习或沙盘演练，以员工实际应对情况考核培训效果；工地拉练：由营销部负责人定期组织工地拉练，训练置业顾问在陪同客户去工地的过程中说辞的合理运用，演讲：设定主题进行部门内部演讲比赛，锻炼员工演说表达能力，从讨论中可以间接评价出员工培训整体效果。培训记录方式：按实际培训情况填写员工培训登记表等表单，年终统计以做考核依据之一。第三部分项目营销部负责人角色素描目 录 领头人经营意识工作的五个界面制度保障体系如何提高团队执行力执行力工具-PDCA循环一、领头人 项目营销部负责人的主要工作职责是整体协调管理项目营销策划各项工作，并对此项工作的最终成效担负责任。

26、销售做得好，营销管理不一定做得好。自我学习，不断进步，打造学习型团队。角色定位和角色转换项目营销部负责人销售主管销售冠军组织管理知识结构观念视野统筹协调资源整合人力：育人、选人、用人。财力：生财、聚财、用财。物力：采购、保管、供应、分配。时间：合理分配。管理的对象空间：学科领域、技术服务项目。信息：搜集、分析、利用和反馈。企业文化 制度 人 资源整合过于感性事必躬亲判断失误沟通不力目标错位营销团队管理五大认识误区精神领袖项目营销部负责人角色定位业务精英心理疏导师规划者大法官好家长教练员二、经营意识 项目营销部负责人需要具备“ 精品战略”和经营意识，围绕项目开发各流程环节，有重点地抓好项目营销策

27、划工作，并努力实现产品更多附加值和项目利润最大化。成本意识、财务意识、策略意识、全局意识1、经济目标：毛利率、净利率。2、经营目标：均价、销售速度。3、销售目标：来电量、来访量、客户积累数量、 去化率、推广费预算、首次到访成本。4、推广目标：费效比。5、清盘目标：时间。费效比=投入/来访关键指标财务成本、人工、行政费用往往高于利润。【工作案例】 建立桐庐绿城两个项目的房源收入数据模型，有效把控交易利润。 通过日常的熏陶，置业顾问深刻理解调价对项目销售的意义，针对项目相对市场较高的价格不畏惧，不发牢骚，树立信心，努力提高谈判技巧，促进成交。处于一线的营销经理细密梳理未售房源价格，及时踏看现场，提

28、出调价建议。项目公司分管领导根据房源收入数据模型、后续房源推盘计划、市场形势综合考量，拟定调价节奏和幅度。项目公司总经理依据公司经营计划通盘考虑，对调价方案最终审定。通过整个团队的紧密配合和各司其职，深挖房源潜力，依托国运昌盛之势，努力增加项目收益。截止到2010年11月30日，绿城桂花园销售收入预算在2007年度经营计划的估算值的基础上，增加销售额。 项目营销部负责人主要在以下5个工作界面来整体协调管理项目营销策划工作，并最终实现项目销售。三、工作的五个界面项目整体开发的推进项目营销策划工作管理案场销售管理营销外协资源整合与管理营销人才培养与团队建设（一）项目整体开发的推进 比如：参与项目开

29、发各阶段经营目标计划的制订与实施； 整合营销公司、集团公司相关部门、项目公司各部门资源，全面促进全员销售与树立精品服务意识。 项目营销部与营销公司接受公司各项制度及工作纪律等方面的督查、考核接受其对会议议定事项的督办 完成项目各类计划、报告的上报完成各类审批流程的上报完成固定资产申购报审完成日常部门工作行政审批手续配合完成对员工招聘、调动、加薪、晋升的管理工作接受各类合同、协议条款评审与指导接受各类合同变更或纠纷的处理指导项目营销部与集团法律事务部协调沟通客户投诉内容，配合处理投诉工作项目营销部与集团客户服务部配合完成项目定位期间园区服务项目及用房设置的调查工作配合园区客户活动制定、开展和落实

