建设工程监理组织培训讲义(图文)

1、建设工程监理组织4.1 组织论的基本原理组织的概念生产力要素劳动力劳动资料劳动对象组织相互可以替代 从管理学角度分析，组织是管理的一项基本职能。从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度构成的人群集合系统。组织的含义权利与责任人工系统目 标分工与协作开放的系统管理组织组织管理系统目标决定组织，目标是组织存在的前提，实现目标是组织的目的分工协作关系是由组织目标决定的，分工与协作相结合，才能提高效率有权无责，将导致权利泛滥；有责无权，则无法实现目标，权利和责任是达成组织目标的必要保证组织是掌握知识、技术、技能的人群组织，是由领导人或一个领导集体决策组建的群体

2、结构组织处于外部环境的影响下，不断进行信息和能量的交换，内部因素和外部因素的不断转化管理组织是保证管理活动有序进行的基础，包括组织机构和组织制度，组织管理是通过管理组织机构所开展的各项管理活动的职能与职权的总称。建设工程监理组织的内涵建设工程监理组织 指规划建设工程监理机构行为的组织机构和规章制度，以及项目监理机构行使对工程建设项目监理的职能和职权的总称。建设工程监理组织的内涵 建设工程监理组织是实现建设工程监理合同目标和工程监理企业利益目标的基础和保障； 建设工程监理组织是确保监理机构在实施建设工程监理实务过程中，实现人与人、人与事物之间相对稳定的协调关系的基本动因； 建设工程监理组织是保持

3、建设工程监理高效行为，追求工程监理企业效益最大化的重要手段。组织构成要素 管理层次 组织一般是上窄下宽的构成形式，具有管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素。 决策层协调层执行层操作层管理层次确定管理组织的目标和方针、实施计划 要求：精干、高效参谋、咨询职能要求：较高的业务能力直接调动组织人力物力财力要求：坚决贯彻指令从事操作和完成具体任务要求：熟练的技能组织构成要素 管理跨度将军士兵 管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。 组织能高效运行，必须有合理的管理跨度。跨度较大组织构成要素 管理部门、管理职能管理部门 组织中各部门的合理划分对发挥组织效能十分重要。管理部门的划分要

4、根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。管理职能 组织设计确定的各部门职能应具备：使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责，尽职尽责。组织结构组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系关系定义1）确定正式关系与职责形式2）分派组织成员的任务和各种活动的方式3）协调各活动和任务的方式4）组织中权力、地位和等级内涵 组织中成员之间的关系。 下级服从上级是组织的基础。 职权关系的格局就是组织结构。职权 组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力。 组织结构是职责的分配和确定的基础 。职责 用

5、来表达组织关系的一类结构图形结构图 组织论主要内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线形组织结构工作任务分工矩阵组织结构职能组织结构管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织 组织结构模式辅导员团支部书记团支部班级委员会组织委员副班长班 长宣传委员文体委员学习委员其他某一组织结构模式一般采用结构图形式表达。组织设计 组织设计就是对组织结构和组织活动的设计过程。组织设计的最终结果是形成组织结构。主要内容 部门结构 管理部门的设置及确定部门相互之间的隶属和协调关系。 职责结构 按照部门业务的规定职责，确定部门职责的相互关系。 职位结构 确定管理组织机构中各种职位相互关系。 职

6、权结构 按照职责、职位授予相应职权，规定权利范围，明确相互关系。 团队结构 按照部门、职责、职位、职权的要求，再根据人员的素质情况，配置各部门的人员结构。 组织设计步骤和原则形成岗位划分部门设置机构落实文件组织设计的步骤建设工程监理组织结构设计的原则 组织的高效率原则 组织分工协作原则 管理跨度与管理层次统一的原则 集权与分权统一的原则 权责对等原则 组织协调（平衡）原则 组织弹性原则 建设监理组织结构设计基本程序确定总体目标确定各级机构目标管理业务流程总体设计设置管理岗位规定管理岗位内容配备管理人员设置管理机构是否能实现总目标是否能实现分目标是否满足业务流程是否胜任是否否是是否是否建设监理组

7、织机构设计流程组织模式 总经理项目经理A项目经理B班组1项目经理n班组2班组3班组4班组p班组q直线式 来源于军队指挥系统，有明确的上下级关系，简单并职责明了，但专业分工差，横向联系少，只适用于小型简单工程的组织管理。项目监理机构的组织模式 直线式建设阶段 用于承担至少2个以上阶段的大、中型建设项目的监理任务。总监理工程师设计阶段监理组决策阶段监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组施工阶段监理组项目监理机构的组织模式 直线式专业内容 用于小型建设工程，比如楼房装修等。 三种情况对总监要求很高。总监理工程师水暖电工程监理组结构工程监理组专项监理组专项监理组专项监理组专

