供应链分析价值主张分析成本动因分析课件

1、策略性供應鏈成本管理Chapter8我們是否了解我們的供應鏈成本?我可以利用策略成本方法來評估供應鏈設計中決策與取捨嗎?本章指引重點：1. 有哪些相關成本？2. 有哪些成本的權衡取捨？學習目標說明策略成本管理對企業和供應鏈成功的重要性。將策略成本管理的三個核心要素運用在組織內部的分析。 (2.1-2.3)解釋流程繪製和策略成本管理之間的關係。 (sec4)描述今日常用的各種價格和成本分析策略。 (4.1)替某個供應鏈設計選擇最適合的成本分析工具。 (4.2)建立一個總體擁有成本分析並說明之。(sec5)2章首案例-成本管理：打破各自為政的部門隔閡在你閱讀時，請思考以下幾點：爲什麼企業比較喜歡全

2、面性成本削減而不是策略性成本管理法？推動策略成本管理，有什麼好方法可以辨識出有效的起始計畫？為什麼目前的管理會計系統會造成策略成本管理流程的複雜化？企業如何在不犧牲品質或服務的狀況下降低成本？誰應該參與策略成本管理？有什麼工具可以幫助企業了解，它所做的決策對成本會有廣泛的影響？3一、供應鏈成本降低的利潤槓桿效應在不傷害到銷售額的前提下，適當的降低成本可以產生很大的收益增加。成本降低對利潤產生的影響遠大於銷售額增加的影響。平均邊際利潤越低，效應越大。4p.242表8.1 銷售額增加 vs.成本降低的利潤槓桿5基準狀況% 銷售額成本降低%銷售額銷售額增加% 銷售額(1000s)銷售額$20,000

3、 100.0%$20,000 100.0%$21,000 100.0%銷售成本12,00060.0%11,00055.0%12,60060.0%毛利8,00040.0%9,00045.0%8,40040.0%*營業支出2,00010.0%2,00010.0%2,0009.5%稅前淨利$6,000 30.0%$7,000 35.0%$6,400 30.5%*假設銷售額增加或是成本降低時，營業支出皆不會改變p.243二、策略成本管理原理策略成本管理使用成本管理技巧，以降低組織成本、增加利潤，並支持價值主張。策略成本管理的三個核心要素：供應鏈分析價值主張分析成本動因分析6p.2432.1 供應鏈分析

4、供應鏈分析（Supply chain analysis）是從最上游的供應商到最終消費者的資訊流、存貨物流、程序流（processes）、現金流管理，到最後的廢棄處理流程的整個考核過程。7p.2432.2 價值主張分析價值主張分析決定你的組織如何與外在環境競爭，是企業策略的重要元素。一般的價值主張包括：成本領導(cost leadership)差異化策略(differentiation) -創新者 (innovator) -利基服務提供者(niche service provider) 8p.244取得競爭優勢的新方法:市場先行者（first to market provider）：在1990年

5、晚期，這是一個非常受歡迎的策略，在今日仍然是非常重要的企業經營方法。 服務/ 解決方案提供者（service/solution provider）：想要成為完整服務解決方案的提供者，需要詳細了解顧客的需求，以及滿足這些顧客需求所需的彈性。技術領先者（technology leader）：一種創新導向的方法，組織藉著提供最新最好的技術給顧客，以與外部環境維持競爭。92.2 價值主張分析 (續)p.244組織可以混合運用這些價值主張。價值主張會隨著產品的生命週期而改變。同一家公司中的不同事業單位可能會選擇不同的價值主張。102.2 價值主張分析 (續)INTEL將適當的人力和資源，運用於強化我們所

6、聚焦的開發平台，以期滿足顧客，並為市場提供創新與令人興奮的新技術。 Paul Otellini, Intel CEOAmazon.Com經由網際網路，將電子商務購物轉換為最快速、最簡單、以及最有樂趣的購物經驗。 表8.2 價值主張範例p.2452.3 成本動因分析成本動因分析是分析你的供應鏈中有哪些流程、活動和決策會真的產生成本。成本動因隨著時間而改變，也依不同產品和服務而有所不同。成本動因在本質上並沒有好與壞。成本降低策略必須分析成本動因對價值主張的影響。11p.246企業的外包程度。採取外包的企業在要求提供更多外包服務時，可能會比原本內部執行付出更高成本。但若需求量不穩定時，外包的整體成本

