万科行为表现评价模型

1、行为表现评价操作(cozu)指引集团(jtun)人力资源部共二十五页为什么要考核(koh)行为？1、考核不仅考结果，还要考过程。万科一贯都有过程考核。公司价值观有明确的要求：除业绩成果外，员工的工作(gngzu)过程、行为方式是否符合万科的要求。资质考核：个人成长与公司发展的要求是否相适应。共二十五页2、公司规模的迅速发展百亿到千亿，更需要强调价值观。员工队伍不断扩大，在公司内部，思想也更加多元化。如何把员工的行为和意识统一到同一价值观之下，就显得尤为重要。随着公司业务的不断发展，员工掌握和使用的内、外部资源日渐增多，面临的诱惑也越来越多。我们需要通过不断强调价值底线，帮助员工增强抵制(dzh

2、)诱惑的能力。为什么要考核(koh)行为？共二十五页为什么要考核(koh)行为？3、万科已进入快速(kui s)增长期，新的形势对万科人提出了新的要求。身处变革时代，我们要引领大家主动变革，迎接未来。新形势对万科人的新要求：学习我们身边不是缺乏优秀，而是缺少发现。通过发现优秀，学习优秀，超越优秀，寻求突破。整合我们要通过合作、结盟、并购等资源整合手段来实现效益最大化。简化我们要以客户为中心、通过运营简单化提高经营能力、提高运营效率。超越我们要以国际化的思维方式，超越房地产行业的现实困境，领导行业发展趋势。共二十五页将价值观行动(xngdng)化价值观与变革不仅是口号，更需要落实到行动上。将价值

3、观行动化：以价值观来要求我们的行为(xngwi)以我们的行为推动变革共二十五页本次季度考核(koh)调整的主要内容为简化操作，我们将公司文化、价值观的要求与资质内容进行了合并，并取消了原年度资质评定。通过员工访谈及前期问卷调查，在考核内容的设置上，对员工反馈问题较多的方面有所侧重。对员工设置了8个考核纬度，对管理人员设置了11个考核纬度。为强化对员工的行为要求，我们将此部分考核由每年一次调整为每季度考核一次。考核评分采取5分制，1-5分之间为递进式关系。当上级认为(rnwi)员工行为表现能够达到5分要求时，还需提供具体的案例予以说明。共二十五页考核内容对职员的考核维度：职业化、开放透明、客户意

4、识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、前瞻思维 对管理人员的考核维度：职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、有效决策、组织(zzh)执行、教练指导、市场敏锐、战略思维 说明：职员与管理人员均考核职业化、开放透明、客户意识、结果导向、 资源整合、追求卓越等6个维度，但各维度1-5分的考核标准要求不完全相同，详见以下考核维度详解。共二十五页考核维度详解：职业化、开放(kifng)透明（职员）考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2分总体符合公司职员职务行为准则的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，

5、言谈举止、穿着打扮、待人接物，都符合职业化的要求。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。开放透明1分封闭信息，拒绝与他人共享资源。2分没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。3分按公司要求传递/管理相关信息。4分积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。5分本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人的工作失误或不足之处能够主动指出。共二十五页考核维度详解：客户意识、结果(ji gu)导向（职员）考核维度考核评分说明客户意识1分对客户的

6、要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。2分按规定程序对待客户，公事公办。3分热情、礼貌地对待客户，倾听、理解客户提出的需求。4分努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户的需求。5分积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客户需求为出发点，开展工作。结果导向1分没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。2分事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。3分根据目标制定了可执行的工作计划，并经常对照计划检查自己的工作。4分对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。5分当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价

7、的首要标准，不强调原因、困难和理由。共二十五页考核维度详解：资源整合、追求(zhuqi)卓越（职员）考核维度考核评分说明资源整合1分对外部资源的使用心存抗拒。2分对公司引入的外部资源不能充分的信任和配合。3分能够对公司引入的外部资源予以工作配合。4分能够与合作方建立融洽、和谐的关系，并充分发掘合作资源的优势。5分根据发展需要，培养合作资源的能力，以建立与外部资源的长期关系。追求卓越1分以较低标准要求自己，工作偶有出错。2分按常规标准要求自己，不主动寻求突破。3分重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。4分改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。5分使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，

8、使工作品质或效率有了突破性的提升。共二十五页考核(koh)维度详解：学习成长、前瞻思维（职员）考核维度考核评分说明学习成长1分缺乏主动学习的意愿，从不主动参加培训。2分有主动学习的意愿，但学习缺乏方向性和针对性。3分了解自己的优势和不足，主动学习他人的长处、新的知识和技能。4分能够主动思考、总结规律，学以致用。5分主动与他人分享（如主动授课）新知识、技能，实现知识价值最大化。前瞻思维1分埋头工作，只对本岗位事情负责。2分除本职工作外，关注公司相关部门的信息。3分关注集团、本公司相关信息，如发展战略、年度工作重点等。4分关注行业/专业/客户的信息及发展趋势（关注媒体上的相关信息、主动搜集国家的政

9、策法规等）。5分对行业/专业/客户/公司的变化敏感（快速区分和鉴别信息）并能评价变化所带来的影响，以实际行动为未来可能的变化做准备。共二十五页考核(koh)维度详解：职业化、开放透明（管理人员）考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2分总体符合公司职员职务行为准则的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待人接物，都符合职业化的要求。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。开放透明1分没有按公司规定将应当传递的信息

10、及时、准确地传递给相关人员。2分按公司要求传递/管理相关信息。3分积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。4分本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人的工作失误或不足之处能够主动指出。5分在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。共二十五页考核(koh)维度详解：客户意识、结果导向（管理人员）考核维度考核评分说明客户意识1分对客户的要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。2分能够有效倾听、理解客户提出的需求。3分努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户的需求 。4分积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客