8、项监理组专项监理组专项监理组装饰工程监理组项目监理机构的组织模式 总监理工程师子项目 2 监理部子项目 1监理部专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3 监理员A监理员B检测员A直线式子项目 用于监理项目能划分成若干独立的子项目的大、中型建设项目。优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥 组织模式 总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2其他职能式项目经理B项目经理n 强调职能的专业化，将不同的职能授权给不同的专业部门，分工细致，每个管理者只负责一方面的事务；不足之处在于命令可能出现冲突

9、。项目监理机构的组织模式 总监理工程师投资控制监理组专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3 监理员A监理员B监理员C进度控制监理组总监办公室合同管理监理组质量控制监理组职能式分工明确，专业性强；多头管理，职责不清；优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱 组织模式 总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2其他直线-职能式项目经理B项目经理n 设置两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，另一套是按专业化原则设置的智能系统。缺陷是缺乏横向联系并且不易培养综合型管理人才。在我国中小企业中应用广泛。项目监理机构的

10、组织模式 总监理工程师投资控制监理组专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3专业监理工程师1专业监理工程师2专业监理工程师3 监理员A监理员B监理员C进度控制监理组总监办公室合同管理监理组质量控制监理组直线职能式优点：集中领导、职责分明、专业管理缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长 组织模式 总经理职能科室1其他部门项目经理A职能科室2矩阵式项目经理B项目经理n 加强了横向联系，资源调动灵活。 三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部构成，适用于跨地区的大规模生产经营的大型企业。项目监理机构的组织模式 合同管理总监理工程师子项目1监理部投资控制进度控制质量控制子

11、项目2监理部子项目3监理部矩阵式优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大 建设工程监理部合同支付及合同商务综合技术处办公室工程检测监理处设计与施工技术测量监理进度计划质量与安全工程质量大江截流及二期围堰工程监理处施工企业与交通工程监理处检测监理左岸工程监理处监理咨询顾问小组一期导流工程监理处茅坪溪防护工程监理处长江三峡（一期）监理部组织结构图组织模式 总经理职能科室1事业部1职能科室n职能科室2事业部式项目部2项目部1事业部2分公司1 总公司下设若干事业部或分公司，使之拥有自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。“集中政策下的分散经营”。

12、充分发挥事业部的积极性，有利于培养高级管理综合人才，但运营成本高，职能设置重复性高。当前组织存在的主要问题 目标不明确； 不按规则办事，权大于法，越级指挥、命令； 职责不清； 奖罚不明； 工作流程模糊、混乱、重复、浪费等； 信息流程混乱； 人浮于事、推诿扯皮、等待浪费、效率低下等。建设工程任务承发包模式 业主材料供应单位施工单位1施工单位2设计单位1设计单位2设备供应单位平行承发包模式平行承发包模式 是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应商，并分别与各方签订合同。制约因素 工程情况（规模、性质、分期与否等）；市场情况；贷款协

13、议要求（不同的贷款人有不同要求）。优缺点 优点：缩短工期；质量达标；选择性余地大。 缺点：合同管理难度大； 造价控制难度大。建设工程监理组织模式平行承发包模式下的监理模式 业主监理单位设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B合同关系监理关系业主委托一家监理单位监理 要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。 总监理工程师主要工作是总体把握方向工作加强横向联系。 一般会设置多个分支机构进行日常监理活动。建设工程监理组织模式平行承发包模式下的监理模式业主委托多家监理单位监理 业主分别委托多家监理企业针对不同的承建单位实施监理活动。业主应对各监理单位之间的相互协

14、作进行协调。 监理单位工作对象单一简便，便于管理。 缺少一个把握总体的管理机构。 业 主监理单位A监理单位B监理单位C施工单位A施工单位B设计单位A设计单位B建设工程任务承发包模式设计或施工总分包模式 是指建设单位将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位可以将其部分任务再分包给其他单位，形成一个设计总合同或一个施工总合同以及若干分包合同的结构模式。 业主设计分包商1设计分包商2设计总承包施工总承包设计分包商3施工分包商1施工分包商2施工分包商3设计或施工总分包模式优缺点 利于组织管理；利于投资控制；利于质量监控；利于工期控制；建设周期较长；总包报价较高。建设工

15、程监理组织模式设计或施工总承包模式下的监理模式 业主可以委托一家监理企业进行项目实施全过程监理，其优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑。 业主也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。 对分包部分进行监控是监理活动的重点。 业主监理单位设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B施工分包A施工分包B施工分包C建设工程任务承发包模式项目总承包模式（EPC） 是指建设单位将工程设计、材料和设备采购及施工等工作全部发包给一家项目总承包单位，由其进行实质性设计、施工和采购，最后向建设单位交出一个满足使用功能要求的合格工程（“交钥匙工程”）。 业主总承包商专业分包

