正确认识和处理组织复杂性[管理理念](共19页)

1、PAGE PAGE 19正确认识和处理(chl)组织复杂性并不是所有的复杂性都对企业不利但高管们并非总是清楚自己的企业具有哪种类型的复杂性。他们应该了解，是什么(shn me)原因造成了大多数员工(yungng)的复杂性（文化？），消除那些不能增加价值的复杂性，然后将其余的复杂性转给那些能有效处理它的员工。尽管人们普遍认可，组织的复杂性会使企业难以心想事成，从而造成很大的麻烦，但却很少有高管对于复杂性如何对自己的企业产生实际影响有切实的了解。在接受采访时，许多企业领导人会根据自己的个人体验，列举出一些机构复杂性的表现形式：例如，该企业在多少个国家从事经营，或者他们管理着多少个品牌或多少名员工。

2、与此相比，考虑个体复杂性表现形式的高管则相对较少，而他们的绝大多数员工都需要面对这种复杂性例如，糟糕的流程，混乱的职位定义，或者模糊不清的职责。这并不是一种微不足道的理解差异。我们的经验表明，这种错位凸显出许多高管在实现对复杂性的有效管理时的一个盲点。以忽视个体复杂性为代价，偏重于处理机构复杂性可能会导致白费精力，甚至可能对组织造成损害。更重要的是，不解决大多数员工体验到的复杂性，可能会在财务上付出昂贵代价，正如我们以前已经证明的那样 HYPERLINK /Retail_Consumer_Goods/Strategy_Analysis/Putting_organizational_comple

3、xity_in_its_place_2580 l footnote1#footnote1 1。一旦高层管理人员认识到，员工们对复杂性的看法通常与他们自己迥然不同时，他们就可以开始采取一些简单的步骤，查明在自己的组织中哪些地方存在阻碍生产力的复杂性及其原因。目标是什么？就是要确定在哪些领域机构复杂性会成为一个问题，在哪些领域由某些因素（如职位定义不明确，或糟糕的流程）引起的复杂性会造成麻烦，以及在每个领域造成这种复杂性的原因是什么。然后，企业就可以通过采取两方面的综合措施来提高组织效率：一是消除不能增加价值的复杂性；二是将其余的复杂性引向那些能有效处理它的员工，他们处理复杂性的能力或者是天生的，

4、或者是通过训练获得的。 机构复杂性与个体复杂性 通过一个机场与一个道路系统的对比，可以很好地阐释个体复杂性与机构复杂性的含义。一个道路系统远比一个机场复杂得多：更多的车辆行驶方向，更多的车辆，更多的十字路口。但是，在一个道路系统中，并不是必须由一个人来处理所有这些复杂性；复杂性被分配到所有道路使用者之中，因此，对于其中任何一个人来说，个体复杂性的程度都相对较低。与此相反，一个机场在机构层面上要简单得多，它的跑道比较少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人员体验到的复杂性程度却提高了，因为所有的复杂性都集中到了少数高度专业化的人员和职位之中。如欲了解有关管理复杂性以创造更多价值的内容，请参

5、阅“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解复杂性密码”一文。通过一个机场与一个道路系统的对比，可以很好地阐释个体复杂性与机构复杂性的含义。一个道路系统远比一个机场复杂得多：更多的车辆行驶方向，更多的车辆，更多的十字路口。但是，在一个道路系统中，并不是必须由一个人来处理所有这些复杂性；复杂性被分配到所有道路使用者之中，因此，对于其中任何一个人来说，个体复杂性的程度都相对较低。与此相反，一个机场在机构层面上要简单得多，它的跑道比较少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人员体验到的复杂性程度却提高了，因为所有的复杂性都集中到了少数高度

6、专业化的人员和职位之中。如欲了解有关管理复杂性以创造更多价值的内容，请参阅“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解复杂性密码”一文。 在本文中，我们回顾了一家跨国消费品制造商的经历，它将这种方法应用于一些地区和职能部门，从而使一些关键流程所需要的决策时间缩短了一半。这反过来又帮助它将产品更快地推向市场，以适应不断变化的消费者需求。这种回报(hubo)并非不同寻常。我们与银行、采矿、零售以及其他部门的企业协作的经验表明，更有效地管理复杂性有助于消除不必要的成本和组织摩擦，甚至还能通过提高企业的恢复力和快速适应能力，获得新的利润来源和竞争

