如何有效降低物流成本ppt课件

1、此报告属于，仅供客户内部运用。未经天睿物流咨询公司的书面答应，其它任何机构或个人不得擅自传阅、援用或复制。如何有效降低物流本钱邱伏生 主讲北京时代光华管理学院北京，2006年09月24日江西井冈山中国物流工程学会常务理事上海市政府物流顾问浙江大学EMBA客座教授TUV多年的物流咨询阅历300多家企业的培训专业物流咨询与规划100多个咨询工程美国采购协会CPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。关于邱伏生目录第一讲 现代物流管理时代的物流本钱第二讲 挖出物流本钱的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低本钱、提高效率 第四讲 谁来担任发掘和降低物流本钱 第五讲 物流本钱消减需求防止的误区 第一讲 现代

2、物流管理时代的物流本钱消费企业现代物流管理界定从物流到供应链 物流管理与本钱控制的二律背反关系新型的物流本钱管理的着力点本钱诱因和物流冰山第三利润源泉物料都不流动，资金如何流动企业物流开展的终极方式 一瓶可乐引发的物流本钱讨论今天，他在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐时，他有没有想过：这6元钱里，包含多少人工本钱、多少原资料本钱、多少利润，又有多少是物流的本钱呢？他也许听到答案后会感到吃惊：制造的本钱，也就是把人工和原资料的费用加在一同，也不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的本钱超越了1元钱。 一瓶可乐，它在仓储、运输上耗费的费用可以占到销售价钱的20%至30%。但是，这就

3、是全部吗？4元钱里面能否还有物流本钱的成分？也就是说，6元钱里面不一定仅仅是1元钱的物流本钱？！物流管理包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目的降低本钱提高效率消费企业物流概述消费企业物流定义与涵盖在消费企业中，物流又称为工厂物流或厂内物流。是指工厂从支持消费活动所需求的原资料进厂包括原料、半废品、协作件及燃料等，经储存、加工、装配、包装，直至废品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、挪动和储存含停滞、等待和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个消费过程的一直，构成为一个有机的整体.从物流到企

4、业供应链供应链构造模型与特征物流解密寻求二律背反的平衡点一体化物流管理本钱效力物 流 效 率物流本钱 物流活动中所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流本钱，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处置等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。 物流相关的年总支出达19000亿元，物流本钱占GDP的比重为百分之二十左右，制造业的物流本钱也居高不下，据统计，物流本钱占制造本钱的比率到达百分之三十以上，而这个比值可以经过有效管理控制在百分之十七以下。 当前企业物流本钱上升主要在于运输趋紧，运价上调，呵斥运输本钱提高，由于运力缺乏呵斥有效供应缺乏，运输存在严重缺

5、口，而企业物流管理相对落后，呵斥运力阻滞，库存流转不畅，同时，物流技术相对落后，物流速度低、流量小。物流本钱目前，由于物流本钱没有被列入企业的财务会计制度，物流本钱的计算总是被分解得支离破碎、难辩真假，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品本钱，流通企业那么将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流本钱的内涵完好地计算出物流本钱，而且连曾经被消费领域或流通领域分割开来的物流本钱，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流本钱的真实全貌。企业也就无法明晰地掌握物流本钱在企业整体费用中处于什么位置，物流本钱中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造

6、、业绩评价等提供本钱信息。 采购物料管理消费分销配送客户供应链组成：人员本钱管理本钱库存本钱运输本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱采购本钱间接本钱人员本钱管理本钱消费本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱库存本钱运输本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱运输本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱运输本钱售后效力本钱间接本钱物流总本钱废品物流本钱采购本钱消费物流本钱物流本钱分析分销配送客户人员本钱管理本钱库存本钱运输本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱运输本钱储存本钱间接本钱人员本钱管理本钱运输本钱售后效力本钱间接本钱- 降低库存本钱 - 降低储存本钱- 降低运输本钱 - 降低间接本钱- 降低人员本

7、钱 - 降低管理本钱物流本钱优化的时机物流本钱诱因由于物流管理没有合理化思绪，所以人们通常都是看到问题而去处理问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后不断都处在“头痛医头、脚痛医脚的救火队式的恶性循环过程中。会议越来越多？空间越来越不够？现场越来越乱？人员越来越多？设备越来越不够？本钱越来越高？物流本钱诱因我们真的在控制物流本钱？谁可以承当物流本钱之重？是财务吗？如何找到物流本钱控制的穴位？物流本钱表如今哪里？时机本钱？时间本钱？物流本钱如何转移成为企业的物流冰山？究竟有多少他没有看见？他看不见又如何去控制？本钱利润分析需求强调的是：物流本钱关键不在于核算，而是在于控制。整合物流运作系统提高效率

8、寻觅降低供应链各环节的方法和途径、仓储本钱时机物流外包加强整体竞争力物流本钱优化的趋势目录第一讲 现代物流管理时代的物流本钱第二讲 挖出物流本钱的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低本钱、提高效率 第四讲 谁来担任发掘和降低物流本钱 第五讲 物流本钱消减需求防止的误区 第二讲 挖出物流本钱的藏身之处采购降价的背后本钱的忽视物料包装多元化的本钱隐藏物料搬运传统化的“可以了解的本钱库存带来的直接本钱与间接本钱的上升运输本钱真的降低了吗？信息管理与交流中本钱的不可见配送带来的“必需的本钱供应链上的本钱放大及其辫子效应采购降价的背后本钱的忽视茶杯的购买叉车与货架物流设备的购买原资料等的购买采购需求参与控