11、户需求为出发点，开展工作。5分寻找与客户利益的共同点，建立以客户为导向的工作流程，提高客户忠诚度。结果导向1分没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。2分事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。3分根据目标制定了可执行的工作计划，并经常对照计划检查自己的工作。4分对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。5分当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价的首要标准，不强调原因、困难和理由。共二十五页考核维度详解(xin ji)：资源整合、追求卓越（管理人员）考核维度考核评分说明资源整合1分对外部资源的使用心存抗拒。2分被动引入外部资源，但

12、对外部资源没有充分的信任和利用。3分能够正确识别与改善工作有关的各种外部资源，并主动引入合适的合作资源。4分能够与合作方建立融洽、和谐的关系，并充分发掘合作资源的优势。5分将合作资源整合为公司业务流程的一部分。追求卓越1分以较低标准要求自己，工作偶有出错。2分按常规标准要求自己，不主动寻求突破。3分重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。4分改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。5分使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，使工作品质或效率有了突破性的提升。共二十五页考核维度详解：有效(yuxio)决策、组织执行（管理人员）考核维度考核评分说明有效决策1分盲目决策或不作为。2分决策效率低

13、下，回避决策。3分在决策前确定评判方案的标准，在决策中预先考虑行动问题（计划、人员、资源、风险），并以此选择合适的方案。4分在决策过程中推销决策（注意决策沟通），提高他人对方案的认可水平。5分在有时间压力和风险的情况下快速、准确决策。组织执行1分因缺乏对项目或团队的有效把握，导致工作失控。2分有明确的目标、分工与计划，但因过程监督不力导致工作结果不符合预期目标。3分能够实施有效的项目管理，成果符合预期目标。4分权衡成本、质量和时间三者的关系，超出目标预期。5分有效激励团队成员，让大家愿意为实现目标持续付出努力。共二十五页考核维度详解(xin ji)：教练指导（管理人员）考核维度考核评分说明教练

14、指导1分简单布置下属工作，没有任何过程跟进或指导。2分布置下属工作，并检查，但很少给予指导或帮助。3分引导下属学习正确处理问题的方法，帮助下属克服困难，完成工作。4分帮助下属总结优点和不足，鼓励下属承担有挑战性的工作，帮助下属制定职业发展规划。5分将培养下属和接班人作为自己最重要的管理任务，并不遗余力地推进。共二十五页考核(koh)维度详解：市场敏锐、战略思维（管理人员）考核维度考核评分说明市场敏锐1分埋头工作，对公司内、外环境的变化不敏感。2分能够对相关部门提供的市场信息予以阅读和理解。3分关注、主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加以分析。4分对公司内、外环境的

15、变化敏感（快速区分和鉴别信息），并能评价变化所带来的影响，以实际行动为未来可能的变化做准备。5分能够预测长期发展趋势，未雨绸缪，为公司未来发展提供建设性意见。战略思维1分不清楚公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。2分了解公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。3分理解公司整体战略规划、年度工作目标与远期目标，了解公司发展策略。4分基于公司整体战略制定团队目标和行动计划。5分根据战略执行情况灵活调整工作计划。共二十五页考核(koh)方式考核采取直接(zhji)上级面谈与评分的方式。评分采取5分制，各维度1-5分均有详细的评分说明，供各考核人对照使用。直接上级考核时，应根据员工的日常行

16、为表现，从低分到高分（1-5分）逐项对照，1-5分之间为通关制。评分原则：从低到高、满分要举例。共二十五页评分(png fn)原则从低到高：通关制。只有当职员符合低分值要求时，才进一步对高分值进行(jnxng)评价。 以职业化为例：如某职员不存在1分的行为，也符合2分的要求，但该同事平常不注意职业形象，上班经常不按公司规定着装，则该职员职业化评分只能为2分。 在上述情况下，即使该员工同时符合4分的要求，也只能被评为2分。考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2分总体符合公司职员职务行为准则的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理

17、的要求，言谈举止、穿着打扮、待人接物，都表现出职业化的形象。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。共二十五页评分(png fn)原则满分要举例：如上级认为，某职员符合职业化1-5分的各项要求，可以被评定为5分，则该上级需提供具体的案例，说明该员工确实有符合5分的行为表现。 以开放透明为例：某职员工作中注重与其他同事或外部合作伙伴的信息沟通，当发现他人工作失误或与自己工作无关的风险时，能够本着对公司、对同事负责(fz)的态度，主动与他人沟通，避规风险。此种情况可以被评为5分，但需要举一个案例。 考核维度考

18、核评分说明开放透明1分封闭信息，拒绝与他人共享资源。2分没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。3分按公司要求传递/管理相关信息。4分积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。5分能够以坦诚、开放的心态与他人沟通，包括风险、工作失误及其他不足之处。共二十五页考核结果(ji gu)的汇总员工行为表现评价成绩计入职员季度(jd)考核成绩。 职员季度考核成绩= 季度业绩考核成绩（70%）+ 季度行为表现评价（30%）职员年度考核成绩由当年度四个季度考核成绩汇总得出。行为表现评价5分制转换成百分制的对应规则（适用于业绩考核为百分制的公司）：各公司绩效专员负责汇总考核结果，并将考核结果反馈给各区域本部、集团人力资源部。五分制5分4分3分2分1分百分制95分85分75分65分55分共二十五页考核(koh)注意事项：直接上级在评定员工行为表现是否达到5分要求时，需区分该员工的行为是经常性的，还是偶发性的。如仅为偶发性的行为，则不能评定为5分。行为表现评价要求考核者注重对员工日常行为表现