企业财务管理实务

1、企 业 财 务 管 理 实 务主讲 曾国庆 老师1课程主题企业财务分析实务企业预算控制实务企业内控设计实务2核心提示财务分析目标财务分析方法财务分析基本流程财务分析杆竿选取财务分析指标设计分析模型构建示例3财务分析目标1234财务分析方法比较法比率法因素法趋势法综合法5杜邦法在盈利改善中应用6财务分析基本流程明确分析目标收集相关数据7财务分析标竿选取历史标准行业标准预算标准。8财务分析指标设计现金 流量竞争优势分析 行业结构分析宏观政策 分析9偿债指标体系指标名称计算公式标准值资产负债表率总负债/总资产*100%产权比率负债总额/股东权益总额*100%已获利息倍数（净利润+所得税+利息费用）/

2、利息费用流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货-摊费用）/流动负债现金比率（货币资金+有价证券）/流动负债即付比率(现金+现金等价物)/(流动负债-预收款-预提 费用-6个月以上的短期借款) 10运营指标体系指标名称计算公式标准值账款周转率（ 次）销售收入/（期初应收款+期末应收款）/2账款周转期360/账款周转率 （如果求月周转率即用30天）库存周转率销售成本/（期初库存+期末库存）/2库存周转期360/库存周转率营业周期账款周转期+库存周转期现金周转期账款周转期+库存周转期-应付周转期固定资产周转率销售收入/（期初固定资产+期末固定资产）/2总资产周转率销售收入/（期初总资产+

3、期末总资产）/2应付账款周转率年赊购金额/（期初应付款+期末应付款）/211赢利指标体系指标名称计算公式标准值毛利率（销售收入-销售成本）/销售收入*100%销售净利率 ROS净利润/销售收入*100%总资产收益率 ROA净利润/总资产*100%净资产收益率 ROE净利润/股东权益*100%每股收益 EPS净利润/股本总数（或流通股数）营业利润率营业利润/销售收入*100%成本费用利润率净利润/成本费用总额*100%12成长指标体系指标名称计算公式标准值销售增长率（本期销售额-比较期销售额）/比较期销售额*100%净利润增长率（本期净利润-比较期净利润）/比较期净利润*100%销量增长率（本期

4、销量-比较期销量）/比较期销量*100%总资产增长率（年末总资产-年初总资产）/年初总资产*100%账款增长率（本期余额-比较期余额）/比较期余额*100%库存增长率（本期库存-比较期库存）/比较期库存*100%资本保值增值率 年末股东权益/年初股东权益*100%应付账款增长率 （本期余额-比较期余额）/比较期余额*100%13现金流量指标体系指标名称计算公式标准值现金到期债务比经营活动NCF/本期到期的债务现金流动负债比经营活动NCF/流动负债现金债务总额比经营活动NCF/负债总额销售现金比率经营活动NCF/销售收入每股营业现金净流量经营活动NCF/普通股股数现金满足投资比率近5年经营活动N

5、CF/近5年资本支出、存货增加、现金股利之和现金股东保障倍数每股营业现金净流量/每股现金股利营运指数经营活动NCF/经营所得现金14分析案例某上市公司财务报表分析15财务分析模型构建收入质量评价模型16课程主题企业财务分析实务企业预算控制实务企业内控设计实务17核心提示预算及全面预算管理概述全面预算管理目标全面预算编制步骤与流程全面预算执行效果不佳原因全面预算执行与分析18预算及全面预算管理全面预算管理 是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。（安达信全球信息库）预算 是货币的经营计

6、划，是具体化的战略计划，它以数字形式反映了企业在未来一年的所有行动计划及其目标值。19全面预算管理目标统一思想行动20全面预算编制方法静态预算弹性预算滚动预算预算方法21全面预算编制程序准备阶段编制阶段初审阶段质询阶段决策下发业绩合同22全面预算编制十步法战略与计划S1-战略规划拟定S2-年度预算目标 与业务计划S3-销售与应收预算运营预算S4-生产预算S5-采购预算S6-生产成本预算资本预算S8-资本支出预算 -投资收益预算财务预算S9-现金筹资预算S10-报表预计S7-运营费用预算23观念上轻预算预算效果不佳原因剖析24预算分解与业绩合同业务员客户产品25预算四级监控体系设计四级监控预算执