9、制的物流本钱茶杯的购买茶杯漏水的启示7元钱50个-0.14元/个降价之后？能否需求思索运用和流通的过程的本钱，累积本钱？叉车与货架物流设备的购买物流设备如何购买？叉车与货架购买的招招标贵买还是廉价买？叉车卡壳？关于货架的一些参数叉车货架与运用效率和运用本钱采购需求参与控制的物流本钱采购本钱中涉及到的物流的本钱采购信息传送本钱采购作业本钱供应商包装本钱采购忽略的本钱供应商存储本钱供应商消费本钱供应商运输本钱供应商送货本钱供应商搬运本钱供应商消费本钱供应商浪费本钱供应商消费本钱供应商采购本钱原资料采购环节物流采购管理传统的采购方式及特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；供应商按照订单交货与实

10、践到货需求安排的错位；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关任务,条款检查和质量控制的难度大；供需关系是暂时的或短期的协作关系,而且竞争多于协作；响运用户需求才干愚钝；条款对应的错位下订单的普通方式订单的条款质量、价钱、交货期、效力？包装、运输等？还有谁知道？如何认证这些条条款？谁来执行？条款对应的错位条款对应的错位原资料购买后的问题一个/批不合格物料的处理过程所反映出的采购链的本钱上升诱因消费供应商采购方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程的处理时间？ 1天/3天/7天/2周/30天？全部可以确实处理吗？ 采购的缘由？检验的缘由？本钱上升的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发现

11、补货原资料等的购买采购的专业细分供应商开发谈判采办供应商管理与评价商流物流原资料采购环节物流困难的问题原资料采购环节物流采购问题原资料采购环节物流开展趋势原资料采购环节物流实现准时化采购要处理的问题与供应商的关系从买卖关系转变为协作关系选择好的供应商制定对供应商的鼓励机制需求供应链的一切企业共同努力供应商管理战略原资料采购环节物流关键问题原资料采购环节物流能处理的问题采购对组织的战略意义外表上看采购是一个商流和物流的过程，本质上采购是组织衔接客户与供应商的桥梁，是组织提高本钱优势，供应优势和客户称心度等中心竞争力的重要一环。在这个微利的时代，采购也是组织的利润源；采购不仅是本钱和利润中心，更是

12、组织在市场中的信誉和笼统的窗口。采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是:他们是企业文化的传送者。物料包装多元化的本钱隐藏计算纸箱子本钱换算为周转箱的问题物料包装多元化的本钱隐藏司空见惯的本钱包装带来的后续动作本钱本钱转移包装带来的现场管理本钱时机本钱纸箱包装的技术经济性分析案例分析：根本情况某企业共有5个事业部，近20个车间，产品有一千多种。根据现场调查的数据来看，该企业一切进出的物料中80%的物料都是运用纸箱包装，5%是裸装，其他大部分是自行设计的极不规范的集装器具。如后图以其中一个车间为例，该车间原资料和零部件绝大多数是纸箱包装，一天要用4580个，每个纸箱的价钱平均为5元/约合6

13、元/平米这些本钱由供应商处提供，但是纸箱价钱和包装本钱都在卖到采购企业时打入到了该企业产品的零部件购买本钱之中，约占该产品的总本钱的1%5%之间；在改造中，根据物料的特征和周转的频率与频次，选用了规范化较高的集装器具大多数是小钣金件和小塑料件，故而选用了12001000规范系列的国际规范塑料周转箱，共有ABDEH五个尺寸型号；另根据塑料周转箱供应商的质量保证资料显示：由于该塑料周转箱质量较好，可以反复周转运用，在正常的条件下，可以运用5年，所以，在5年内，这些塑料周转箱的投入是一次性的。纸箱包装的技术经济性分析假设每个废纸箱的残值率相当于购买价钱的20%；废塑料的残值率为16.45；纸箱可以运

14、用2次,每年按照360天计算.如今，对该车间器具切换方案的技术经济性进展讨论并列表分析应该包含量、本钱和残值、边沿本钱与效益分析，假设能够请画出分析曲线。当条件足够时，请思索仓库龙的前往、运输、周转期间问题每趟运输1000元/车，每车48个托盘配周转箱考核内容包含:本钱分析亦即投资效益的对比画图表算出保本点 边沿本钱与效益这里只作定性分析纸箱包装的技术经济性分析带盖塑料周转箱周转箱型号外形尺寸LWH(mm)内部下尺寸LW(mm)内部上尺寸LW(mm)内尺寸H(mm)承 载 能 力（kg）与标准托盘配合数A型30020014825015025616012340140个B型400300148350

15、2503562601235070个C型4003002803502503562602256030个H型6004001485503505563601237035个D型6004002805503505563602257015个承载才干：箱底面承载 30g/m2 适用温度：负25至正40变形度：不超越 0.8色泽：灰色不同型号的周转箱之间的配合数量与直接本钱分析纸箱子与规范塑料周转箱数量分析比较纸箱与规范塑料周转箱投入本钱分析价钱/元保本点分析保本点：12.48个月间接本钱分析之人工本钱人工本钱和其他综合本钱每个工人？元/月；劳动强度绝对影响消费效率，但是又如何与人工本钱挂钩？珍贵的消费面积仅仅是可计