16、商专业分包商专业分包商专业分包商优缺点 优点：合同关系简单，组织协调工作量小；缩短建设周期；统筹控制造价。 缺点：招标发包工作难度大（合同争议多）； 选择余地小；质量控制难度大。建设工程任务承发包模式项目总承包管理模式 是指建设单位将建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工及材料、设备供应单位，并在实施中进行项目管理。 项目总承包管理商供应承包商施工承包商1施工承包商2设计承包商1设计承包商1业主优缺点 分包商是实施建设项目的基本力量，因此对分包的监理确认十分重要；总承包管理商经济实力较弱，风险较大；项目管理高度专业化。项目总承包模式和项目总承包管理模式的区别建设工

17、程监理组织模式项目总承包模式、项目总承包管理模式下的监理模式 在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份项目总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行监理。 总承包管理模式下，业主也应委托一家监理单位进行监理。 建设单位监理单位项目总承包单位设计分包A施工分包B施工分包A材料供应B设备供应C建设工程任务承发包模式CM模式（快速路径建设管理模式） 整体设计尚未完成前，工程某些部分的施工图设计已经完成，即可先进行该部分的施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 CM模式的出发点是尽快缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的“边设计，边施工”。

18、业主建筑师/工程师CM公司（代理型）承包商1承包商2承包商n管理协调关系合同关系代理型CM承发包模式建设工程任务承发包模式CM模式优缺点 建设周期缩短； CM管理团队的介入，改变了设计与施工的脱离状况，设计阶段即 可获得有关施工成本和施工方法等的信息，有利于优化设计； 设计与施工的及早搭接，施工专家的意见在设计中予以体现，减少了设计变更的发生； 施工招标分解进行，合同价确定有有依据； CM团队很难在工程结束前固定或保证一个施工总造价。 业 主建筑师/工程师CM公司（风险型）承包商1承包商2承包商n管理协调关系合同关系风险型CM承发包模式建设工程任务承发包模式BOT模式（Build-Operat

19、e-Transfer 建设-经营-转让） 三大客观因素促使BOT模式产生权力和体制资金技术和市场建设工程任务承发包模式BOT模式（Build-Operate-Transfer 建设-经营-转让） 项目业主及其国家必备的条件 必须具备系统的管理体制； 投资回收及利润必须有可靠的保证； 配套设施必须齐全； 必须具有擅长按BOT方式实施项目的专门人才。 业主（一般是政府）BOT方式出资方（银行财团）项目承包商设计单位项目经营者施工总承包商施工总承包商1施工总承包商n施工总承包商2BOT组织结构建设工程监理实施程序 确定项目总监理工程师，成立项目监理机构； 人员构成既要符合监理合同要求，又要利于监理工

20、作的开展 收集与熟悉监理相关资料； 包括：反映工程性质特征的资料；政策法规；工程所在地的建设条件技术资料；与监理工程类似的其他工程的建设相关资料（参照对比）。 编制建设工程监理规划；制定实施细则； 规范化地开展监理工作； 工作的时序性；职责分工严密性；工作目标的确定性。 参与验收，签署建设工程验收意见； 向业主提交监理档案资料； 监理工作总结。 包括提交给业主和监理单位的总结。建设工程监理实施原则 公正、独立、自主的原则； 权责一致的原则； 包括：监理工程师严格地在监理合同授予的权限范围内进行监理活动；监理单位应给总监理工程师充分授权；业主对监理单位的授权应明确反映。 总监理工程师负责制的原则

21、； 总监是责任主体；总监是权利主体；总监是利益主体。 严格监理和热情服务的原则； 综合效益的原则； 预防为主的原则； 实事求是的原则。 以“理”服人。监理机构设置流程 确定监理目标监理工作划分监理组织结构设计工作流程考核标准实现目标职位职责授 权层次划分定 人投入运行吗？否是项目监理机构的设立 监理工作划分投资控制1.组织方案竞标2.多方案优化设计3.审查工程概算4.管理设计合同设计阶段施工阶段进度控制1.审定工作计划2.进度协调控制3.进度动态控制质量控制1.设计标准规范2.控制误差率3.设备选型4.设计文件验收投资控制 1.工程概算 2.工程变更 3.审核工程支付款 4.工程结算 5.索赔