30、营销部与集团园区服务事业部接受其公司制度、工作纪律等方面的督查接受其对会议议定事项的督办配合完成营销部固定资产申购报审配合完成营销部管理工具、日常易耗品等申购报审配合完成营销部业务招待发生前的申报工作配合完成项目年度经营计划、管理者报告的汇总项目营销部与项目公司综合管理部配合完成地名办申报工作配合完成预售证的申领工作配合完成项目面积预测、实测工作项目营销部与项目公司前期部配合完成项目工程住宅质量保证书和住宅使用说明书的编写、评审和报批工作配合完成销售中心、样板房设计装修工作配合完成对业主提出的工程质量方面的意见和设计更改内容的报批和整改工作，并接受检查配合参与项目交付之前的一房一验工作配合完成

31、合同相关条款拟定项目营销部与项目公司工程部配合完成项目营销管理相关表格、数据填报工作配合完成项目营销费用支付相关工作配合完成销售数据核对、统计、填报工作配合完成应收款催缴、合同移交工作配合完成营销公司费用结算工作营销部与项目公司财务管理部（二）项目营销策划工作管理 例如：项目营销部负责人需站在推进项目整体开发、实施“精品战略”的高度，从项目整合推广和项目全程营销的角度，在按照房地产营销行业的专业要求集聚营销能力的基础上，严格执行好绿城标准质量管理体系等相关制度和标准，以确保项目营销的具体成效。（三）案场销售管理项目销售接待流程 与案场管理要点用于实现案场有效管理，不断提高成交比例，以“客户接待

32、、客户分析、客户追访、客户维护”为核心内容项目销售统计分析数据模板项目月度销售分析报告用于阶段性销售统计分析及推广价值评估ISO9000质量保证体系用于规范销售流程，确保服务品质，防范和控制因销售而产生风险销售案场业务管理手册用于项目案场销售综合管理（四）营销外协资源整合与管理整合以广告服务公司为主的策划外协资源，把控策划推广品质，确保推广奏效，提高策划推广与案场销售关联度的项目营销策划分析执行流程。Add Your Title广告分承包方的管理维护和发展与各级政府、同行、媒体良好的关系，不断提升集团品牌和项目形象的知名度和美誉度。Add Your Title舆论管理与绿城品牌相匹配的各行业的

33、品牌公司建立联盟，形成绿城会商家联盟，园区服务体系商家联盟，客户资源联盟，并充分整合管理，形成互动互助的状态，构建共赢的格局。Add Your Title品牌联盟管理 从营销的角度通观全局，进行全程细节把控，组织项目公司内外部资源的整合利用，提高组织管理绩效。管理能力意味着资源整合的能力。在工作实践中对各类资源进行不断梳理最终形成资源库，并根据工作内容和目标的不同，对这些优势资源进行组合、搭配、运用，从而形成合力，发挥其潜在价值，创造新的价值，有效提高组织管理绩效。（五）营销人才培养与团队建设 例如：按照市场、行业、职业、企业以及项目营销特点制订和实施员工培训计划； 按照“服务支撑、管理把控”

34、的原则，充分结合项目营销各阶段的具体工作，以通过各种不同形式的“传帮带”使每位营销人员树立起参与项目经营和配合实施“精品战略”的意识，珍惜和服务客户、研究和分析客户、培育和挖掘客户的意识以及志在成为营销专家的意识。 这是做为一名项目营销负责人最具深远价值的工作界面。制度保障体系本体建设体系综合行政体系质量管理体系质量管理体系的文件架构 质量手册企业管理的纲领性文件； 程序文件描述资源整合过程的文件； 工作规程规定具体工作流程的文件； 质量记录推荐的质量记录表格范本； 支持文件各职能系统的相关规定。程序文件 工作规程 质量记录 支持性文件 质量手册文档中心共享文档制度文档绿城标准记录模板质量管理