16、算的本钱吗？接下来就是计算的问题了！间接本钱分析之人工本钱本钱发掘方法小结包装与容器具切换带来的固定本钱和可变本钱的上升；由于包装问题带来的质量本钱；由于包装带来的现场管理本钱；由于包装带来的物料搬运本钱；由于包装带来的效率本钱；由于包装带来的人工本钱；由于包装带带来的出错的本钱；物料搬运传统化的“可以了解的本钱物料搬运传统化的“可以了解的本钱考核的误区搬运设备的购买与运用本钱招标与“贱买贵用自家的物流设备运用考量外包的本钱意义物料搬运传统化的“可以了解的本钱自家的物流设备投入运用，其本钱可降吗？关于叉车的话题，可以阐明个问题：过程本钱掌握在操作者手上，不在财务手上；被隐藏的本钱对比；本钱外包

17、的能够性；降低手法；物流途径问题；从叉车到牵引车过程控制本钱假设：如下图为面积100000的一个物流区域厂区或者仓库，A为一个500KG托盘包装的物料，普通情况下，物料需求挪动时，可以选择以下方式：叉车人工搬运液压托盘车卡车由于间隔比较远，假设选用的是叉车。平面图示100米150米50米行驶间隔300米长了还是短了？最长的有从场外过来，5km！如今来针对该物料流动进展本钱分析就叉车而言有以下本钱：购买本钱 3吨叉车 某品牌 30万元RMB动力本钱燃油或者电动叉车维护本钱维修与保养其他本钱：人工途径的不同引起的时间、质量和速度等的变数叉车卡壳以上本钱掌握在谁手上？是财务吗？本钱诱因分析购买本钱不

18、在财务，而是在采购！还有供应商价钱动力本钱不在财务，而是在操作者！还有能源价钱维护本钱不在财务，而是在操作者！还有零部件和供应商效力价钱人力本钱不在财务，而是在人力资源部门！还有工人工时其他变数本钱，在那么财务对于物流本钱是如何处置和产生影响的？本钱参数测定首先测定参数间隔300米每天20次搬运满载过去，空载回来每周任务7天，30天任务日，12个任务月折旧时间为10年叉车价钱为30万叉车搬运额定才干为3吨按照影子定论，运用一部叉车本钱相当于其购买本钱人力本钱为50元/天本钱表现分析每天任务：300m20次2=1200m每月任务：12km30=360km每年任务：360km12=4320km10

19、年任务：4320km10=43,200km也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年，可以运转43,200km的里程。本钱表现分析每次搬运运用的额定功率为：3吨于是： 43,200km3t=129,600吨公里也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年，可以为公司处置129,600吨公里的物流当量的效益，假设每个吨公里的搬运费用为10元，那么其效益为1,296,000.00元 。本钱表现分析但是，那是外表上的！或者说是实际上的！实践情况，我们来看：500kg的物料，用3吨的叉车，有效运用率为1/6！往来搬运，满载而去，空载而回，有效运用率为1/2！也就是说，即使叉车在动作，其有效运

20、用率为：1/61/2=1/12！也就是说：这部叉车在以上工况下，它的有效运用率为1/12！本钱降低方案通常的想法-面对要素分析：单个物料搬运单元分量500kg叉车搬运额定才干为3吨搬运间隔300米每天20次搬运，每周任务7天，30天任务日，12个任务月满载过去，空载回来，提高满载率叉车价钱为30万，折旧时间为10年；按照影子定论，运用一部叉车本钱相当于其购买本钱人力本钱为50元/天后续问题以上处理方案，总有制约的要素产生，或者现实中无法推进！那么能否进展综合分析？答案是：！本钱发掘方法小结用工业工程的方法，定量化发掘搬运过程的动作本钱；不要用传统的目光在原来的根底上“改善，否那么容易带来，延伸

21、的本钱，使得成根源头消逝，导致本钱的模糊化；结合实践需求，思索柔性化物料搬运方案；物料搬运途径需求优化；尽量不要运用叉车；添加轮子，提高活性指数；物料不要落地！化整为零；库存带来的直接本钱与间接本钱的上升库存与本钱的逻辑关系库存本钱的传统归类库存决议本钱，什么是库存？美国的一个原始部落的男士们需求穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需求将上周的裤子送到城里去洗，同时需求将上次送过去洗好的裤子带回来，如今，这些男士们每天都需求穿干净的裤子没有穿过、没有刮破，请问，每位男士至少需求预备多少条裤子？需求看到的四个规律：间隔时间对库存的影响库存的影子关系在制品库存的误解平安库存和库存构造的误解库存

22、管理说法构成库存的缘由：供需不平衡供需不衔接为减少缺货损失而故意设置的平安库存。库存管理说法库存构造1：在途库存在库库存在制库存在线库存库存构造2：最高库存最低库存平安库存过剩库存谁对库存担任？企业的物流过程库存是一条流动的河,而不是水库.销售预测采购方案原料采购存货管理厂内运输废品储存出厂运输订单处置客户效力采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存担任 ?库存是如何产生的？库存管理冰山图库存本钱的财务分析角度分销企业物流本钱构成运输本钱：分拣、调拨、承运、自备车辆占物流总本钱的3%5%。仓库本钱：人事费用和仓库租金，普通低于1%。库存存置本钱：缺损、凝滞65%70%、存货资本

23、8%10%提货报关效力本钱凝滞本钱=平均库存年库存周转率平均存货月数每月价钱下降百分比案例扑捉1模型设定假设在一台加工机器、消费设备或者一套流水线边，我们不断的向其补充物料以维持继续的消费需求，如今，就这个加工单位的某个工位而言比如说第一个工位，投料工位，工位旁边必需有一个物料暂存区，工位上的工人不断的从工位暂存区取拿进入消费流程，于是产生如下的假设：每5分钟耗费一个单元的物料；消费继续工人动作趋于规范化案例扑捉2库存情况分析根据消费阅历，我们可知：随着消费的进展，从物料刚刚送到工位的那一瞬间开场，工位物料暂存区上的物料将不断的减少。这种减少将出现以下能够：时间库存0A库存呈现如A所示的正常的