7、优势。这家制造商的高管们知道，他们面临复杂性造成的问题。该公司(n s)在澳大拉西亚（即大洋洲）地区的快速增长需要在管理上付出大量精力和差旅时间，从而使高管团队很难在该地区以及该公司开展业务的其他两个地区（欧洲和美国）有效地进行管理。但是，对于大多数员工来说，这种机构复杂性并不是什么大问题。相反，他们需要与之斗争的是个体复杂性的各种形式例如，随着时间的推移，一些当初有效的流程已经变得越来越“官僚化”。例如，许多员工都对决策逐层传达到一线所需要花费的时间，以及执行这些决策需要完成的工作量感到沮丧（例如，新产品开发所花费的时间超过一年，并且需要在整个公司进行大量的磋商(cushng)）。重复设置的

8、职位（各地分支机构要复制公司总部开展的各种活动）和含混不清的职位定义，会造成几组员工同时负责销售预测和其他重要活动，而这样只会使问题越来越严重。其结果是，在管理内部流程上花费了太多时间，而在了解消费者需求上所花的时间却严重不足。注释(zhsh)： HYPERLINK /Retail_Consumer_Goods/Strategy_Analysis/Putting_organizational_complexity_in_its_place_2580 l footnote1up#footnote1up 1我们发现，那些报告其个体复杂性水平(shupng)较低的企业具有最高的使用资本回报率和投资资

9、本回报率。如欲了解更多信息，请参阅Suzanne Heywood, Jessica Spungin和David Turnbull撰写的“ HYPERLINK /article_page.aspx?ar=2001 t _blank 破解(p ji)复杂性密码”，麦肯锡季刊中文网，2007年6月。 现状调查为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确，各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如何，以及它们有多大的可预测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。虽然为了收集有用的信息，这种调查采用了比较直接的方式，但在收集

10、有关复杂性强度的定量数据和造成复杂性原因的定性资料上，采用结构性访谈或焦点小组的方式也很有效。企业还可以通过以新的视角来审视自己的组织结构，简单地进行初步评估。例如，如果员工报告职位重叠是一个问题，高管们就可以检查岗位描述和组织结构图，以更好地确定职位重叠的可能程度，并进一步与合适的管理人员商讨，了解更多情况。同样，企业可以通过与员工交谈，了解与各项业务流程相关的重要活动、数据和交接关系，发现一些隐藏较深的复杂性领域。无论采用什么数据收集方法，企业都必须避免只对子群体（比如说，单个业务单元）进行抽样调查，并假设这些观点具有全局代表性。绘制反映真实情况的热点图在调查数据的支持下，这家制造商绘制了

11、几张“热点图”，以帮助高管人员查明复杂性正在哪些领域以及为什么给员工造成麻烦。每一张热点图显示了一个特定的细分领域例如，一个业务地区或一个职能部门和在该领域存在多少不同类型的复杂性，以及员工拥有的处理复杂性的技能水平。该制造商的这些热点图帮助高管人员确定了他们以前没有察觉到的一些问题。本文转载的一张地区复杂性热点图（图表1）凸显了该公司的总部与处于同一地域的一个国家分支机构之间混淆不清的职责关系。该国的运营负责人发现，由于她的团队的某些(mu xi)职能与公司总部相互重叠例如，她的营销职能部门也为公司总部工作，而公司的人力资源职能部门也部分地为她的国家分支机构工作因此他们很难把事情做好。此外，

12、同一张热点图还显示，B地区的员工发现，他们完成自己的工作要比D地区的员工容易得多，尽管他们具有类似的任务与流程，并且销售的产品基本上也相同。原因何在呢？因为与D地区的同事相比，B地区的员工与公司总部的来往交道要少得多。另一张热点图显示出，这家制造商的供应链员工如何因为职能重叠而苦苦挣扎，这一问题源于混乱的销售预测和订单流程，它们在获得批准之前，需要经过多重环节的层层(cn cn)决策（包括与地区分支机构耗费时日的反复磋商）。更糟糕的是，仔细观察发现，增加的审批环节和投入并未提高预测的准确性这些努力都白白浪费了。与此同时，高管们了解到，所有地区分支机构的中层管理人员并未有效利用该公司的绩效管理系

13、统。这就意味着，收集到的绩效信息并不像可能做到的那样准确；更重要(zhngyo)的是，该系统仅仅用于对照预定目标跟踪绩效，而并未用于指导或引导关于存在哪些技能差距以及如何弥补这些差距的启发性讨论。贫乏的数据反过来又使员工的技能难以满足该制造商总体战略的需求。降低(jingd)复杂性，并改变其方向一旦高管人员清楚地认识到哪些领域的复杂性在妨碍提高效率，他们就可以开始消除任何不能增加价值的复杂性，并将其余的复杂性引向那些能够处理它的员工(yungng)。当然，管理者必须注意到，并不是所有的复杂性都具有相同的可处理性，并且采取相应的处理措施（图表2）。图表(tbio)2：复杂性的类型外部强加的复杂性