35、体系本体建设如何提高团队执行力“帕金森定律“时间管理 如果工作目标不明确，任务不精确，进度不紧凑，团队的工作效率会非常低下。即使在弹性很大的松弛环境中，人还是会感到疲累。 帕金森当年讲过的一个例子：一位老太太可能把一天的时间都花在给她侄女寄明信片上。用一个小时找明信片，又用一个小时选择明信片，找侄女的地址又花了半个小时，一个半小时用来写贺词，决定寄明信片时是否带雨伞又花去20分钟。这位老太太做的事，一般人可能只用3分钟就可以做完。如果人们按她的办法去做，一定会感到这天的工作苦闷、劳累和精疲力竭。打造团队的三个关键点树立职业的观念坚持四定法则使用好一个工具树立职业的观念在其位，谋其政正确理解执行

36、内容，并履行自己的职责。即使有不理解的地方，也要做一个不折不扣的执行者。要在理解中执行，在执行中理解，避免成为“伪执行者”。以身作则，上行下效做执行的表率和榜样，让政令畅通，带动整个团队的执行。六精五细六精培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。坚持四定法则定目标定责任人AB定考核D定标准C定目标要提高和强化执行力，首先明确执行内容，即制定执行目标。例如：把销售目标分解到每个置业顾问、每个市场、每个客户，每个品种上，销售目标才能真正地实现。定责任人明

37、确执行目标的具体承担者，通过将目标分解到责任人，目标才有了具体的承担者，目标的实现才有方向和载体。确定责任人，还要注意一个问题，那就是要找合适的人做合适的事，并善于将目标准确无误地予以传达和贯彻。定标准执行标准的制定要遵循SMART法则，既要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、要有时间性。具体的可执行的标准制定出来了，执行的内容才有了依据，如果在执行中出现偏差，可以参照标准，及时纠偏，避免偏向目标太久而不可挽回。定考核很多执行之所以不力，很多时候往往跟没有考核，或考核不到位有关。关键是考核。考核的关键是落实，通过有目标，有标准，有检查，有落实，注重过程，要通过建立公平、公开、公正的，不断树

38、立正反两方面的典型，让执行落到实处。明确目标和标准，责任到人，目标绑定，一竿子插到底的考核，让执行有标准，有考核，贯彻始终。执行力工具-PDCA循环PDCA工具PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，让执行的质量更高。关键词：闭合PDCAAction完善Do执行Plan计划Check检核2022/7/25讨 论事必躬亲VS职能分工2022/7/25 职能分工为了能够在工作中各尽其责，提高效率；并且层级划分，有助于案场有效管理，加强执行力。 注意事项：按周梳理检查各岗位的工作执行情况，在某项工作重要节点时，甚至按日检查督导工作的进程。常规工作通过月度会议或联席工作会议的方式推进

39、。 营销负责人1/5的时间：用于思考。管理手法ADBCE标杆典范工作会议行政发文深入一线业务培训第四部分项目营销部团队管理原则整体全局观分工不分家对工作的本源负责项目营销部管理侧重点五、管理工具运用普通公寓类营销团队管理的侧重点1. 注重整体过程。 如对于案场模型讲解的置业顾问,要控制每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求置业顾问非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)。2. 注重细节的固化。 如在探询客户的背景的时

40、候，需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用。使营销人员很好地运用这些技巧,更好地提升销售效率。五、管理工具运用普通公寓类营销团队管理的侧重点3.注重团队的激励氛围，让团队保持一种亢奋的状态。4.注重内部的竞争意识。(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖。别墅和高端公寓类产品营销团队管理的侧重点更注重销售过程中的关键环节, 关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)产品推介;(3)议价;(4)促单和成交。 2. 注重激发营销人员个性的能力和创造力。 3. 注重团队销售的整体配合。置业顾问、部门负责人、总经理，有时候还需要工程或设计人员