24、类直线下降库存呈现如B所示坚持不变后的延滞的类型直线下降库存呈现如C所示急剧下降后的提早的类直线下降BC案例扑捉3停线与库存对于A类情况，阐明一切正常，可以趋于准时化管理；对于B类情况，阐明假停线，产生库存，可用；对于C类情况，阐明真停线，产生库存，不可用；时间库存0ABC案例扑捉4零库存的实现说法OK，以上为预备知识！如今，以某个详细的工位比如W12工位为例，我们关注其暂存区上的最后一个物料。该物料拿起的那一瞬间，在该工位place的该段时间(when)内，该物料(what)的库存为零(how much)，所以，零库存可以实现，留意：是相对的。绝对的零库存是吹牛！该物料进入消费流程后，也就由

25、在线库存变为在制库存。对于每5分钟一个物料的需求和补货能够性分析，如下页图：补充知识库存构造在途库存在库库存在线库存在制库存案例扑捉5库存产生分析假设第n分钟补货，将出现n5分钟的停线，为了保证不停产，那么就应该在暂存区预备相应的物料作为在线库存。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟第分钟第n分钟第1分钟暂存区零库存；同时物料转化为在制品库存，此时髦未补货。暂存区零库存；假设此时补货，将出现1分钟的库存。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第2分钟第3分钟第4分钟第1分钟暂存区零库存；假设此时补货，将实现JIT，一个流。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟能否还是零

26、库存？假设此时补货，将出现1分钟停产。第1分钟第2分钟第3分钟第4分钟第5分钟第6分钟第分钟第n分钟库存！JIT！停产！库存！所以结果是：不论物料是提早到了，还是滞后到了，都将产生库存！案例扑捉6实践操作分析如今给个实践操作的时间，见下表：假设n分钟补货，那么序号补货时间库存状态（个）生产状态备注在线在制总数14分钟1分钟库存1个1.2稳定库存成本25分钟011稳定JIT，一个流36分钟000停产为了维持生产，必须备一个库存410分钟112稳定库存成本，配送成本530分钟516稳定库存成本，配送成本660分钟11112稳定库存成本，配送成本7120分钟23124稳定库存成本，配送成本88hrs

27、95196稳定库存成本，配送成本915days143911440稳定库存成本，配送成本1030days287912880稳定库存成本，配送成本案例扑捉7库存规律及其初步算法在上表中：库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存Qt qQ代表所需求预备的库存t代表补货的间隔时间q代表单元时间的物料耗量于是，根据经济学中的诱因分析方式，我们可以了解为：假设要想降低库存，要么降低单元时间的物料耗量，要么降低补货时间；降低单元时间的物料耗量就是消费效率的代表，所以只好缩短补货时间主要诱因是缩短补货时间；于是矛盾演化为如何缩短补货时间。案例扑捉8物料传送方式对时间的影响于是，根据经济学中的诱因分析方式，如何缩

28、短补货时间需求根据影响补货时间的要素而定，另一方面，按照流程的概念，流程越长，时间也就越长，在消费性的企业，物料补货普通采用两种方式：车间领料方式：车间根据需求开出领料单，由专人到仓库去领料；仓库配送方式：仓库根据需求预备物料，按照一定的规律由专人配送到车间工位上。案例扑捉9 物料传送方式对时间的影响不同的物料传送方式，导致不同的结果：排队方面搬运本钱方面人员的自动性方面时间呼应才干方面库存影响方面案例扑捉10 车间领料方式对时间的影响如今需求确认，现实操作中，该项任务能否真的可以在30分钟内完成。其中有多少项任务动作环节是该人工不可控，从而影响领料时间有多少项任务动作环节是人工可控，从而会影

29、响领料时间的；各个环节有多大的个人自在发扬空间，从而无形中延伸领料时间；各个环节时间延伸后，总和是多少？根据SOP的需求的根本时间，加上去之后又是多少？由此能否可以算出这个过程的延伸，为了防止停产，从而带来库存的上升？我们看看以下图：案例扑捉10 车间领料方式对时间的影响领料过程的变数分析由此可知:由于过程中的人为要素,使得本次领料时间多添加了102分钟,也就是说,补货时间延伸了102分钟;根据SOP需求30分钟;需求库存总共6个;所以本次领料破费了30+102=132分钟;为了保证不停产,需求库存总共25.4126.4个。但是,物料不一定都是合格的,总有不合格品,假设比率为10%(取决于企业

30、的AQL);另外,还有包装的问题、丧失的问题、淋湿的问题等等所带来的物料实践不可用的情况变数，容易导致停产的能够性。从库存构造上而言，如图：案例扑捉10 库存的算法按照上述的方式，可以得到库存的算法：库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存1平安库存2平安库存3平安库存nQt q1 q2 q3 q4 qnQ代表所需求预备的库存t代表补货的间隔时间q代表单元时间的物料耗量Qn代表平安库存案例扑捉10 库存的算法也就是说，可以得出案例扑捉10 库存的算法及其规律根本算法还可以用，但是，仅仅如此吗？从上图可以得出：库存降低三部曲：消灭过剩库存、降低平安库存，优化最低库存。经过流程的优化，虽然对于最低库