14、包括法律、行业规则，以及非政府组织的干预。通常，这种复杂性是企业无法处理的。内在的复杂性是企业的业务所固有的，并且只能通过退出一部分业务才能消除。设计的复杂性是通过一些选择产生的，这些选择包括在哪里开展业务、销售什么产品、向谁销售产品，以及如何销售产品。企业可以消除这种复杂性，但这可能意味着在自己的业务模式中简化掉一些有价值的创新方式。不必要的复杂性来自组织的需求与支持(zhch)这些需求的流程之间不断扩大的差距。这种复杂性一旦确定后，就比较容易处理。例如，为了处理公司总部与国家分支机构之间出现的职能混淆现象，该制造商重新划定了其职能界线，从而使营销(yn xio)及其他团队或者为国家分支机构

15、服务，或者为公司总部服务但不再同时为两者服务。这一措施简化了大多数员工的工作，并将国家分支机构与公司总部之间必要的相互往来工作集中到国家分支机构的管理人员手中。为了改进产品销售和市场预测流程，该制造商将关注重点瞄准了其市场营销员工最需要的信息：根据消费者需求和竞争态势，对可能实现销售量的洞见。事实证明，通过利用以前各个时期的销售数据，有些洞见可以(ky)相对容易地转化为市场预测；而另一些洞见的转化则需要本地营销人员提供非常具体的意见。为了提供这种意见，该制造商基于（并侧重于）每个地理区域，创建了许多小型团队。对团队成员的岗位描述是标准化的，每个团队成员都被赋予明确的职责，他们要与公司总部协作，

16、从事市场预测、定价和促销工作。这就使该制造商能够取消对这些流程所有不必要的投入，使本地营销人员的工作重点集中在他们最具有价值的地方，并使磋商的次数减少了一半。与此同时，该公司简化了签署批准流程，将其整合到公司的定期业务规划活动之中，从而在决策时机上提供了更多的规律性和透明度。虽然这些行动增加了一些员工的复杂性，但对于大多数员工来说，复杂性的总体水平却显著下降，减少了时间的浪费和失败的机率，同时，做出的市场预测其质量仍然与以前一样好。同样重要的是，为了防止不必要的复杂性卷土重来，新的岗位描述在全球范围都保持一致，而且，对这些岗位描述的修改权保留在高管团队手中。最后，为了解决人力资源问题，这家制造

17、商采用了一种跨业务的、协调一致的人才考察流程，该流程更注重绩效管理对话和启发式讨论。培养必要的技能当然，一旦高管们有意识地将复杂性集中到一些新的岗位上，或者(huzh)为了增加回报而“设计”出会产生更多复杂性的要素时，他们就必须确保受到复杂性影响岗位上的员工能够有备无患。在很多情况下，企业将会发现在人力资源和其他职能领域提高一些关键能力的需求。对于这家制造商来说，情况正是如此，因此，它开始通过重视招聘和对人力资源员工进行培训，来弥补其长期技能差距。不过，这家制造商的高管团队同时也为这些人力资源员工精心提供了即时培训，因为这些员工需要帮助大家掌握该公司经过修改的人才考察流程，以及对跨业务的所有产

18、品线管理人员开展培训，内容是他们应该如何使用这种新流程来指导和培养下属员工而不仅仅是被动地对照预定目标(mbio)来衡量员工的绩效。 打造一个更优秀的银行 当涉及到复杂性的管理时，企业的第一选择总是寻找能降低复杂性的方式。然而，高管们应该注意，消除某一个领域的复杂性可能会引起其他领域的复杂性。因此，他们必须确保将要继任更复杂职位的员工对这些复杂性做好充分准备。一家跨国银行的新任首席执行官通过将该银行按业务类型分为不同部门（如商业银行部门和零售银行部门），而不是按地域分为不同部门（这些部门集中了某一特定地区的所有业务领域），消除了大量的机构复杂性。该银行经过一番艰苦努力，才做到了这一点。虽然此举