41、的技术支持，打好配合,才能完美地实现成交.4. 注重长线和稳定的管理方式。考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计较高,让营销人员有相对稳定发展的环境。项目营销部本体建设及业务能力亟待提升1、新团队务必加快成熟，在短时间内形成作战能力 2011年新项目较多，特别是首次进入城市的首个项目，面临巨大挑战。部分新团队人员建制不完整、平均司龄偏低，业务经验不足，面临繁重的销售任务等诸多困难。 各新团队要突破传统的培养模式，切勿“闷头孤军奋战”，要有“全司概念”，要善于借用兄弟公司的成熟成果，尽快熟悉各项标准化文本及优秀案例，同时依托集团及片区进行有效的资源协调，在片区内或同品类项目间采取协同培训、关键

42、节点支援等互助措施。2、成熟团队的复合业务能力及学习能力亟待提升 随着新项目的大量涌入及产品升级换代，大部分成熟团队面临复合能力提升的瓶颈。部分在售项目产品升级了，客户群发生变化，但应对之策较为单薄；部分团队将操盘新的物业类型或将担负集团新品类的试点任务，但尚未全面具备相应的业务能力，需要一定的磨合周期。 成熟团队要强化学习能力的提升，深化对集团全新品类、新业务的研究。可采取多项目联合研究的方式，比如“法式合院” 这一课题由无锡、合肥、苏州三地项目案组合作攻关。 成熟团队最重要的工作之一是不断输出人才。3、区域团队的并行工作能力有待提升，要形成区域集团军作战模式 经过绿城多年的努力，我们可喜的

43、看到，在部分区域形成了较好的品牌和市场影响力，形成了一定的区域开发规模，具备了区域公司相应的态势，比如省内的舟山、绍兴地区，省外的安徽等地区。而在部分区域，依旧停留在单个项目的狭隘意识中，未有较完善的区域联动营销动作，造成营销力量的分散与不足。项目营销部团队基本素质项目营销团队的必备素质 一个高效运作的团队不仅可以出色的完成销售计划，还会为企业培养大批优秀的营销人才，为企业在未来的销售带来更大的利润。营销团队是具有可塑性的，它不像销售中心、样板间一旦完成不易改变，营销团队将在专业的培训和实际工作中的磨练成长，从小变大、由弱到强，成为企业不可或缺的重要组成部分。1、善于总结与思考2、拥有坦诚的心

44、态3、临时应变与决策能力4、较强的协调与沟通5、高尚的职业道德6、考虑问题的全面性 管理人员必备素质 管理人员是一个团队的核心组成部分，除了带领团队完成销售计划，还承担与开发商、物业管理公司、银行等单位的沟通协调，而最重要的是如何协调团队内部关系，使之目标一致，共同出色的完成销售任务。管理人员需具备的素质如下：1、外在形象的可信度2、专业背景和综合知识3、对工作有高度的热情4、拥有较强的服务意识5、有较好的人缘置业顾问必备素质6、创造性思维方式7、具有较高的成就动机8、做事有始有终9、严格的自律10、当好客户的参谋 置业顾问是营销团队的重要组成部分，他们直接面对客户，在与客户沟通过程中，掌握客

45、户的一手信息。同时，置业顾问也是市场信息的反馈者，客户信息通过置业顾问的收集，整理反馈给企业作为营销决策的参考，他们的销售业绩直接关系到企业的经济效益，因此在企业中起到至关重要的作用。置业顾问需具备的素质如下：项目营销部团队管理要点 系统把控，专项分工，做好补台本着凡事预则立的原则，对各项营销工作进行系统把控，明确策略与方向，在此前提下，对各项工作流程进行细节分解，根据部门员工能力和特性，明确执行人员。在执行过程中对各岗位工作进行阶段性进度和效果评估，并时刻做好补台准备。通过目标总控和任务细项分解执行的有机结合，力求合适的人做合适的事，在确保各项营销工作通过团队合作有效推进、达到预期目标的同时