7、支出還是可能會比較低。 使用非標準化的原料、組配件和零件。因為沒有達到規模經濟，非標準的品項通常比較昂貴。然而，非標準的零件可能提供比較好的效能，以及相對較低的營運成本。生產規模。非常大型的製造設備需要擁有高產量才有可能獲利。比較小型的製造業者在高產量時卻不一定能獲利，這可能是因為加班的成本、生產效率不佳、機器故障和維修等問題。大量的成品組合。組織提供越多的產品選項給顧客，就需要維持越多的庫存，也必須在生產作業上擁有更多的彈性。 122.3 成本動因分析 (續)-常見的成本動因Amazon的主要成本動因-存貨p.246表8.3 削減成本之前，應該考慮的問題（確保價值主張）你是在什麼時間點、對什

8、麼產品或是服務，用什麼方式知道你們組織的價值主張？你們組織的價值主張是什麼（產品、或服務方面）？價值主張是否隨著事業單位以及產品或服務而有所不同？假如是，你能夠確定你有辨識出正確的價值主張嗎？價值主張是否隨著時間而改變？假如是，你能否確定已辨識出目前或未來的價值主張？你目前或計畫中的活動對顧客是否具有資訊透明性？ 假如沒有，要用什麼方法才能讓這些活動具有可見性？ 這些領域是否為顧客重視？ 這些活動對顧客的影響是正面、負面或中立的？13p.2462.4 策略性成本管理的範例 西南航空儘可能利用大型城市的非主要機場，不但可以降低成本，還可以減少交通和擁塞問題，增加準點率。單一機型設備的標準化（波音

9、737），可以增加機長和機組人員的效率，以及維修、航班調度、設備更換的效率。導入飛航設備的效能強化升級方案，以減低燃料成本、維修成本、噪音等級，並增加航程，降低成本，提高顧客滿意度。不預先劃位、無艙等分別、且無機上餐點，以降低成本、及加快飛機往返調度的速度。謹慎的雇用流程和員工交叉訓練，讓員工能夠實踐友善和服務顧客的價值主張，也能夠在必要時，彈性配合不同工作的調度。推廣客戶自助式售票，並很早就使用電子機票，且不經由旅行社代售，以減低成本，促進效率。14p.247主要成功要素三、策略成本管理的責任過去，會計和財務必須負責報告和管理成本。SCM需要更寬廣的成本觀點。組織內的每個人都應該透過某些方式

10、負責策略性的供應鏈成本管理，並將具體的目標列入他們的績效考核之中。15p.2483.1 業界範例Intel -會計和財務人員有責任建立工具，供應管理者負責替組織節省成本。藉由了解供應商的成本結構，找出改善成本的機會採購供應管理的角色是選擇適當的成本管理流程，並運用在供應商身上西南貝爾（Southwestern Bell，SBC） 內部顧問小組專門替供應管理部門做成本分析。16案例 Honda 供應部門, 與工程部門的績效目標不同造成的影響p.249四、選定策略成本管理的分析工具流程繪製可以幫助分析師辨識出供應鏈的成本和價值驅動因素，所以應該做為策略成本管理的起點接著根據組織的價值主張，就可以決

11、定要用哪一個工具來分析成本供應商/採購的分類影響較小的一般性採購 槓桿採購策略性採購專案式關鍵採購象限分析價格分析成本分析持續性改善生命週期成本分析17p.249四、選定策略成本管理的分析工具成本分析法：包括合理成本（should-cost）分析，或是零基定價（zero-based pricing）價格分析法： 了解競爭市場中的價格狀況。 總體擁有成本（Total cost of ownership）： 分析物品、服務、資產設備或流程，在採購、使用、維修、廢棄上的真正成本。 目標成本（Target costing）： 決定市場能夠接受的成本，然後往回推算來生產商品或服務，而仍然能夠賺取利潤 1

12、8p.249常見分析工具4.1 供應鏈決策的分類四個象限的決策矩陣依據下列特質將決策分類：採購的本質表8.4 的問題，出現是的答案越多，採購的本質就會移到縱軸越高的地方(持續影響或經常採購）與供應商的關係類型表8.5 的問題，同樣出現是的越多，越往橫軸的右側，代表關係越密切19p.250圖8.1 供應商/採購的分類20p.251表8.4 採購的本質這個品項或是服務的成本是否因為採購量高而具有重要性？供應商的技術是否對產品的形象、功效、品質有很大的影響？供應商是否具有重要的品牌名稱或形象，可以幫助你提高銷售量？供應商使用的技術是否對未來的產品、產品線的擴增，以及下一代的產品具有關鍵的影響？這個品

