全面薪酬策略和实践及实施框架

1、全面薪酬策略和实践及实施框架目 录第一部分：基本概念与挑战第二部分：典型的薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？典型企业的薪酬策略 支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩

2、效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部公平性外部竞争力奖励员工贡献薪酬管理实施微软MS惠普HP 刺激Vs.激励薪酬的本质是有效平衡员工需求薪酬是指：能够平衡员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题人力配置系统确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作整体绩效管理 全面薪酬策略目 标 导 向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科长

3、效激励机制模型市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/职位评估薪酬哲学组织架构设计工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查公司发展战略人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略绩效哲学绩效评估绩效策略薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本分享剩余索取权股权和Stock Option长期激励个性化薪酬弹性薪酬激励以全面发展和价值导向薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？您的锁？目 录

4、第一部分：基本概念与挑战第二部分：典型的薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架重新认识“人”，重构人企关系创新人才机制企业家 决策层执行层经理人职业人命运共同体 价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体1+15.0 人员身份关系类型责任模式资料来源：德路科咨询商业模式创新 制度创新领导艺术管理协调自觉合作关键职责个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘知识型员工的全面激励策略 资料来源：德路科咨询 个人发展（技能、职业、人生体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、人生体

5、验）价值观与信念认同长效核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本“阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 价值观造就的万科 万科宗旨：建筑无限生活 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石高管/领导型人才的激励策略做事业 作精英作伙伴做职业做 人有平台 有授权有信任有报酬有未来基本策略：全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 （non financ

6、ial comp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 计划基本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支 付基于能力定薪基于业绩奖励 管 理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向更高薪阶层的收入再分配 资料来源：德路科咨询 绩效薪酬的实施流程 图片资料来源：麦肯锡分析C. 进行评估与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩D. 进行反馈B. 设订

7、薪酬与激励水平KPI能力奖金年度加薪KPI能力什么是绩效？“没有功劳，还有苦劳”绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果什么是绩效管理？绩效管理=/=绩效考核绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平对象不同,绩效内容和标准也不同不可一刀切操 作 工：行为绩效（行为的规范性）业 务 员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）绩效评

8、估：物以类聚 人以群分能力23234KPI455优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好Differentiation Curve分化曲线 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰Development Plan发展计划具有正确的价值观GE Fatality Chart 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20% 70%10%7080% 010%典型的绩效薪酬方案模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型 2模型 3特

9、点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系

10、不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅可以设计业绩激励矩阵，使绩效和回报之间的关系透明化奖金表格占目标奖金的能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工资表格比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%Sample特定条件下的业绩激励矩阵 奖金表格占目标奖金的能力12123KPI344150%0%

11、0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%Sample典型的奖金方案全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标相对实用和普遍的奖金模式现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金目标完成率（x%）资料来源：麦肯锡分析Sample另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩

12、奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2009年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前奖励计划兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划， 连环滚动长期业绩奖/延期现金计划职业发展激励方案能 力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务

13、扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持员工升迁表目 录第一部分：基本概念与挑战第二部分：典型的薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付能力制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素对外- 在市场上具有一定的竞争力 地域 - 区域性 / 全国性竞争 - 可比照公司对内-

14、分配公平、合理职责 - 工资架构与水平绩效 - 充分利用变动工资对个人 - 充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- 公司在市场上的位置误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 相对成本效力 = -人力资源所能创造的价值人力资源的成本公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”C

15、ompensation薪酬PERSONPOSITION PERFORMANCE 个人特性岗位描述 Position Clarification技能(知识、技巧、态度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距 Skills Gap经营策略Business Strategy组织设计Organization Design责任分配Allocation of Responsibilities职位/岗位远 见Vision使 命Mission目 标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model薪酬政策必须灵活运用、并明确

16、体现各个主要薪资成份的效用职 位职位+绩效职位+绩效+个人基本工资职位津贴 股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利基本工资职位津贴股票期权法定福利绩效奖金利润分成延期奖金绩效奖金利润分成延期奖金额外收入额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING Sample薪资变动比例/风险度会直接影响薪酬效用如何激 励 员 工 的 紧 迫 感工资 / 奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90% / 10%无动于衷极高极低85% / 15%美妙的暗示高 较低80% / 20%渐有动力稳定稍有75% / 25%引起关注恰当有意识70% / 30%动力驱使适度较好的意识65% / 35%近

17、乎冒险 可控 积极60% / 40%高风险较弱较高极弱情绪高涨50%+孤注一掷一项调查目 录第一部分：基本概念与挑战第二部分：典型的薪酬策略第三部分：针对性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理实践第五部分：薪酬改革实施框架配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994老IBM的薪酬制度 各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资工资待遇差别很小： - 原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外 - 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 - 工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大 - 所有技术性员工的工资级别都是统一

18、的，而不区分他们的技能要求 差异啊（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）福利待遇在全美公司中无与伦比： - 家长式管理作风/终身就业的承诺 - 养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施 “股票期权项目”的3个

19、重大改革 - 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO） - 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 - 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 1将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改

20、革1993-1994郭士纳的改革措施 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 - 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 - 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） 废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。 *通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划

21、 ，拥有更大的公司成功奖金回报 通用电气薪酬激励的核心观念薪金和奖励制度的目的是使员工们工作得更有效率、也更出色薪酬激励有效的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作公司薪酬制度的一个关键原则是，把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩通用电气薪酬激励五原则GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什

22、么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏华为公司的薪酬制度华为基本法内部员工持股计划频发离职员工与公司的诉讼同样的计划，不一样的兑现比例联想薪资保密政策的理由早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单 联想认为：在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性联想也知道：某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围异议：工薪保密固然可以在一定程度上消解员

23、工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低 对此联想却认为：这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。 联想薪资保密政策的配套措施虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到联想对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪

24、酬激励体系也已相对完善、公平目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。“普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的，这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。”联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，“如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；但如果让他事先参与政策的制定，他就会更容易接受。”联想如何确保保密薪酬的公平确保公平的三件利器第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清