19、大大减少了首席执行官自己和许多其他员工的复杂性体验，但这些新的业务部门很快就开始为提供其客户需要的综合性全球产品而努力。作为应对措施，该银行在总部创建了数目有限的新职位，其职责是将不同的业务组合到一起但它并没有预料到，这些职位将会带来怎样的挑战。事实上，这些人员不得不处理多达5个业务单元的事务（每个业务单元都提供多种产品），同时还要与财务、人力资源，IT和其他职能部门协调活动。此外，这种新的组织结构将责任制设置在业务单元层面，而不是企业层面，因此，这些业务单元从来不会将使其他业务单元使用的产品获得批准作为自己的高优先级任务。该银行的自我改进措施反而使自己陷入困境。作为回应，该首席执行官推出了一

20、项计划，旨在提高新上任管理人员的创业技能，以及增强他们跨业务工作的能力（通过影响力和说服力）从本质上说，就是提高他们承受复杂性（而不是将其转嫁给其他员工）的能力。培训内容包括，向管理人员传授如何规划自己的内部网络，以及如何建立和维系跨组织机构的人际关系。其结果是，整个公司的复杂性程度大幅降低，因为大多数员工不再需要处理不同业务领域之间的往来事务。负责将组织合理维系在一起的联络岗位完全能够提供综合性的产品，因为这些岗位上的员工已经获得了在极其复杂的环境中运营所必需的技能。因此，该银行的组织结构已经实现了转型，从具有难以持续发展的高成本、由复杂的业务结构所驱动，转变为银行的成本收入比率大幅下降、复

21、杂性显著减少（剩余的复杂性也被恰当地处理）。其结果是，客户的满意度与日俱增。当涉及到复杂性的管理时，企业的第一选择总是寻找能降低复杂性的方式。然而，高管们应该注意，消除某一个领域的复杂性可能会引起其他领域的复杂性。因此，他们必须确保将要继任更复杂职位的员工对这些复杂性做好充分准备。一家跨国银行的新任首席执行官通过将该银行按业务类型分为不同部门（如商业银行部门和零售银行部门），而不是按地域分为不同部门（这些部门集中了某一特定地区的所有业务领域），消除了大量的机构复杂性。该银行经过一番艰苦努力，才做到了这一点。虽然此举大大减少了首席执行官自己和许多其他员工的复杂性体验，但这些新的业务部门很快就开始

22、为提供其客户需要的综合性全球产品而努力。作为应对措施，该银行在总部创建了数目有限的新职位，其职责是将不同的业务组合到一起但它并没有预料到，这些职位将会带来怎样的挑战。事实上，这些人员不得不处理多达5个业务单元的事务（每个业务单元都提供多种产品），同时还要与财务、人力资源，IT和其他职能部门协调活动。此外，这种新的组织结构将责任制设置在业务单元层面，而不是企业层面，因此，这些业务单元从来不会将使其他业务单元使用的产品获得批准作为自己的高优先级任务。该银行的自我改进措施反而使自己陷入困境。作为回应，该首席执行官推出了一项计划，旨在提高新上任管理人员的创业技能，以及增强他们跨业务工作的能力（通过影响

23、力和说服力）从本质上说，就是提高他们承受复杂性（而不是将其转嫁给其他员工）的能力。培训内容包括，向管理人员传授如何规划自己的内部网络，以及如何建立和维系跨组织机构的人际关系。其结果是，整个公司的复杂性程度大幅降低，因为大多数员工不再需要处理不同业务领域之间的往来事务。负责将组织合理维系在一起的联络岗位完全能够提供综合性的产品，因为这些岗位上的员工已经获得了在极其复杂的环境中运营所必需的技能。因此，该银行的组织结构已经实现了转型，从具有难以持续发展的高成本、由复杂的业务结构所驱动，转变为银行的成本收入比率大幅下降、复杂性显著减少（剩余的复杂性也被恰当地处理）。其结果是，客户的满意度与日俱增。 这

24、种体验相当常见。每当企业在处理复杂性时，最终总会发现，与其他人相比，有些员工似乎更少受到复杂性的困扰。这并不奇怪。人是各不相同的：有些人在面对模糊性、不确定性、复杂的任务，以及不明确的责任时，就像在汽车头灯照射下的鹿一样变得不知所措；而另一些人则能够想方设法完成自己的任务。为了明智地应对复杂性，企业需要确定员工个人具有的优势与弱点。虽然有些人拥有处理复杂性的天赋，但我们现在知道，其他人通过训练，也可以培养出我们称为“一心二用”的能力一种能够包容模糊性和积极处理复杂性的本领。这些技能使员工能在组织内部创建和使用各种网络，建立人际关系，并有助于克服糟糕的流程，在组织“孤岛”之间牵线搭桥，或者管理他