31、存的降低影响不大，但是却大大减少了平安库存和过剩库存，提高库存的可控性；经过流程的优化和缩短，大大减少了过程中时间的浪费，提高后勤部门对于消费需求的呼应才干。从优化的角度而言，也可以利用辫子效应规律带来的优势扩展。综上所述，流程、物流、库存和仓库的优化，将会成为企业强力的省钱部门！案例扑捉10问题延伸刚刚讨论的是消费线的库存分析和算法比较,同样的道理，可以得到原资料库存算法、产品下线库存算法、废品仓库库存算法、经销商工贸公司库存算法。案例扑捉10原资料库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存1平安库存2平安库存3平安库存n对于原资料,其“补货时间就不再是领料或配送时间了,而应该是

32、采购、供应商消费和到货时间即通常所谓采购周期。而“单元物料的耗费量相应的就变为采购通常的运用时间每天耗费？了。我们可以采用一样的方法排布计算，详细如下：案例扑捉10原资料库存算法采购过程流程产生需求呼应需求寻觅供应商描画需求询价招招标谈判下预订单确认订单签署合同供应商采购供应商消费供应商存储送货方案装车送货到货卸货仓库接纳质量检验办理入库放置到货位根据企业采购运作流程SOP，假设完成该任务需求15天，按照上表推算，那么，在库库存一共为1440个。不包含任何的变数影响。案例扑捉10原资料库存算法采购过程流程的变数分析由此可知以下规律1：原资料的库存既取决于采购流程的长短，更取决于流程操作的有效性

33、所表现的时间的耗费；采购过程中的任何一个环节的人为时间的延伸，都将引起原资料库存的上升；从供应链的角度而言，供应商的采购周期越长，采购方的原资料库存越高；供应商的消费周期越长，采购方的原资料库存越高；供应商管理与评价人员确实需求懂得对供应商的采购和消费管理与辅导；案例扑捉10原资料库存算法采购过程流程的变数分析由此可知以下规律2：与供应商的谈判，即使经过数次搏弈获得了价钱上的廉价，却和供应商共同输去了时间上的掌握，大家的库存都上去了；卸货与检验的时间的延伸，实践上等于变相延伸了物料流程时间，也就是变相提高了我们的库存。各个部门在做本职任务的执行时，一点点的时间浪费，都将呵斥累计库存；每个环节细

34、微的时间延伸，将带来数倍的库存放大；以上的问题，呵斥企业供应链的快速呼应才干的下降；只好进展新一轮的搏弈，酿成恶性循环！案例扑捉10废品下线暂存库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存1平安库存2平安库存3平安库存n对于下线前的废品库存,其“补货时间就变为废品运送到废品仓库的间隔时间。而“单元物料的耗费量相应的就变为单元时间的产量了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10废品在库库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存1平安库存2平安库存3平安库存n对于入库废品,其“补货时间就变为废品运送到废品仓库的间隔时间。而“单元物料的耗费量相应的就变为单元时间的废品出库量

35、了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10贸易公司经销商在库库存算法根据公式库存补货时间单元时间的物料耗量平安库存1平安库存2平安库存3平安库存n对于贸易公司经销商,其“补货时间就应该是采购、供应商消费和到货时间即通常所谓采购周期。而“单元物料的耗费量相应的就变为单元时间的废品出库量销售量了。我们可以采用类似的方法排布计算案例扑捉10库存算法综合分析对于原资料、在线、下线、废品在库、贸易公司等有下表：序号项目补货时间表现单元时间耗量表现安全库存基数 系数1原材料采购周期天每天生产用量托盘批量大大2在线配送间隔时间分钟每分钟用量周转箱小量小小3在制生产节拍秒每秒用量1个小小4成品下线出车间间

36、隔小时每小时产量托盘小量小小5成品在库入库间隔时间小时每小时成品出库托盘小量小小6贸易公司采购周期天每天销售量托盘批量大大真正的在制品WIP永远只需一个！案例拓展库存才干配置与算法由上述分析可知时间越长，库存越高，对车间和仓库的存储空间就越大，资源配置与管理的难度也就越大；假设流程越混乱、变数越多库存也就越大，对空间要求也越大；物料的包装方式大大的影响和决议存储空间的需求；物料的堆放方式大大影响和决议有效存储面积的需求；物料的堆放方式大大影响和决议仓库的有效存储高度的需求；不同的包装方式、不同的堆放方式对设备和人力资源的需求也就不同；以上的这些，又反过来决议流程的长短和有效性，从而又影响物料周

37、转时间和库存；所以，系统化合理化思索的库存控制与仓库管理，将产生良性循环，反之，产生恶性循环，导致“前不断理还乱“头痛医头脚痛医脚的困局。库存带来的直接本钱与间接本钱的上升海尔2000年宣布物流改革的成果，关于本钱的说法； 库存带来的直接本钱与间接本钱的上升快速周转get fit，日立公司的快速周转精神解读仓库管理的风险本钱：某仓库起火后的传说；集中仓库管理运输本钱的含量大燃油价钱上涨；不可超载；关卡费用；无论是消费企业、商业企业还是物流企业，一个共同的特点就是车辆空驶率非常高，数据研讨阐明，57.9%的消费企业以及51.7%的物流企业车辆空驶率在30%至50%之间。 物流的本钱在运输环节上的

38、耗散还是相对集中的大约占到了物流总本钱的42%，而一些现代的管理方法和先进科学技术的运用，也为运输环节的本钱降低提供了能够性。 运输本钱真的降低了吗？从上海运货到北京的本钱降低 运输本钱可以降低吗？运输本钱真的降低了吗？运输本钱高仅仅是公路的缘由吗？物流中心系统规划仓库选址供应商选择周转率信息管理与交流中本钱的不可见信息管理与交流中本钱的不可见物料清点与流转效率本钱帐卡物的库存信息管理本钱信息延误本钱规范化单元化对于交接效率本钱的提高中华香烟的规范化物流信息传送与流程方案信息传送及其变卦带来的本钱上升！假设没有流程，物流信息管理任务将会怎样？假设有流程呢？企业中的三个流程，他选择运用哪个？流程

