一级人力资源师重点高级人力资源师

1、第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理【知识要求】一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果大致经历了以下几个重要的发展时期：经验管理时期科学管理时期现代管理时期现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段具体表现在以下几个方面：1）人事管理的范围继续扩大，2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作

2、的效果全面负责，3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量，4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段【能力要求】一、战略性人力资源管理基本特征的分析将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，是企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：1）一般系统理论；2）行为角色理论；3

3、）人力资本理论；4）将以成本理论；5）资源基础理论人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变它主要具有以下几个特点：1）组织性的转变2）管理较色的转变3）管理职能的转变4）管理模式的转变二、战略性人力资源管理衡量标准的确立基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度第二单元人力资源战略规划的设计与实施【知识要求】一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。（二）企业战略的一般特点1.目标性2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性6.应变性（三）人力资源战略规

4、划的基本概念它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。它还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性，二是他的可变性、可调性（四）人力资源战略规划的重要意义原因：首先，世界经济的全球化以及变化莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力，特别是我国在家去WTO以后，巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来，可以说，每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作出正确的回答，“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企业在日益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”

5、。其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。总之，企业需要个工具内外部的环境和条件，从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确吱声的努力方向和奋斗目标，才能把握企业的全局，在激烈的市场大潮中保持竞争优势，克敌制胜。意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正的投入，需要密切关注的。有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效

6、率化，对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。有利于发挥企业人力资源管理的只能以及相关政策的合理定位。有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。有利于增强领导者的战略意识。有利于全体员工梳理正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构架在企业战略的管理范畴内，一般讲战略区分为：1.总体战略2.业务战略3.智能战略三、人力资源策略与经营策略的关系企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：廉价型竞争策略独特型竞争策略1）创新竞争策略2）优质竞争策略与之对应的三种人力资源管理策略1

7、.吸引策略2.投资策略3.参与策略企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的，一是物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。【能力要求】一、人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用（二）企业内部环境和条件企业文化1）家族式企业文化2）发展式企业文化3）市场式企业文化4）官僚式企业文化生产技术财务实力二、人力资源战略规划设计的要求企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景2.明确企业的主要任务3.分析企业外部环境和条件4.掌握企业内部资源状况5.设定企业战略目标和分

8、目标6.为完成每一项目标制定行动方案7.贯彻实施行动方案8.对实施过程进行监控，保证行动方案落实。企业战略指挥者应担当起以下主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查2.对企业外部环境和内部资源状况有清晰准、全面深入的认识3.对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划4.对战略实施的全过程进行监控。企业人力资源战略规划设计的要求：信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外称为一家什么样的企业任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法三、企业人力资源内外部环境的分析（一

9、）人力资源外部环境分析分析内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的反战状况和总趋势的分析；劳动力市场的环境分析。（二）人力资源内部能力分析分析内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。四、企业人力资源战略的决策人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点员工薪资、福利与保险制度设计员工教育培训与技能开发的类型劳动关系调整与员工职业生涯发展设计企业内部组织整合、变革与创新的思路五、人力资源战略规划

10、的实施与评价（一）企业人力资源战略规划的实施认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用（二）企业人力资源战略规划的评价和控制确定评价的内容2.建立评价衡量标准3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标代替总目标，二是将工作方法或手段作为目标来追求。究其原因有三：首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；最后是评价的指标和标准语战略实施的要求不对称。第二节企业集

11、团组织规划与设计【知识要求】一、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。二、企业集团的基本特征企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是以产权为主要联结纽带企业集团是以母子公司为主体企业集团具有多层次结构三、企业集团的作用和优势（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的

12、战略作用（二）企业集团的独特优势规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势四、企业集团的产权结构企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；第二层次是法人股东内部的结构。五、企业集团的治理结构企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式六、企业集团的管理体制（一）企业集

13、团管理体制的特点管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制意义：首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡；其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡基本原则：1.坚持等价交换原则坚持共同协商、适当让步原则坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则坚持平等互利的原则（三）国外企业集团管理体制的类型欧美型和日本型（四）国外企业集团管理体制组织严密性2.因地制宜性3.重视人的作用（五）国外企业集团外部集权与分权母子公司型企业集团内部集权与分权

14、首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中其次，母公司统一凌风道集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，知识保留在法律上的独立地位最后，子公司在母公司的统一

15、领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以指定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。集团本部事业部型企业集团内部集权和分权首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：1）资金控制2）计划控制3）分配控制4）人事控制其次，事业部具有较大的自主权七、企业集团的组织结构（一）企业集团组织结构的含义企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业像话发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。（二）

