中职连锁经营管理基础教程项目7课件

1、连锁经营管理基础主编杨涛潘艳君连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源配置连锁企业员工招聘与培训连锁企业员工绩效管理2连锁企业人才需求分析重庆城市管理职业学院对连锁经营管理专业人才需求进行了调查分析,以分层抽样调查方法抽取重庆市连锁企业及相关企业共15家,其中全国性大型连锁企业6家、区域性连锁企业6家、其他商贸流通企业3家。结果显示,每一家企业未来两三年计划开店数都在10家以上。门店增长数量和扩张速度将超过20%,最多的达200%。随着连锁企业的不断发展壮大,对于人才的需求将出现爆炸式增长。连锁企业对人才的需求归纳起来呈现如下特点:1.按层级分,基层管理人员、中层管理人员及一线员工最为缺乏,这成为

2、连锁企业扩张的主要障碍,也是连锁企业进行人才储备的主要方向。2.按岗位及区域分,营运、采购、生鲜成为连锁企业的稀缺人才。3.店长、总监等高层管理人员成为最稀缺、最抢手的资源。4.从需求数量上看,营运管理类、生鲜类人才的需求数量位居榜首。案例导入连锁企业人力资源配置1连锁企业人力资源配置一、连锁企业人力资源配置的含义人力资源是指一定范围内组织中所有具有劳动能力的人的总和,是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大影响的资源,历来被国内外的专家、学者及企业所重视。连锁企业人力资源是指连锁企业组织内外具有智力劳动和体力劳动能

3、力的人们,由作为生产要素之一的劳动力、持有感情和态度的社会人及为获得劳动报酬而提供劳动力的劳动者构成。人力资源配置是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。1连锁企业人力资源配置二、连锁企业人力资源配置的原则1连锁企业人力资源配置三、岗位工作分析岗位工作分析就是以企业中的各类岗位为研究对象,采用科学的方法,经过系统的岗位调查,收集有关岗位信息,对岗位进行科学的分析与评定。岗位工作分析是协助了解岗位设置必要性的最佳方法,是制定岗位评价标准的基础,也是人员设置和人员考评的基础,是人力资源管理的基本工作。在进行岗位工作分析时,应考虑

4、以下方面:(1)设置该岗位的目的是什么?对其他岗位有什么帮助与影响?(2)该岗位需要什么知识或技能?有哪些学历或体能要求?(3)该岗位要完成哪些工作?(4)该岗位承担的责任是什么?影响度如何?在组织中的地位如何?(5)该岗位需要多少人?如何衡量?1连锁企业人力资源配置四、连锁门店人员编制方式不同的连锁门店,其规模不同、经营管理水平不同、店址的位置不同,人员的需要量就不同。连锁门店可以根据自身的经营状况选择合理的人员编制方式。一般来说,人力编制可分为三种方式。1.可量化人力编制可量化人力编制是指用营业额、来客数、平均客单价、店数、营业面积等可量化的数据作为依据来进行人力编制的方法,又称为生产力分

5、析法。2.非量化人力编制非量化人力编制又称为工作分析法,适用于无法直接以营业额、店数等可量化标准衡量的人力编制。企划人员只能以其职位的工作内容进行工时分析,或是参考相关同行的标准。这种方法具有主观性,容易受组织功能需求、作业流程资讯化程度等因素的影响,是最不易控制的人力编制。3.弹性编制弹性编制是指运用量化编制的方法来规划维持连锁门店正常经营的基本人数,再根据经营的需要,通过雇用临时工的方式来满足连锁门店经营的弹性需要,即人力的总体规划是具有弹性的。连锁门店每天的经营高峰期、节假日,对服务人员的需求增多,可以按工时的需要来聘用临时工,如每天经营高峰期2小时的临时工、节假日8小时的临时工。1沃尔

6、玛曾这样招聘收银员山姆沃尔顿和他的继任者一再强调人才对沃尔玛的重要性,始终将员工视为最大的财富,通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才”的人力资源管理平台。一次,沃尔玛要招聘一名收银员,几经筛选,最后只剩三位女孩有幸参加复试。复试由老板亲自主持。第一位女孩刚走进老板办公室,老板便丢了一张百元钞票给她,命令她到楼下买包香烟。这位女孩心想,自己还未被正式录用,老板就颐指气使地命令她做事,因而感到相当不满,更认为老板在故意伤害她的自尊心。因此,对老板丢出来的钱,她连看都不看,便怒气冲冲地掉头离开。她一边走,一边还气呼呼地咒骂:“哼,他凭什么支使我,这份工作不要也罢!”第二位女孩一进来,也遇

7、到相同的情况。只见她笑眯眯地接了钱,但是她并没有用它买到香烟,因为钞票是假的。由于她失业许久,急需一份工作,只好无奈地掏出自己的一百元真钞,为老板买了一包香烟,还把找回来的钱全交给了老板。不过,如此尽职卖力的第二位面试者,却没有被老板录用。老板录用了第三位面试的女孩。原来,第三位女孩一接到钱,就发现钱是假的,她微笑着把假钞还给老板,并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞,并立即与她签订合约,放心地将收银工作交给她。第一位面试者是多数老板最害怕的类型,只会用情绪来处理事情的人,谁也不敢将工作托付给她。第二位面试者的处理方式,则是最不专业的表现,虽然委曲求全的人比较有敬业精神,但万一真的遇到重大问