25、们所在企业决定保留的任何(rnh)能创造财务价值的复杂性（参见附文“打造一个更优秀的银行”）。各种企业组织的复杂性并非完全一致，大多数员工并没有以高管的方式体验过复杂性。为了更好地管理复杂性，高层领导人必须了解位于各个层级的员工如何看待复杂性，进而认清驱动(q dn)复杂性的原因是什么。通过这样做，企业就可以保留各种能增加价值的复杂性，消除各种不能增加价值的复杂性，并将其余的复杂性引向那些经过训练、能够有效处理它的员工（这些员工可以处于任何层级）。告诉(o s)我们您的故事您曾经见过的复杂性损害自己企业效率的最严重(ynzhng)例子是什么？这种复杂性是怎样产生的，您是如何处理或寻求解决这一问

26、题的？我们邀请您通过下面的评论区与大家分享您的经历。作者简介：Julian Birkinshaw是伦敦商学院教授；Suzanne Heywood是麦肯锡伦敦分公司董事。破解复杂性密码复杂性有两种类型。知道从何处介入是对它们进行管理以创造价值的关键所在。有一种关于复杂性的观点认为：复杂性在很大程度上不是什么好事，而简单化一般都能通过削减不必要的成本来创造价值。根据这种观点，过度复杂性这一问题应通过减少(jinsho)公司运营所在国的数量、缩小产品范围或创建主要关注地域或职能等某一维度的组织结构来加以解决 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l

27、 foot1#foot1 1。但我们最近的研究发现则支持一种更为微妙的观点。如果(rgu)公司视复杂性为它们所必须克服的问题，它们就白白丧失了一个机会。如果能从各个方面将复杂性看作是要进行“管理”和可能利用的挑战，而不是要消除的问题，企业则可创造额外利润并获得竞争优势 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot2#foot2 2 。如果管理得当，复杂性可增强公司适应环境变化(binhu)的能力，从而提高公司的适应力。高管们需从两个层面上看待复杂性以了解如何对其进行管理：首先是机构复杂性，由组织内部（在网络状业务的情形下，也包括组织外部

28、）的节点数目与互动频繁度决定。这种复杂性源于战略选择、外部环境（如监管环境）以及组织与运营系统的主要选择 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot3#foot3 3 。随着组织增加业务部门或提高业务部门之间的互动频繁度或多样性，如进入新的地域、为新的客户提供服务或建立新的制造地点等，这种复杂性也会增加。第二种复杂性可称为个体复杂性：即个体员工和管理者经历和处理复杂性的方式，简单说就是“完成任务的困难程度”。虽然这两个层面的复杂性密切相关（图1），但区分这两者至关重要。我们发现大多数公司只关注机构复杂性（通常是一个合理的目标）。但当提

29、议的解决方案涉及到诸如撤销某个产品领域或退出新市场时，这样做则可能会损毁价值。一种更好的应对方法是注重(zhzhng)通过选择具体的组织和运营模式来确定并降低个体复杂性的程度，包括明晰职责、改进关键流程以及提高那些为复杂性所困扰的员工和管理者的技术和能力。从这一角度关注复杂性就为增加机构复杂性创造了空间，从而也为从新的战略挑战中获取价值创造空间。更复杂(fz)，更不复杂在遍及全球各地的1,000多名中层和高层管理者的帮助下，我们形成了关于复杂性的一些见解。结合我们与企业共事的经验(jngyn)，该研究（见副文“ HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2

30、001 l sidebar1#sidebar1 关于本研究”）有助于我们理解在组织对个体复杂性管理得当的情况下，机构复杂性如何创造价值。价值背后的驱动力管理者凭直觉便可知道，许多增加机构复杂性程度的举措，如在更多的国家运营、为更多的客户提供服务、提供更多的产品与服务等，也有助于创造新价值。我们的研究确证了这样一个结论：机构复杂性并不一定会带来个体复杂性。在我们的研究样本中，拥有众多业务部门、在很多国家开展业务、生产大量产品或为大量客户提供服务的公司与其他公司相比，并未表现出更高程度的个体复杂性 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foo

31、t4#foot4 4 。虽然如此，管理个体复杂性还是很重要的：个体复杂性不高的公司也具有最高的使用资本回报率和投资资本回报率。将机场与公路系统进行对比可以很好地说明(shumng)个体复杂性相对于机构复杂性的重要性。公路系统远比机场复杂：车辆的行驶方向更多，车辆以及交叉路口也更多。但在公路系统中，个人不必处理这一切的复杂性。这种复杂性分散于所有的公路使用者之中，因此他们当中任何人所面临的个体复杂性程度是相对较低的。相反，机场在机构层面上要简单得多，跑道很少，而跑道的使用方式更少。但由于所有的复杂性都集中在少数高度专业的人员和角色上，空中交通管理者所面临的复杂性程度就增加了。这给企业的启示是很清