39、的背后还有什么东西？排队与流程同步工程说向供应商提供产品缺陷图片，所以需求购买相机，申购流程过长，导致申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需求三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需求多少分钟？信息孤岛与鞭子效应信息孤岛由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业文化背景与心思等的变化以及对变化的反响与呼应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。鞭子效应Towills 定律一旦供应链上的实际需求能够扩展，那么实践需求也会真正扩展。信息孤岛与鞭子效应信息孤岛由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业文化背景与心思等的变化以及对变化的反响与呼应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。鞭子效应Towills

40、 定律 一旦供应链上的实际需求能够扩展，那么实践需求也会真正扩展。信息孤岛与鞭子效应最终用户需求的变化有关联的企业求平安的想法(每家企业订购量超越需求量)信息流的延迟对批量的依赖性 (消费，销售)不同的订购和消费周期(及数量)受库存控制的仓库 (工业动态学定律): 假设经过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，那么需求变化会随每个链元素添加而添加。各个环节才干变化的缘由及扩展的要素信息孤岛与鞭子效应零售商零售商以150 个托板盘替代通常的100 个托板盘分销商200 个托盘添加平安库存定单量添加 33%消费商500 个托盘定单量添加50% (= 300 个托板盘消费批量大小为 250 个托板

41、盘，对批量四舍五入取整数以订购行为为例阐明增值链上的动态效果信息孤岛与鞭子效应信息孤岛与鞭子效应供应链上的不确定性的背景要素需求预测程度呵斥的不确定性2.决策信息的可获得性、透明性、可靠性3.决策过程的影响，特别是决策人心思的影响应对方法库存本身的说法迅速反响、马上行动个人、企业供应链送货方案及时分类、记录、防止混杂确实对照单据内容明确区分合格品和不合格品，严厉手续与供应商良好的交流与协调越库保送不要让检验成为物流瓶颈配合先进先出管理FIFO物流软件的作用用现代的思想、用中国式的手法来保证物流软件的管理精神；软件的胜利之处；软件的失败之处；软件失败的缘由；软件不专业实施不到位培训不到位企业文化

42、企业管理程度比较差未作BPR物流根底任务没有实施软件定位与运用软件购买与运用错位配送带来的“必需的本钱送货上门与上门收货：效力供应商，改为上门收货消费物料配送：消费效率的本钱,停线本钱消费线停线分析送货上门导致的本钱上升400家供应商送货上门的本钱单元物料本钱；空驶几率和本钱；对于卸货区域的空间占用本钱；管理难度和本钱；效力才干和质量带来的平衡化本钱；变数处置的能够性和本钱；假设上门收货呢？!对于消费线的配送本钱和停线本钱停线时间及传统本钱考核的误区停线时间责任分析停线本钱分析无法发现的破绽对于消费线的配送本钱和停线本钱为了便于阐明问题，以最近参与设计和谋划的某工程为例。该工程的对象单位位于某

43、市近郊，交通便利、环境宜人，其有效运用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房的三个楼层。日最高产量达30000台，每天24小时延续运转，平均每分钟可消费20.83台；5条消费线同时消费，那么每条线每分钟可消费4.16台。对于消费线的配送本钱和停线本钱按照该产品的品牌笼统和市场上对该产品的需求，与及该厂现有的各项资源，该厂的消费节拍期望值应可提到5台/分钟即每天可消费3.6万台，潜在总资源占20%。如此宏大的消费潜力，是被什么约束住了呢？以下是某延续两周中和某特定的一天中因以上缘由导致停产的部分数据：从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流

44、的主要环节，而各个分厂消费管理的直接责任较小；对于消费线的配送本钱和停线本钱表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了消费管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门；对于消费线的配送本钱和停线本钱表三中由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传送失误等缘由所呵斥的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等缘由所致的停机仅占极少一部分；对于消费线的配送本钱和停线本钱带来的本钱上升及其表现分析物流管理程度大受影响空间不够人员不够库存过高货位不够设备不够没有通道或者通道堵塞现场5S无法执行财务占用资金过高带来

45、的本钱上升及其表现分析“第三利润源泉的立足点在消费企业物流出现这么多的停产景象，该厂的管理监视部门都会定期稽核，并查明责任者进展处置。实践上，作为该行业的知名企业，该厂的消费管理及监视都很完善并且很有力度；但是由于缺乏对物流的理性认识，所以对于如何从根本上处理因物流不合理所带来的浪费与束缚，却是该厂指点层不断头痛的问题。带来的本钱上升及其表现分析由于存在多处瓶颈，使厂内物流不平衡；消费物料的配送无法准时化、高柔性，导致整个消费流水线经常停机等待；使任务流、物料流、资金流、信息流受阻，系统效率的提高遭到约素，产生宏大的时机本钱；从而不能最大限制的降低物流本钱、处理消费中的时空矛盾，发掘出被浪费的

46、利润源泉。价 格竞 争 性速 度灵 活 性本钱收缩落脚点8 “适质 量价钱质量 / 效力追加效力张 力 三 角 形 适宜的数量 适宜的目的 适宜的地点 适宜的时间 适宜的质量 适宜的人员 适宜的信息 适宜的本钱 过量消费呵斥的浪费等待时间呵斥的浪费搬运呵斥的浪费 工艺流程呵斥的浪费 库存呵斥的浪费 动作呵斥的浪费 产品缺陷呵斥的浪费JIT以为浪费的七种方式本钱收缩落脚点消除浪费添加价值延续改善一次一点点问题就是时机源头的质量简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人JIT哲学本钱收缩落脚点供应链上的本钱放大及其辫子效应VMI的本钱改善本钱的鞭子效应：错误的方法带来的错误地处理方案