46、，也提升了部门员工的管理水平和执行能力。例如：销售和策划岗位互为策动和联动的工作流程方案策划工作阶段提交市场需求，客户信息。根据反馈信息，策划活动内容，形成活动方案活动筹备组织部门评审、情景模拟、修正方案、组织报审客户邀约现场模拟、交底，明确人员分工活动准备，物料制作活动实施活动实施客户服务销售策划活动后续客户回访活动宣传、信息发布活动总结、效果评估总结、评估 践行企业文化，营造“认真工作，快乐生活”的团队氛围。员工来自不同地方，工作方式和习惯需要磨合适应，面对工作量集中，市场压力大的现状，项目营销部负责人要注重绿城企业文化的导入和团队建设，培养团队积极乐观的工作态度，提倡“认真工作，快乐生活

47、”的理念，既突出个人分工又强调团结与协作，营造良好的团队氛围。让大家每天开心工作，才能开心迎客，让客户开心购房，才觉得物有所值。营销人员的培养【工作案例】桐庐营销团队人员培养 关键词：组合拳 师徒制 项目营销部组建期面临：项目所在地虽属大杭州圈，距杭州1个小时左右的路程，但当地人力资源缺乏，能和绿城楼盘品质匹配的营销人员，尤其是具有高档品质楼盘营销经验的人员缺乏，给人才招聘造成一定的难度。 面对这一现状，在项目公司人力资源部的支持下，我们选择招聘认同绿城企业文化和价值观，有潜质肯学的人员，确定依托绿城集团这所大学，多花时间和精力，自主培养的策略。1.教学相长、互敬互重的培训方式 针对每位新员工

48、的个人情况制订培训计划，在执行辅导员制度的基础上，充分运用“以老带新”的方式，依靠团队力量完成新员工的部门入职培训，不仅提高工作效率，也有效发挥老员工在专业和经验方面的特长，在部门内形成教学相长、互敬互重的良好团队氛围。2. 销售风格定位对每位新员工明确阶段性培训目标和任务，同时注重培训过程中的沟通，了解新员工的培训需求。通过帮助新员工自我总结分析、不定期阶段性测试考核等方式，在常规营销工作风格的基础上，本着扬长避短的原则，帮助置业顾问找方向，进行销售风格定位，形成个人特色，促进新员工快速成长。 3.开眼界员工来自全国不同的房产公司，对绿城产品不熟悉，我们多次组织对绿城旗下项目的参观学习，开启

49、员工对绿城的认识之门，安排跟岗培训，增强对高端房产项目的了解和鉴别能力，通过项目比照，梳理项目优劣势，使员工对公司产品和园区氛围具备了感性认识。同时，制定竞争楼盘市调责任制，组织对竞争楼盘的实地调查和参观，每周提报，要求每位员工都了解市场状况，以求知彼知己。参观千岛湖项目在舟山学习交流在御园参观学习4.“讲笑话、对台词”。 首次接待客户时，能否为客户留下深刻印象？互动型销售将有效帮助置业顾问得到客户的信任和记忆。业余时间我们多次组织“讲笑话”和“对台词”，针对一对一、多对一、一对多的场景，设置相应的服务模式，编排销售说辞，并多次模拟演练和考核，使内向型员工的沟通方式改善得更诚恳更值得信赖，外向

50、型员工更加充满激情，提高置业顾问把控接待节奏和调和接待氛围的能力。 来访接待模拟5.“去设计公司，下工地”为了帮助置业顾问尽快熟悉和理解产品，我们采取了去设计公司采访设计师、听建筑设计师授课；在工地现场，请工程人员讲解施工流程和工艺，并多次组织逐套户型介绍的考核；平时通过参加户型评审、户型归类、工地现场复核、设计变更交底、以及户型优劣势分析讨论等方式，帮助置业顾问了解产品设计营造的过程，将对产品的认识，从平面图纸过渡到立体三维、有生命力的生活空间。采访设计师何兼采访总工陈银海采访陈维请建筑设计师讲解项目户型在工地现场实地踏勘户型工程管理人员就设计变更交底6.每个人都是管理者。 工作者都需要管理