16、企业集团组织结构的层次核心企业1）资本参与2）人事结合3）提供贷款控股子公司协作（关系）企业（三）企业集团组织结构的联结方式层层控股型环状持股型资金借贷型【能力要求】一、组织结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素市场竞争2.产业组织政策3.反垄断法（二）变化的内在因素共同投资2.经营范围3.股权拥有（三）变化趋势业务协作型的业务范围主要包括：1）生产的分工和协作2）技术上的联合研究与开发3）原材料采购或产品销售方面的协作二、企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团横向结合型企业集团是有成员企业采取互相持股而形成的组织形式（二）纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是有集团核心企业

17、对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，它还可分为企业系列和控股系列企业系列企业集团企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团控股系列企业集团控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的一资本为联结纽带的企业系列。三、企业集团职能机构的设计依托型的职能机构独立型的职能机构智囊机构及专业公司和专业中心1）成立智囊机构2）设立专业公司和专业中心四、实例分析五、企业集团组织机构的有效运行对组织中的各个职能部门和业务部门功能的综合性情况进行检查对各级组织机构的工作效率进行评定对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查第三节

18、企业集团人力资本战略管理【知识要求】一、人力资本的含义和特征含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。特征：1.人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。特强调：1.能够为企业床在现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的饿价值量之和企业人力资本是企业内部员工人力资本

19、集体协调与合作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物资资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。四、人力资本的范畴广义：包括董事会成员懂事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义：包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才五、人力资本管理的主体与客体首先，每个员工都是气自身人力资本的管理主体；其次，股东对董事会人力资本的管理再次，东逝水对经理层人力资本的管理最后，经理层对企业内部人力资本的管理六、企业集团的人力资本管理含义：是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利

20、用企业集团人力资本应该包括：集团公司以及成员企业也高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的懂事等等（一）企业集团人力资本管理的内容人力资本的战略略管理人呢里资本的获得与配置人力资本的价值计量人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制（二）企业集团人力资本管理的特点企业集团人力资本的整合与协同效应集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制以母公司之间的人力资本挂那里为重点人力资本管理具有多层次结构（三）企业集团人力资本管理的优势它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本它可

21、以发挥团队优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略制定与实施人力资本战略的任务制定企业集团人力资本战略的作用实施企业集团人力资本战略的基本原则1）适度合理2）集权与分权相结合3）全变原则【能力要求】一、企业集团人力资本战略的制定（一）制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程（二）行动计划与资源配置行动计划：行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求资源分配：资源分配的主要方式是制定预算二、企业集团人力资本战略的实施（一）统一认识阶段（二）战略的计划阶

22、段（三）战略的实施阶段1）集团公司级成员企业各级管理者的素质2）组织结构3）企业文化和价值观4）资源分配5）计划控制与员工激励（四）控制与评估阶段三、人力资本战略实施的模式1.指令型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型四、人力资本战略实施的评价与控制1）环境评价2）问题确定3）战略制定4）行动计划和资源分配第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用【知识要求】一、岗位胜任特征的基本概念（一）胜任特征的概念及内涵“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求胜任特征是潜在的、深层次的特征胜任特征必须是可以衡量和比较的胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标定义：胜

23、任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。其有几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，即具有可衡量性和可比较性最后，胜任特征是潜在的、深层次的（二）胜任特征模型的概念及内涵定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。其有几层含义：他反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。胜任特征模型是在区别了员工

24、绩效优异组合一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析建立起来的。胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达方式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型分类（一）岗位胜任特征的分类按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征按主题不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家生热特征按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征按区分标准的不同，胜任特征科分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征（二）岗位胜任特征模型的分类按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集

25、合式模型和结构方程式模型按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型三、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果性的转化；其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。（二）人员招聘其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员只是和技能等外显

26、特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不已，甚至于企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（三）培训开发岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列基于胜任特征分析，针对岗位

27、要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展（四）绩效管理1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）选取效标分析样本有关胜任特征的数据资料（四）建立岗位胜任特征模型（五）验证岗位胜任特征模型二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（一）编码字典法（二）专家评分法（三）频次选拔法（四）t检验分析（五）相关分析（六）聚类分析（七）因子分析（八）回归分析第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法

28、【知识要求】一、沙盘的起源二、沙盘推演测评法的内容在应用沙盘推演测评发之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作：在沙盘之上，借助图形和筹码来清洗直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。每6个人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。按照规定流程运营。编制年度会计报表，结算经营成果讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的运营运作。三、沙盘推演测评法的特点场景能激发被试的兴趣被试之间可以

29、实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力【能力要求】沙盘推演测评的操作过程如下：1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则4.实战模拟5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段第二单元公文筐测试法【知识要求】一、公文筐测试的含义公文筐测试也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括。二、公文筐测试的特点1.公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测