47、的本钱供应链上的双赢方式的构成链状构造经销商客户装配厂I级供应商II级供应商分销商供应链上的双赢方式的构成链状构造降价降价降价降价降价降价降价涨价供应链上库存表现消费一部宝马745汽车需求几个轮子?消费100部宝马需求几个轮子?影子关系 工业动态学定律单位利润率 mx整个行业不赚钱各自自谋生路，恶性盘剥供应商n 500600500600S1 6008008001000S2 1000120012001400S3 1400165016501800S4 1800200020002500S5 S6 S 供应链上组合库存竞争战略网状构造今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争

48、，尤其是库存控制才干和抗风险才干将成为聚焦之一。VMI供应商管理库存和JITD准时配送VMI系统的根本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存程度和补给战略，拥有库存控制权。遵照以下原那么：协作精神/协作性原那么使双方本钱最小/互惠、双赢原那么框架协议/目的一致性原那么延续改良原那么供应链的优化促进库存构造的优化调整供应链的优化促进库存构造的优化调整在VMI的运作情况下，相对容易实现准时配送/JITDJITD思想可以降低缺货率和库存程度产废品本钱的转化方式：寄放寄售。供应商一切，售方存放，实销实订补定单；企业出口处一个仓库，客户进口处一个仓库BUFFER也会出现动摇影响和反复库存。库存的落

49、脚点问题：如消费商到超市。平安库存：供货才干未必要100%，到99%、97%即可。供应链的优化促进库存构造的优化调整库存构造优化前后对比S2S1共同库存供应链的优化促进库存构造的优化调整销售商经常是指最后的销售者制造商利用销售商的销售数据点如：扫描仪做销售预测。销售商的仓库由制造商担任填充(或效力提供者) 理想情况： 销售预测及货物配送完全由制造商担任VMI - 供应商管理的库存制造商与销售商间的互动目录第一讲 现代物流管理时代的物流本钱第二讲 挖出物流本钱的八大藏身之处第三讲 物流一体化降低本钱、提高效率 第四讲 谁来担任发掘和降低物流本钱 第五讲 物流本钱消减需求防止的误区 第三讲 物流一

50、体化对于降低本钱、提高效率的奉献理清思绪，矫正行动发现问题，追踪根源降低物流本钱的七大“灵魂降低企业先天性的物流本钱物流系统化规划控制本钱需求走出厂门，寻觅源头物流管理与本钱控制的三个境界物流一体化对于降低综合本钱的集效果应理清思绪，矫正行动思绪行动绩效本钱与出路传统的经济学会计学等对物流本钱的计算误区什么是现代物流及其本钱现代企业物流本钱的有效降低关键不在于核算，而在于过程规划与操作角度转换：技术经济学、动作本钱法和价值工程传统的经济学会计学等对物流本钱的计算误区在企业的不同部门，不同环节的物流本钱被分摊到该环节的特定费用中去。如消费部将物流本钱计入产品制造本钱中；采购部将物流本钱计入采购流

51、通费用中；销售部将物流本钱计入在商品销售的流通费用中。无论在采购阶段、消费阶段，还是在销售阶段，不但很难按照物流本钱的本义完好的计算出物流本钱，就是连曾经在各个阶段中分割开的物流成本，也不能单独真实的计算并反映出来。传统的经济学会计学等对物流本钱的计算误区另一方面，由于物流部门从属于消费部门或没有专门的管理部门，物流本钱就当然地与消费本钱或商流本钱混在一同了；单纯把物料配送不到位等物流不合理的责任实践上就是隐含本钱笼统的归入到消费管理中去，当然不能准确地分析与掌控。这样一来，任何人都无法看到物流本钱的真实容颜，了解其可观的支出，消费企业的物流本钱得不到注重，也就缺乏为奇了。传统的经济学会计学等

52、对物流本钱的计算误区向委外运输公司、外租仓库等支付的费用，并没有包括它内部所耗费的物流本钱如：公司内部的叉车等运输工具本厂职工的包装和装卸作业本钱物流信息处置业务本钱场地的空间本钱厂内在运物料的时间与空间本钱资金停滞本钱尤其是物流不合理时的宏大的时机本钱，由于没有准确化计算，导致它们潜藏在财务人员和管理者看不见的地方，从而不能准确分析和有效控制。物流 运营上的黑暗陆地物流冰山学说 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说物流总本钱：经过实现一切个别的成 本要素之间的最正确平衡，到达降低整个物流本钱的目的 。 第三利润源泉 物流成为运营的一项关键性本钱要素 42.73%57.23%向企业

53、外部支付的物流费 企业内耗费 的物流费 总 物 流 费 11.55%60.15%28.3%资料费 制造本钱 销售费管理费 自家物流费 委托物流费 仓库中的“管理冰山和“物流冰山降低物流本钱的七大“灵魂以“物为本物流没有对错，合理的有效的就是最好的眼中有物，心中无物物料数字化过程控制物流本钱，时间消灭空间形散神不散以防为改改善及其需求消费企业物流改培育是要把“曾经存在的物流系统改造为“优化的物流系统；在消费企业内部按照消费总体系统的总功能去协调四个阶段中各个子系统的详细运作，不断减少和消除消费过程中的瓶颈景象，追求厂内物流的平衡化；从而使各子系统在发扬其特定功能的根底上坚持一致，构成系统的总功能