51、自己的时间和精力，从这个意义上讲，每个工作者都是管理者。新员工入职后，根据部门人员到岗情况，考虑每个人的特长和经验，适时调整员工的岗位职责分配，注重补台，做到因岗设人，用人所长，实行案场值班经理制，并结合晨会、周例会、联席会议和案场管理制度，为每位员工创造管理平台。7.加强员工的参与感、集体荣誉感和企业自豪感 例如：关注营销人员在营销活动中参与度和感受，并有意识地策划组织安排，不仅让公司产品和服务受到客户肯定，也要得到员工的肯定，这些工作是潜移默化的，润物细无声的，对员工队伍的团结和信心坚定也起到积极的促进作用。 【桐庐绿城摄影大赛颁奖晚会】充满神秘色彩的江南旗袍剪影秀为盛典拉开序幕。精彩的古

52、典中国风、现代摩登潮等主题时装秀，将时尚的主题演绎得淋漓尽致。 营销团队成员为摄影大赛的获奖者颁奖。【璀璨珠宝秀】【璀璨绿城玫桂之约活动】每一次的活动，都精心为营销团队成员选择配置适合活动的服装和妆面，为活动氛围加分，增强员工的工作积极性、团队意识和公司荣誉感。 每一次活动结束时，都不忘拍张“全家福”，为团队留下共同的难忘的回忆。 桐庐公司营销策划部自2007年4月组建，从1名策划人员和2名房产行业新手开始，到如今，1名内务成长为置业助理经理，1名初涉房产行业的新手成长为销售冠军和营销副经理，1名销售主管成长为营销经理，2名策划人员分别成长为广告策划公司策划副总监和策划经理。【工作案例】调动员

53、工积极性，促进团队良性竞争 通过日常与部门员工经常性的谈心、聊天，了解员工思想动态，化解工作压力。同时，通过各项激励措施，促进部门内的良性竞争。例如，每套房源成交，当日值班经理会立即以恭贺短信的形式向部门同仁和公司领导通报，既在第一时间完成销控，也大大增强了员工的荣誉感。每周部门周例会公布销售排行榜，对阶段性业绩排名前列的员工褒奖。2009年，部门内3位“亿元户”置业顾问形成第一方阵，以微小的差距轮流坐庄，始终保持你追我赶的态势，极大地促进了部门内部的良性竞争。 紧抓制度和流程，有效加强团队管理1）绩效考核制度 制定项目绩效考核制度，以稳定团队为基石，确定各岗位绩效系数，并从促进车库/车位销售

54、、提高资金回笼率、项目交付率、优化细节管理为出发点增加奖惩细则，为销售案场的有序管理和有效实现销售目标提供制度保障。2）值班经理责任制度 “每一个人都是管理者。”当日值班人员为当日值班经理，负责协助营销经理组织当日案场管理和事务协调，组织召开销售日例会，督促每日的客户追访、签约等客户服务的具体实施。 每位员工都得到历练，在组织能力、协调沟通技巧、业务知识以及工作责任心等各方面取得明显进步，提升整个团队的管理意识和综合素质同时，通过设身处地换位管理者角色，对团队管理也有着积极的促进作用。3）精细化的营销团队服务流程 根据项目进度情况制订销售案场配置及工作协同方案，并及时更新业务手册。 从客户专线

55、的无忙音电话服务，到案场茶点菜单式的选择服务，从关键词式的产品讲解服务，到电子和书面结合的道具演示，直至最后送别客户，均有详尽规范的规定。 整个案场的接待流程有章可依，有律可循，辅以硬件和软件的支持，客户服务的工作品质才能得以把控。4）接待成果月度或每周评估制度 为有效提升置业顾问客户接待能力，建立销售代表接待工作月度评估制度，从来电、来访登记率、老客户再访率、协助接待率、成交率、交付率等各方面予以评估，并采用会议讨论、个别沟通等方式帮助置业顾问攻克谈判弱势，提升销售引导技巧和商务谈判能力。5）销售对策研讨和实施 针对宏观形势的变化，以及项目销售推介中出现的客户抗性，积极组织系列培训和讨论会议