7、行机构（各级责任中心）财务部门审核监控高层审批监控，预算委员会内部审计部门独立监控26种类项目审批权限分级部门经理主管副总经理总经理董事长董事会股东大会对外投资短期投资长期债券投资长期股票投资其他长期股权投资大型固定资产基建大修理零星固定资产运输设备计算机、空调、办公设备等低值易耗品融通资金人民币短期融资人民币长期融资管理费用业务招待费用电话费市内交通费用国内差旅费用境外差旅费用其他管理发费用预算执行审批权限分配示例范例27预算预警机制预计28费用预算控制卡示例本期预算额度累计已付款本次付款尚可使用额度部门经理签字主管副总签字总经理签字预算部门：费用项目：年 月 日单位：万元财务部经理：付款人

8、：填表人：29预算分析内容预算分析与报告30预算分析-差异分析内容销售差异分析生产预算差异分析技改技措差异分析管理费用差异分析财务费用差异分析库存差异分析全面预算差异分析大中修、零修预算差异分析采购差异分析31差异分析示例-销售差异分析销售预算差异分析销售收入差异分析销售价格差异分析销售费用差异分析销售利润差异分析销售量差异分析销售回款差异分析不同地区销售量差异分析不同时期销售量差异分析重点客户销售量差异分析不同地区价格差异分析不同时期价格差异分析重点客户价格差异分析不同地区销售利润差异分析不同时期销售利润差异分析重点客户销售利润差异分析不同品种结构销售利润差异分析运输费差异分析广告费差异分析

9、销售活动费差异分析销售折扣差异分析销售佣金差异分析差旅费差异分析不同地区回款差异分析重点客户回款差异分析应收帐款帐龄差异分析不同时期应收帐款差异分析32预算差异处理流程33预算调整34董事会高管层预算管理部门预算管理委员会各责任中心调整意向预算执行分析报告预算调整方案审议重大调整否审核新预算目标下发新预算编制主动式调整34各责任中心责任中心主管领导预算管理部门预算管理委员会董事会审批批准批准重大调整批准下发执行预算执行频率1-2次时间7月/10月被动式调整35课程主题企业财务分析实务企业预算控制实务企业内控设计实务36核心提示内部控制的重要性与紧迫性内部控制发展历程及要素剖析内部控制设计思路与

10、实务内部控制的局限性37百年企业巴林银行的消失1995年2月26日，拥有230多年历史的英国老牌银行巴林银行因为著名的“88888账户”问题宣布破产，几天之后国际荷兰集团（INGGROUP）接管了巴林银行，收购费用为象征性的1英镑 ，但同时接下了巴林高达8.5亿的负债。 巴林银行倒闭案： 1995年2月27日，一个全世界震惊的日子，英国老牌的、经营了233年的皇家银行-巴林银行突然宣布倒闭。它给金融界造成的恐慌是前所未有的。庞大的巴林银行是倒在一个年仅28岁的利森手里。利森是巴林银行新加坡分行的经理。 38百年企业巴林银行的消失彼得巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的

11、了解，那真是幼稚无知”。对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高里森说：有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。 从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。39中航油巨亏的背后中航油新加坡公司于2001年底获批在新加坡上市。在取得中国航油集团公司授权后，自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自从事石油衍生品期权交易。2004年12月，投机亏损5.54亿

12、美元，向新加坡证交所申请停牌，向当地法院申请破产保护，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。40中航油巨亏的背后（续）“我们成立独立的风险管理部门，使风险管理日常化、制度化。公司成立跨部门的风险管理委员会；公司聘请了世界上最大的安永会计师事务所制定了风险管理手册及财务手册；采用目前世界上最先进的风险管理系统Kiodex Risk Workbench 系统。”“损失20万美元以上的交易要提交风险管理委员会评估。累计损失超过35万美元的交易须得到总裁同意才能继续。而任何将导致50万美元以上损失的交易将自动平仓。”41中航油巨亏的背后（续）当年的新加坡交易所“最佳治理公司”！形式上十分完备、规范的公司治理并不能保证一定有效。陈久霖权力过大42启示录43内控已成为全球话题强化企业管理的需要44内控理论的演变-实物牵制-薄记牵制COSO内部控制整体框架企业全面风险管理COSO ERM框架内控评价内部审计1940s1940s1970s1980s1990s1990s21世纪内部牵制内部控制结构完善-控制环境-会计系统-控制程序-控制环境-风险评估-控制活动-信息沟通-监督-建立内控-数据准确一致-内控可靠性-控制环境-目标设置-事件辨识-风险评估-风险反应-控制活动-信息沟通-监督45实现企业目标内部控制目标46内控五要素及其作用 监控控制活动风险评估控制环境信息沟通信息沟通47内