8、题,老板需要的不是员工的委屈与退缩,而是冷静与理性的处理能力。而第三位面试者充分表现出敬业态度和专业能力。从“接过钱”与“发现假钱”这两个小动作中,我们便能看出她的“配合度”与“专业能力”,而这才是老板期待的最佳人选。案例导入 连锁企业员工招聘与培训2一、连锁企业员工的招聘 1.员工招聘的含义员工招聘是指企业根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成,有效的招聘工作不但可以提高员工素质、改善人员结构,而且可以为企业注入新的管理思想,为企业增添新

9、的活力,甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础,有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。2 连锁企业员工招聘与培训 连锁企业员工招聘与培训2.人员招聘的原则2 连锁企业员工招聘与培训3.员工招聘的程序24.员工招聘渠道 (1)外部招聘。外部招聘的渠道主要有人才市场与招聘会、传统媒体广告、网上招聘、校园招聘、中介机构、员工推荐等。 (2)内部招聘。内部招聘就是将招聘信息公布给企业内部员工,由内部员工根据自身需求应聘或竞聘。连锁企业员工招聘与培训2二、连锁企业员工的培训 1.员工培训的含义员工培训是指企业因开展业务及培育人才

10、的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断地更新知识、开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,使其更好地胜任现职工作或担任更高级别的职务,从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。连锁企业员工招聘与培训22.员工培训的作用(1)培训能增强员工对企业的归属感和责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,企业对员工就越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。(2)培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业的向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法,这样做可以将企业文化融入培训。企业文化是企业

11、的灵魂,它是一种以价值观为核心的对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化,不但会自觉学习科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。(3)培训能提高员工的综合素质,从而提高其生产效率和服务水平,最终帮助企业树立良好的企业形象,增强企业的盈利能力。(4)适应市场变化,增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业的生命力。企业竞争是人才的竞争,明智的企业家越来越清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。(5)提高工作绩效。有效的培训能够使员工获得工作中所需要的知识,从而有利于提高工作绩效。连锁企业员工招聘与培训2

12、3.员工培训的流程(1)提交培训计划。(2)实施培训。(3)培训后考核。需要注意的是,培训中如有涉及公司机密的内容,受培训的员工应严格遵守保密原则。如有泄密,公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。连锁企业员工招聘与培训2沃尔玛如何让员工卖力工作企业能否生存与发展,关键在于企业内部能否形成一股凝聚力,能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理,让管理者与员工融为一体,共同为企业发展竭尽全力。1.员工第二,领导第三沃尔玛是全球最大的私人雇主,但公司不把员工当作“雇员”来看待,而是视为“合伙人”和“同事”。沃尔玛规定,对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称

13、呼下属时,也是称“同事”。沃尔玛各级职员分工明确,但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔结构,顾客居首位,员工居中,领导则置于底层。员工为顾客服务,领导则为员工服务。在沃尔玛,管理者必须尊重和亲切对待下属,不能靠恐吓和训斥来领导员工。沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一理念具体化为三个互相补充的计划:利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年,沃尔玛开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛工作了一年以上以及每年至少工作1 000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计

14、划,员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票,现在沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外,沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。案例导入 连锁企业员工绩效管理32.门户开放:让员工参与管理门户开放是指在任何时间、地点,任何员工都可以以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,提出自己的建议和关心的事情,包括投诉受到不公平的待遇,而不必担心受到报复。若员工的上司本身就是问题的源头或员工对答复不满意,还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员

15、工有机会表达他们的意见,对于可行的建议,公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击报复行为的,都将受到相应的纪律处分甚至解雇。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标,每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店,都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯,鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为,员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好本职工作的重要途径,它使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,觉得自己得到了公司的尊重和信任,因此会努力争取更好的成绩。案例导入 连锁企业员工绩效管理3一、员工绩效考核的含

16、义员工绩效考核是指按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定员工在所在岗位的履职能力。绩效考核与工作岗位评价在方法上有相近之处,但两者的目的和对象不同。工作岗位评价以工作岗位为中心,评定每个岗位的功能和它在企业中的地位与作用,目的是测定每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件,以及承担该岗位工作的员工所应具备的能力和条件。绩效考核则不同,它以员工为对象,其主要目的在于通过对员工全面、综合的评价,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的薪酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。绩效考核也不同于员工招收录用前的测验考察。对员工的绩效考核,是在员工工作

17、了一段时期以后进行的,因而它能更全面地反映员工的实际能力以及对某类工作岗位的适应程度。连锁企业员工绩效管理2二、员工绩效考核的目的员工绩效考核的目的是帮助员工认识到自己的潜力,并帮助他们发挥自己的潜力,确定他们的努力方向和对他们进行培训的内容,从而改进他们的工作状况,为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外,绩效考核还可以确定企业和各部门的工作情况,发现工作中的各种问题,为企业人力资源的合理配置和企业目标调整提供有效的参考。连锁企业员工绩效管理2三、员工绩效考核的内容对连锁企业员工的绩效考核,主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行。连锁企业员工绩效管理2四、连锁企业的薪酬模式一般来说,连锁企业的薪酬体系主要包括5大部分,即工资、