32、楚的：如果企业将机构复杂性分散到大量员工身上（与公路系统一样），或将机构复杂性集中到一些关键职能并凭借这些职能的较强能力来降低这种复杂性（与机场一样），以达到降低个体复杂性程度的目的，那么它们就能管理更高程度的机构复杂性。这样一来，公司便可利用机构复杂性来执行更具挑战性、更能创造价值的战略并增强组织的适应力：通过学习应对同时寻求各种机遇带来的复杂性，公司在应对外在世界的变化上就拥有了一定的保障。高度简单化的公司（包括只为一种类型的客户提供同一种产品的极端简化型公司）经常更易受到这些变化的冲击。此外，不难证明，复杂性管理得当的公司更难以被模仿，因为这要求其竞争对手必须(bx)逐条照搬其组织和运营

33、模式决策。只有(zhyu)少数因素真正起作用通过审视被广泛认为会增加公司内部个体复杂性的不同因素，我们的研究提出了新的见解。从早前焦点小组总结出来的所有因素包括：外部环境（如市场份额细分等问题）、战略选择（如公司运营所在国的数量）以及组织和运营模式选择（如目标的清晰程度和决策的集中化程度）。我们还询问了高管们有关其所在组织的管理能力和公司文化问题，据我们的经验，这些问题的重要性往往被低估。在我们所检验的49个因素中（在下文中分为三类(sn li)），只有12个因素与个体复杂性呈强相关。组织设计。 个体层面上的有效组织设计可以使复杂性程度降到最低，即便是在机构层面上做出产生复杂性的组织设计决策的

34、组织中也是如此。例如，低的个体复杂性表明组织不仅拥有矩阵式结构和多重汇报关系，而且能在个体层面上采取措施以消除冗余行为并清晰界定(ji dn)职责与目标。只要公司能在个体层面上避免重复工作并清晰界定职责和目标，那么在机构层面上决策制定的集中化或分散化看来并不重要 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot5#foot5 5。流程不协调。 可想而知，流程和系统是个体复杂性的重要推动因素。我们的数据清楚地表明，如果高管所在公司的管理流程（如绩效管理和资本配置系统）、运营流程（管理、销售和研发流程）以及 IT 支持系统卓有成效，则他们所报告

35、的个体复杂性程度(chngd)较低。系统和流程整合良好的公司，如那些战略和人力资源流程密切相连的公司，其个体复杂性程度甚至更低。脆弱的能力。 我们请管理者评估两种组织能力。第一种涉及一般管理能力，如团队、部门以及变革领导能力。第二种被伦敦商学院教授 Julian Birkinshaw 称为“两手同利”(ambidextrous)能力 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot6#foot6 6 ，主要关注管理者在多大程度上有效采取主动举措并超越狭隘定义的职责开展工作。结果表明，个体复杂性程度随一般管理能力的提高而降低，而在具备较强“两

36、手同利”能力的组织中，这种负相关关系更强。如图2所示，具备较强一般管理能力和“两手同利”能力的组织可以在制定增加其机构复杂性的战略决策的同时提高价值创造能力。在那些能力最强的公司（图中顶行）中，高管们确实发现当公司在业务组合上增加更多的国家、客户和产品时，就更容易创造价值。与此相反，那些能力最弱的公司（图中末行）似乎离“引爆点”很近；一旦越过这个点，进一步的战略决策就被认为会削弱其创造价值的能力。转移(zhuny)焦点我们的研究结论表明公司应改变它们处理复杂性的方法。如何做呢？并非通过改变战略：我们的研究和经验都表明，高管们在处理复杂性时太过着急太过频繁地将目光转向战略。例如，据我们了解，有一

37、家属于资产密集型行业的大型全球公司通过一系列并购和内涵式增长扩大自身的规模。因此该公司的高管们不得不努力管理日常运营和处理所需的大量互动。即使在缩减业务内容后，该公司仍发现大多数高管日常工作(gngzu)的复杂性比以前有过之而无不及。直到该公司在组织余下的其他部门清晰界定角色和职责后，也就是说直到公司降低个体复杂性后，情况才有所变化。当然，如果拙劣的战略选择造成价值损失(snsh)，公司就应调整其战略。但另一方面，通过有条不紊的举措来集中精力降低个体复杂性，也能改善公司的境况。首先，公司必须确定组织内部何处存在复杂性并相应地界定关键性职能和非关键性职能。然后它们要调整有关流程并培养适当能力以管