56、，包括如何应对客户的观望情绪，如何促进协议客户转签，产品设计理念的讲解、各类产品户型优缺点的专题讨论、如何引导一层带地下室户型销售、面积测绘规范的学习、未销房源的抗性分析等，不断总结和更新销售说辞，提高营销团队整体的业务水准。构建大客服工作平台 积极构建客服工作平台，组织制定客服管理制度，客服工作处于积极的受控状态。1）协助组织构建园区服务体系积极与园区服务事业部沟通和交流，联合致力于园区服务体系的宣传推广，为孩子、老人、以及中青年业主和客户分别度身组织园区服务体验活动，整合绿城健康公司、医院、绿城物管等集团或外协资源，促进园区服务体系的推广，既可以加强集团品牌和项目形象的美誉度，又能提高客户

57、满意度。2）打造泛客户销售组织-绿城会在部门内部，设立绿城会专员，责任到人，建立专员和置业顾问绿城会工作激励制度，采取每周营销例会绿城会专项工作提报的管理方式。面对绿城会员，部门内部管理采取积分统计每周清，会员界面当月统计，次月兑换，重要营销节点配合促销，灵活运用绿城会积分政策，提高会员激励的时效性、透明度和积极性，有效促进绿城会建设，将绿城会这个平台打造为泛客户销售组织，既加强了客户关系维护，更有效地促进了销售。 截止2010年11月30日，桐庐绿城项目绿城会会员成功推荐销售131套房源，成交金额达20189.7975万元。3）在公司内部组织建立客服联席工作制度，明确公司客服工作组织架构和相

58、关工作职责。项目未交付时，按月定期召开由营销策划部、综合管理部、工程管理部和物管公司等各职能相关部门客服工作联席会议，项目交付后，按周定期召开客服联系会议，并建立周报和月报客服工作报表管理制度，整体客服工作井然有序，服务品质得到保障，客服工作处于积极的受控状态。4）建立销售案场配置及工作协同服务制度。整合营销团队、物管公司、样板房管家团队，制定工作协同管理规定，有效规范了销售接待中心、园区接待以及样板房服务工作流程，调整人员岗位职责，优化案场服务细节，提升整体客户服务品质。绿城项目销售案场配置及工作协同方案逆势营销，快速反应，积极应对 对市场的变化，予以及时反应，积极应对，这是项目营销部负责人

59、的必备素质。 例如：自2008年起，桃花源便被列入银监会重点监控项目。在此情况下，桃花源积极寻求合作，并自2009年起采取合作银行对比机制，即引入多家房贷合作银行，在客户确定房源之时，预查征信记录，综合对比各家银行政策和后续服务后，挑选优质银行为客户办理按揭。 合作银行对比机制为桃花源的销售及资金回笼起到助力作用，2010年1-4月份桃花源新签合同资金回笼率达96.84%。【引进合作银行对比机制，积极促进资金回笼工作案例】合作银行受理套数星级评定评定理由兴业清泰支行6服务态度良好，放款快速，政策变化时期加班办理审批，确保受理按揭及时放款。招行解放支行3服务态度良好，放款快速，政策变化时期加班办

60、理审批，确保受理按揭及时放款。中行开元支行409年年底受理大部分按揭，经办人员经验丰富，确保问题按揭审批。中信西湖支行1服务态度良好，放款快速，前期按揭政策灵活。光大余杭支行2按揭额度不足，审批期较长，业务不熟练，资料需要反复提供。2010年1-4月 桃花源部分重点合作银行支持力度分析 协作蓄势 组合推盘 零存整取【团队协作，蓄势而发，“组合推盘”锁客源，“零存整取”造气氛，促进口碑创业绩】绿城在郊县城市的楼盘同期在售的房源类型丰富，高层公寓、多层公寓、排屋、别墅、法合、商铺、车位/库房等会同时同期在售。建议以项目某类新增房源开盘销售造气势。开盘前展开房源顺位活动，适当进行内部销控，充分顺势而