30、查：一是技能角度，二是业务角度公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通宵每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。考查内容范围十分广泛情境性强不足：1.评分比较困难2.不够经济3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制试题对被试能力发挥的影响比较大【能力要求】一、试题的设计程序1.工作岗位分析2.文件设计3.确定评分标准评分程序：第一步，编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总第三步，参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素最后，根据答案对被试的答卷

31、以及踩点得分的方式进行评分二、公文筐测试的基本程序首先，想被试介绍有关的背景材料，然后告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料其次，向每一位被试发一套公文最后，吧处理解雇交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价三、公文筐测试的具体操作步骤1.测试前20分钟，引导员将被试从休息室（候考室）带到相应的测评室。监考人员到保管室领取公文筐测试试卷监考人员一一检查被试的准考证、身份证及面试通知单有主监考宣读考场规则，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字测试前5分钟，由主监考宣布并宣读公文筐测试指导语监考人员对答题要求和步骤进行具体指导考试时间到，有主监考宣布“应试人员

32、停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。第三单元职业心理测评【知识要求】一、心里测试及其相关概念（一）心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。（二）人格特征与形成个性具有以下四个基本特征：1.独特性2.一致性3.稳定性4.特征性人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素。（三）能力的含义能力是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二

33、、心理测试的特点1.代表性2.间接性3.相对性三、职业心理测试的种类（一）学业成就测试（二）职业兴趣测试（三）职业能力测试（四）职业人格测试（五）投射测试【能力要求】一、心理测试的设计标准和要求（一）标准化要达到测试的标准化，应做到：1.题目的标准化2.施测的标准化3.评分的标准化4.解释的标准化（二）信度测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：1.重测信度高2.同质性信度高3.评分者信度高（三）效度（四）常模二、选择测试方法时应考虑的因素（一）时间（二）费用（三）实施（四）表面效度（五）测试结果三、能力测试应用实例四、投射测试应用举例五、应用心理测试应注意的问题第一，要对心理测试的使用者进行专业

34、训练第二，要将心理测试与实践经验相结合第三，要妥善保管心理测试结果第四，要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔【知识要求】一、制定招聘规划的原则（一）充分考虑内外部环境的变化（二）确保企业员工的合理使用（三组织和员工共同长期受益二、招聘规划的分工与协作（一）高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等（二）部门经理用人需求信息、提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加本部门应聘者的面试、甄选工作（三）人力资源经理首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况其次，分析内外部因素对招聘的影响额制约再次，制定具体的找平策略和招聘程序最后，人力资源

35、管理部门进行具体的招聘初选工作【能力要求】一、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析1.技术的变化产品、服务市场状况分析1）市场状况对用工量的影响2）市场预期对劳动力供给的影响3）市场状况对工资的影响劳动力市场1）市场的供求关系2）市场的地域环境竞争对手的分析1）竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？2）竞争对手采取怎样的招聘方式？3）竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？4）竞争对手的用人政策是怎样的？（二）人员招聘的内部环境分析1.组织战略岗位性质1）岗位的挑战性和职责2）岗位的发展和晋升机会组织内部的政策与实践1）人力资源规划2）内部晋升政策二、企业吸引人才的因素分析（一）良

36、好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高敢为的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡三、企业吸引人才的其他途径和方法（一）向应聘者介绍企业的真是信息（二）利用廉价的“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己的人际关系网（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙获取候选人信息四、人才选拔的程序和方法（一）筛选申请材料1.学历、经验和技能水平2.职业生涯发展趋势3.履历的真实可信度自我评价的适度性5.推荐人的资格审定及评价内容的实施依据书格式的规范化7.求职者联系方式的自由度（二）预备性面试第一，对简历内容进行简要核对第二，注意

37、求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平第四，注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些信息第五，与岗位要求的符合性（三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（七）背景调查第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的第二，重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容第三，慎重选择第三者第四，评估调查材料的可靠程度第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理【知识要求】一、人力资源流动的种类1.人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动

38、、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种.人力资源流动还表现为：1）国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间的流动2）国家内部的人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动，也包括在不同地区之间的流动。从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动，即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。1）企业内部人力资源市场2）企业员工的流动种类：自愿流出、非自愿流出、自然流出二、晋升的定义和作用（一）晋升的定义晋升是员工在组织中有低级岗位向更高级别岗位变动的过程（二）晋升的作用1.由企业现有的老员工接替更高级别高位的工作，能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制科学合理的企业内部晋升企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性（二）员工晋升制的种类（一）晋升制度有