54、，实现物料的合理化、有效化流动。 改善的灵魂所在以“物为本物流无对错，合理有效的就是最好的眼中有物，心中无物物料数字化过程控制物流本钱，时间消灭空间形散神不散灵魂1、以“物为本消费企业物流管理和改善需求遵照物料流动的平衡化需求，而不是为改善而改善，更不能过多的渗入人为的干扰。库存周转率的误区对于人员、设备和空间利用率和效率的考核误区物料都没有挪动，谈何资金流动？物流管理的一切资源配置，都应该按照物料的根本参数需求来实现，比如体积、分量、频率和物料特性等。与“以人为本并不矛盾，由于后者是在资源配置之后对其进展的管理与维护。海尔的管理方式和比得德鲁克的说法2、物流没有对错，合理的有效的就是最好的高

55、低端物流之说企业物流管理的横向、纵向比较传统物流与现代物流物流管理没有定势，只需趋势； 消费企业物流管理现代化更多的是管理理念和思绪的现代化 ，而不仅仅是物流软硬件的现代化。只需适宜消费企业企业真实开展需求的物流管理方式，只需可以到达降低综合本钱、提高物料周转的综合效率和客户称心度，最终提高企业抗风险才干的，就是最好的。问题不清零，开展等于零！物流是企业管理的一项根底任务！3、眼中有物，心中无物不应该过多地强调个人对其的“感情尤其是行业的门户之见，而应该将其当作一个“物而已，针对物料的根本特征参数，展开管理需求，管过即忘；印钞厂的钞票应该如何管理？物流管理不要拘泥于方式与实际，需求强调个性化；

56、汽车行业的物流和其他物流管理的自创作用。更不应该分行业的约束，而应该强调其共性的一面，从而找寻到物料管理的根本规律物料数字化234消费企业物料管理需求包装单元化、规范化和容器的通用化，以提高过目知数的效果，降低物料流经过程中的清点、分装、倒腾、分拣、交接等等的时间浪费和信息交接的变数影响。包装单元化、规范化和容器的通用化、物料数字化是消费企业物流管理改善提高质量管理、现场管理、软件与管理信息系统的优化、执行力管理的必要不充分条件。Factor 34、物料数字化存储替代货架搬运替代叉车运输固定容器消费工位器具存储运包一体化的说法。从源头开场，随着物料流经的流程范围越广，效果越好。15、过程控制物

57、流本钱，时间消灭空间物流管理需求“以防为改，遵照系统化、一体化规划需求对于一个特定的消费企业而言，物流管理组织构造决议流程方式，人的素质决议流程效果，流程决议时间，时间决议库存，库存决议空间和本钱，本钱决议出路。财务对于物流本钱可以预决算、“控制，但是，作用是有限的，由于其控制方法是静态的，不参与现场的控制，真正影响和决议的是当时介入和主导管理和操作人员，从而由他们决议本钱 。另一方面，流程过程的长短决议了操作时间的长短，而流程时间的长短决议库存时间的长短，从而决议库存的多少，要减少库存就必需减少周转时间。本钱与空间物料管理过程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%10

58、0%年 度 采 购物料资源方案消费方案仓 储运 输财 务投 诉流 程成 本物料流转过程任何决策的失误都将能够导致库存和本钱的上升。 丘尔过 程 中 的 物 流 参 数如 果 他 不 能 测 量 ，就 无 法 管 理 ！本钱、速度和效率一样，是一种结果，它们是看不见的，而是仅仅隐藏在过程的每一个细微环节之中，当这些环节发生后，本钱速度/效率就出现了，但是人们通常忽略这些环节。所以，提高效率、降低本钱的说法，应该立足于提高环节和过程的优化、贴合度。 丘尔6、形散神不散最高境界物流管理就是“形散神不散-不提物流。形散时候可以经过5S来保证，但仅仅依托5S，是实现不了物料管理合理化的。需求紧紧抓住三要

59、素：物流流量、流向和载体。普通而言，物流管理好了，现场管理再差也差不到哪里去。以防为改234找到问题点。经过头脑风暴法判别问题性质和影响要素，再做问题分类。寻觅问题的源头点。需求防止头痛医头，脚痛医脚的做法，防止开会处理Factor 37、以防为改寻觅根本的处理方法。提出最为理想的方式。结合现状需求，寻觅结合点和突破点。从无到有，从有到精。1降低企业先天性的物流本钱物流系统化规划物流战略规划组织构造根本流程及其监控平面布置信息管理的规划帐卡物物流搬运设备/轮子化精益物流的落脚点5W3H控制本钱需求走出厂门，寻觅源头本钱的源头论，无边境系统化的物流对于供应商的降价战略辅助供应商降低其物流本钱物流

60、包装、存储、搬运和流通的共同化物流管理与本钱控制的三个境界紧盯物流发掘不提，(forget it)，傻瓜化物流一体化对于降低综合本钱的集效果应经过降低物流本钱降低采购本钱有效降低现场物流本钱的10个切入点面向消费的物流物流改善的关键要素灵魂维系企业物流管理合理化一次规划、分步实施以点带面，层层推进从源头开场问题就是时机需求强调的综合思索的设计原那么消费企业物流管理- 供应链的构建一体化组织架构和任务流程再造/四流合一消费企业物流管理- 供应链的构建一体化 以点带面，各个击破！发掘速度、效率和本钱的司空见惯的浪费！ 丘尔消费企业物流管理- 供应链的构建一体化一次规划、分步实施！由内而外，逐渐整合