13、項是否足夠重要，能影響對供應商的其他採購？這個品項會有環境或安全上的考量嗎？是否只有少數良好的採購廠商來源？這個採購品項是持續的嗎？目前你的組織還有哪些其他議題會影響這個採購狀況？21p.251 表8.5 想與供應商建立的關係類型希望與這個供應商保持多久的業務往來關係？假如我們想要維持長久的關係，是否要讓供應商得知我們的這個想法？我們想要與供應商分享有關採購的資訊嗎？我們希望供應商參與產品或服務的開發嗎？我們希望供應商將一位或更多位員工派駐在我們的工廠嗎？目前有哪些其他議題會影響我們想與這個供應商建立的關係？22p.2524.2 成本分析決策的分類：象限分析影響較小的一般性採購 (Low Im

14、pact) 金額較小的項目；重點是價格分析/比較槓桿採購 (Leverage) 大量採購；可在競爭市場中取得；重點是成本分析策略性採購(Strategic Items) 向重要的供應商購買大量的貨品 ；重點是要持續性改善 。專案式關鍵採購(Critical Projects) 金額很大，但採購頻率很低；重點是生命週期成本分析23p.252圖8.2 供應商/採購的分類-選擇適當的工具24p.2534.3 商品別的採購分類-表 8.625項目分類原因公司車隊槓桿採購量大；多個供應商；對我們的產品沒有關鍵性影響影印機關鍵專案需考量長期成本的一次性採購；多個供應商桌上型電腦槓桿採購量大；差異性較低；市

15、場競爭性大設施管理槓桿採購量大；多個供應商；對我們的產品沒有關鍵性影響家具槓桿採購量大；多個供應商；對我們的產品沒有關鍵性影響辦公室用品影響較小重要性較低；轉換容易；多個供應商p.25526項目分類原因最新的高速微處理器策略性採購量大；影響產品效能；供應商少；對我們的領先形象有關鍵性的影響外包影印中心槓桿採購金額大，有多個競爭的供應商生產設備關鍵專案一次性採購，具有長期影響電話行銷中心槓桿採購金額大，有許多類似的廠商可供選擇技術支援客服中心槓桿/策略性採購金額大；只有少數幾個供應商有資格；可能會對我們的企業形象和顧客服務有很大的影響4.3 商品別的採購分類-表 8.6(續)p.255五、作業基

16、礎成本管理(ABCM)傳統的成本會計是用在內部報告成本。理想上，成本分配的基礎應該是實際發生的費用，稱為直接成本法（direct costing）。間接費用（共同科目）會使直接成本複雜化。27p.256傳統的成本會計將所有的間接費用都聚集到一個聯合帳戶（pool）中各個營運部門再以某些基準因素或活動發生程度（像是生產數量）為基礎加以計算，然後依照比例分攤這些間接費用如果間接費用的分攤無法反映實際狀況時，當然就會產生問題。285.1 傳統管理會計系統的問題p.25629表8.7 傳統成本分攤方法p.258作業基礎會計提供了一個更正確的方法來替代傳統的成本會計。作業基礎會計試著將間接成本與實際產生

17、這些成本的產品或服務相連結。作業基礎會計分攤間接成本的方式，是以真正產生這些成本的動因為基礎的。305.2 ABCM解決方案p.25931表8.8 ABCM 的成本分攤方法p.2585.3 做出更好的決策如表8.8所示，在新生產線的單位成本欄中，總平均成本從每單位$4.40 增加到每單位$4.60ABCM將成本和導致成本的活動之間有更適當的連結，因而建立了比較正確的成本資料，讓管理者做出比較好的決策，而整個系統也能更公平正確地反映實際情況。32實施ABC會計制度並不是一件輕鬆的事，組織必須重新思考：定價策略行銷策略生產策略甚至於誰才是最好的顧客335.4 實施ABCM的困難p.260六、總體擁