38、理复杂性。决定将复杂性置于何处首要措施(cush)是确定组织设计中何处存在复杂性（图3）。例如，有些组织将复杂性集中到企业总部的一些关键职能上，而在其他职能上则采用一种非常简单、基于部门的运营方式。这对于那些真正分散的组织来说可能有意义，因为其各部门之间的联系所创造的价值微乎其微，但这种类型的组织相对很少。对大多数其他组织而言，通过管理部门间的相互关系可以创造价值，具体处理方式可能是通过知识共享机制或人才甄别机制 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot7#foot7 7 。但这种方法也会产生复杂性，既包括机构上的复杂性，也包括个体

39、完成任务(rn wu)的能力上的复杂性。优化所需互动的位置和规模，以使这种复杂性最小化，可能涉及到职责的重新定位和重新配置。不妨考虑这样的情况：在一家公司中，某一部门的管理者发现完成任务很困难。经过深入调查发现，损益表各个组成部分的责任都集中到某个单独的业务部门。该业务部门的管理者独自负责实现损益目标，缺乏与销售、生产和配送等其他职能部门之间的沟通与协商。在某些情况下，这些职能部门行事就好像损益责任与它们无关。解决办法在于分配损益责任，使其不单单集中在少数职能上。与此同时公司也明晰了自己的目标。结果，如今该组织在管理个体复杂性上更为成功，决策(juc)的制定也快捷得多。关系网分析不仅有助于确定

40、复杂性存在于何处，而且有助于决定(judng)复杂性应该置于何处 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot8#foot8 8 。该技术可以帮助各公司勾画关系网络并突出关键职能。另外，简单的诊断问卷能衡量不同职能的复杂性及其背后的推动因素。然后公司便可通过调整系统(xtng)或推行更为根本性的变革来找出并解决大量与复杂性相关的问题及重要关系。至关重要的是，一旦公司知道复杂性存在于何处，它们就能集中精力降低关键职能中的个体复杂性。为此，它们必须明晰责任（通过界定职责和决策权）并避免重复工作（有时(yush)是通过改进流程）。抵制对每个流

41、程进行标准化的冲动我们的研究确证了协调流程与系统的重要性。但公司应避免对所有流程进行标准化，这种方案往往代价高昂，并且会导致员工职责变得更为复杂。另外三个因素看来对流程有影响。职责清晰。 如果导致复杂性的最重要原因之一是未能清晰界定职责，那么即便组织中的各种职能无法清晰界定，流程也可抵消这种消极影响。例如，考虑销售与核心生产部门之间的关键联系，假设这两个部门之间的职责分工出现了问题。一种解决方案是运用非常清晰的综合流程来转移定价职能并开展销售和订单规划。我们所说的“清晰”指的是界定何时、何人以及如何参与；在整个流程中如何制定决策以及由谁来制定；在未能达成决策时由谁做出公断。关键领域的控制。 组

42、织进行标准化的极少量流程应能够强化价值创造的来源。例如，银行经常标准化风险管理以确保实现有效控制。运营系统对一些零售商来说至关重要，特别是在上架货物供应对消费者来说很重要的那些行业中，如食品零售业。此外，当公司有选择地实施标准化控制时，它们可以削减运营业务的中央行政体制成本。实际上，选择性控制经常能促使公司减少甚至完全去除某些流程，而这种举措对于公司管理复杂性的整体能力具有实质性影响。一致性。 公司如能保证来自某一流程的数据也可用于其他(qt)流程并且流程的整体进程以一体化方式开展，则它们就能够进一步降低个体复杂性。例如，通过在战略规划流程后运行人员规划流程，将来源于前者的数据运用于后者，许多

43、组织创造了额外价值。当流程及其 IT 支持系统不互相沟通时，复杂性给公司带来的负面影响最大。在重要(zhngyo)领域构建适当能力我们的研究发现，能力建设是降低复杂性的最有效方法之一。公司在审视了自身的组织(zzh)设计和流程后，下一步就是能力建设。在某些情况下，特定能力的存在或增强可以提供增加机构复杂性的能力。例如，一家全球性的矿产和采矿公司的首席执行官最近决定强化其全球性部门，特别是运营和营销部门。虽然他知道这项举措将使区域性业务中的关键性职能变得更为复杂，但他也意识到这些岗位上的员工具备应对这项变革的能力，而且一直以来，他们的工作所涉及的个体复杂性很低。显然，该组织拥有增加其机构复杂性的

44、能力。一旦公司知道自身的复杂性存在于何处并运用结构和其他机制使互动成本降到最低，它就必须培养相关个体的能力，特别要注重培养前面所述的“两手同利”能力，这些个体将承担可能对管理该复杂性至关重要的职能。为了有效培养这些能力，公司应营造鼓励合作和主动做事的企业文化氛围。不可否认，这并非易事。但领导者至少应意识到，一旦缺乏有效的企业文化，公司将难以构建管理能力，特别是“两手同利”能力。改变组织架构复杂组织的行为方式并不总是直线型的。因此，改变文化、组织和运营体系会产生意料不到的后果，而这可能会带来更高的复杂性。圣菲研究所 (Santa Fe Institute) 的经济学家 W. Brian Arth

45、ur 利用喷气式发动机的演化历史来类比这种挑战。在上个世纪初，螺旋桨飞机首次通过初级内燃机来提供动力。随着时间的推移，为提高功率，使飞机飞得更远，人们对它进行了不计其数的改进。最后，发动机变得太过复杂以至于其输出功率下降了。解决方法不是继续改进设计，而是采用新的模型：喷气式发动机。组织面临的问题在于构建新的能力（我们在个体层面上所阐明的介入方式）是否足以管理复杂性，或者它们是否应该在机构层面上考虑新的组织模型（如，职能式而非矩阵式结构）。管理者应本能地对重要的组织变化保持警惕。麦肯锡的研究已经(y jing)表明采纳新的组织模型几乎不创造价值 HYPERLINK /Cracking_the_c

46、omplexity_code_2001 l foot9#foot9 9 ，仅当公司掌握了“有力证据证明当前的组织结构是次优的”并且“无法通过牵涉面较小的方法解决这一缺陷时”，公司才应该(ynggi)重新设计组织结构。但有时改变组织架构可能是处理复杂性的唯一(wi y)途径。我们提出了多项“牵涉面较小”的方法，公司可以通过把重点放在个体层面上对此加以利用：界定职责、消除重复工作、挑选并简化流程以及在适当的地方构建技能与能力。但如果在这一层面上无法解决根本性的问题，则可能需要进行更广泛的反思。公司中的复杂性越来越不可避免，但解决办法并不是不惜一切代价地降低复杂性。相反，高管们应努力弄清楚复杂性在哪

47、些地方是重要的，以及如何构建适当的流程、技能和文化对其加以管理。从机构层面和个体层面而不单单是战略层面上容纳复杂性可以带来竞争优势。理解这一观念的公司将比竞争对手创造更多的价值，适应力更强，其做法也更难被其他公司所模仿。关于本研究我们的研究分三个主要阶段进行。首先，我们对各公司进行研究以挖掘复杂性的核心问题。其次，我们开展了三次焦点小组活动并对众多行业中的商业领袖进行了一系列的定性访谈。由此我们将个体复杂性定义为完成任务的困难程度。最后，我们调查了1,150名高管，他们就职于在全球拥有至少1,000名员工的私人公司和上市公司中。所有的受访者至多比全球首席执行官低四个级别。30%的受访者来自亚洲

48、，其余的来自加拿大、欧洲和美国。该项调查以网上调查问卷的形式进行，大概包含90个问题。第一部分涵盖了我们早前研究表明可能产生复杂性的49个因素，包括公司规模、公司开展业务的国家数量、员工和供应商数量、监管程度、外包程度以及管理能力水平等。第二部分则请受访者以1到10分制对第一部分中各个因素造成个体复杂性的程度（导致个体完成任务更容易或更困难）及其创造价值或损害价值的程度打分。最后一组问题主要涉及组织整体的个体复杂性程度和创造价值的能力。作者简介：Suzanne Heywood 和 Jessica Spungin 是麦肯锡伦敦(ln dn)分公司董事，David Turnbull 是该分公司咨询

49、顾问。 作者谨对为本文(bnwn)的写作做出贡献的 Ruben Hillar、Dennis Layton 和 Walter Lironi 表示感谢。 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l top#top 返回(fnhu)顶端注释： HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot1up#foot1up 1 Keith Aspinall 和 Mark Gottfredson撰写的“创新与复杂性：哪个是过犹不及的？”(Innovation versus complexity: What is too much of a good thing?)，哈佛商业评论，2005年11月，第83卷，第11期，第6271页。 HYPERLINK /Cracking_the_complexity_code_2001 l foot2up#foot2up 2 关于复杂性与创造经济价值之间关系的深入讨论，请参见 Eric D. Beinhocker撰写的财富起源：经济学的演变、复杂性和激进改造(The Origin