18、有成本 (TCO)總體擁有成本（Total cost of ownership）被定義為一種基本原則，用來了解與特定供應商採購特定物品/服務時全部的相關SC成本，或是某個流程的成本，或是某個SC設計的成本。整體擁有成本的著眼點是一個大的架構，除了價格以外，還會考慮到許多的成本。34p.2605.1 實施TCO方法所需的五個步驟TCO 不只考慮成本也必須考慮收入的影響當組織所做的改變並非與收入無關時，就不能只評估改變的成本，對於收入的影響也應該一併評估TCO 分析的 第一步驟就是是找出組織為什麼要執行 TCO 分析的原因與目的。35圖8.3 實施TCO分析的五步驟方法36p.261步驟1： 決定

19、TCO的預期效益 37TCO 分析可以達成的效益應該要非常強而有力，因為TCO 分析需要你和組織內的其他人花費非常多的時間和努力執行這個分析所得到的效益大於成本嗎是否具有能夠成為成功TCO 專案的特質第一個專案的成功是很重要的，這可以幫助我們推銷TCO 的觀念到整個組織中一個理想的TCO 分析，應該有兩個以上具有明顯不同成本議題的選項。p.262步驟1： 決定TCO的預期效益適合TCO分析的特質：38公司花了相當大的金額在這個品項上。公司定期採購這個品項，因此可以提供一些歷史資料，更重要的是，能夠有機會蒐集目前市場上的成本資訊。採購部門認為這個物料品項具有顯著的交易成本（transaction

20、 costs），但是目前尚未確認。採購部門認為在目前還沒有確認的交易成本之中，至少有一個以上是具有獨特的顯著性。透過談判、更換供應商、或改善本身內部作業等方式，採購部門有機會影響交易成本。採購及使用此一物料品項的人，願意合作搜集資料，以更加了解這個品項的成本結構。 p.26239績效評估成本分析架構標竿評量更充分資訊下的決策對內部的以及對廠商的成本議題溝通鼓勵跨部門的互動與供應商協同支援外部的團隊表8.9 執行TCO分析的可能動機 p.262更深入的了解成本動因作為企業案例支援外包分析輔助持續改善協助找出降低成本的可能性將你的時間集中（或優先）運用在高潛力機會上5.1 實施TCO方法所需的五個

21、步驟採購新印表機設備的專案範例全公司包含職員2100人，行政助理50人。雷射印表機（laser printers）：每六個人應該要有一台，加上行政助理自己用一台，這樣一共需要400 台雷射印表機；噴墨印表機（deskjet printers）：每一個人都會自己有一台，而行政助理仍然自己一台雷射印表機，這樣總共是2,100 台噴墨印表機和50 台雷射印表機40步驟2： 設置TCO小組 在決定專案之後，就應該要成立TCO小組。成員應該包括採購人員、使用者，和部門/ 技術專家，財務/ 會計人員也應該參加41表8.10 分析新印表機設備的TCO團隊成員p.264步驟3：辨識相關成本並蒐集資料在分析工作

22、的一開始，畫出專案中所有的流程，以找出可能的成本。利用流程圖，以腦力激盪的方式找出重要的成本動因。替每一個方案的每一個成本動因蒐集成本資料。42p.26643p.266圖8.4 不同印表機採購方案的運作流程圖44p.267圖8.4 不同印表機採購方案的運作流程圖(續)表8.11 主要成本動因45p.268表8.12 蒐集成本資料46p.269步驟4：對TCO分析進行微調，包括敏感度分析敏感度分析是使用不同的估計成本重新分析整個模型，評估對此一成本數值改變的敏感度有多大當分析不會因為假設改變而跟著大幅變動時，我們稱之為穩固的(robust)可以使用這些資料來進行決策，並且將結果呈現給高層管理者，也必須準備好回答高層管理者可能詢問的所有若- 則分析（what-if）問題47p.269步驟5：對高層管理者的建議報告，導入實施與持續改善對高層管理者報告TCO分析所得到的結果簡報內容應該包含： 執行摘要（executive summary）TCO分析結果彙總摘要敏感度分析非成本議題建議附錄這個報告應該包含軟性成本。48p.2716.2 其它TCO分析的案例TCO 可以運用在原料、零件、服務、和資本設備的採購上比利時的大型跨國鋼鐵公司科克里爾桑布（Cockerill Sambre），使用TCO 來決定原料和零組件的最低總體成本，而不是像推