22、处理进度控制1.进度计划2.现场协调3.进度动态控制4.工程计量质量控制1.分包确认2.工程投入物质量控制3.施工机械4.施工方法5.工程环境 确定建设工程监理目标 目标是机构设立的前提，机构设立是实现目标的保障。 确定监理工作内容项目监理机构的设立 项目监理机构的组织结构设计 选择组织结构形式工作划分项目监理组织的部门结构划分确定管理层次和管理跨度制定岗位职责及考核标准选派监理人员制定组织运行计划组织运行的协调与控制调查研究收集资料注意：合理选择组织结构形式；三个管理层次（决策层、中间控制层和作业层；考核标准和岗位职责；如何进行协调控制。项目监理机构的人员配备监理人员配备需要考虑的因素 专业

23、结构 专业人员的配备要与所承担的监理任务相匹配。 人员层次 高、中、初级监理人员比例一般为10%、60%、20%，另外10%为行政管理人员。 工程建设强度 是指单位时间内投入的工程建设资金的数量。是衡量工程紧张程度的指标 工程建设强度=投资额/工期。 工程复杂程度 如“设计活动多少、气候条件、地形条件、工程地质条件、施工方法、工程性质、施工方法、工程性质、工期要求、材料供应状况”等。见后表所示。 工程监理企业的业务水平 低水平要比高水平的企业耗费更多的人力资源。项目监理机构的人员配备项目监理机构监理人员数量的确定 监理人员应配备的数量指标为“监理人员密度”，是指能覆盖被监理工程范围，且能保证有

24、效地开展监理活动所需要的监理人员数量（我国暂无标准和定额）。 世界银行认为，监理人员数量可根据“施工密度”和“工程复杂程度”决定。所谓“施工密度”，可以用工程的建设强度即年造价(百万美元年)来度量。“工程复杂程度”分为五级，按指标数010定，如表3-5所示。工程复杂程度指标值及其评估，按10项指标的有利程度，分别以010分进行评定，取其平均值为工程复杂程度的值，评估示例如表3-6所示。项目监理机构的人员配备工程复杂程度等级指标值一级简单03二级低于一般复杂程度35三级一般复杂程度57四级较复杂79五级很复杂9一10工程复杂程度指标值 下表10项指标所反映的工程特点是：设计活动由简单到复杂；工程

25、位置方便或偏僻；工地气候温和或恶劣、工地地形平坦或崎岖、工程地质简单或复杂；施工方法简单或复杂；工期紧迫或宽松；工程性质(专业项目数)简单或复杂；材料供应能够保证或不能保证；分散程度分散或集中等。项目监理机构的人员配备项次工程特征复杂程度估计分值1设计活动较复杂82工程位置较方便43气候条件较温和54地形条件平坦45工程地质较复杂76施工方法较复杂77工期要求中等紧张68工程性质项目多，集中79材料供应较为紧张710分散程度一般6平均分值6.1工程复杂程度指标及估算示例项目监理机构的人员配备 根据工程复杂程度分值的平均值和施工密度规定的每年支付100万美元的监理人数的定额标准，如下表所示；然后

26、，再根据工程年度投资额计算出当年应配备各类监理人员数及监理人员总数。工程复杂程度每年支付100万美元所需监理人员数监理工程师监理员/技术员行政人员/秘书一级0.20.700.10二级0.250.800.20三级0.351.000.25四级0.451.350.30五级0.51.500.35监理人员配备定额指标总监理工程师基本职责 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责； 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作； 审查分包单位的资质，并提出审查意见； 检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作； 主持监理工

27、作会议，签发项目监理机构的文件和指令； 审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划； 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 审查和处理工程变更； 主持或参与工程质量事故的调查； 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期； 组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结； 审核签认分部工程和单位工程的质量量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质检查，参与工程项目的竣工验收； 主持整理工程项目的监理资料。总监代表基本职责 负责总监理工程师指定或交办的监理工作； 按总监理工程师的授权，行使总监理工程师

28、的部份职责和权力。 总监理工程师不能委托给总监代表的工作： 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则； 签发工程开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单； 审核签认竣工结算； 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期； 根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。 专业监理工程师基本职责 负责编制本专业的监理实施细则； 负责本专业监理工作的具体实施； 组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议； 审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告； 负责本专业分项工程验

29、收及隐蔽工程验收； 定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示； 根据本专业监理工作实施情况做好监理日记； 负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报； 核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认； 负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。监理员基本职责 在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作； 检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录； 复核或从施工现场直接获取工程计量的

30、有关数据并签署原始凭证； 按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录； 担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告； 做好监理日记和有关的监理记录。 第4章 建设工程监理组织4.4 建设工程监理的组织协调组织协调的基本概念 组织协调 就是为了实现项目目标，监理人员所进行的监理机构内部人与人之间、机构与机构之间以及监理组织与外部环境组织之间的沟通、联结、联合和调和工作，以达到在实现项目总目标中，相互信任、步调一致、运行一体化的工作。人员-人员界面系统-系统界面系统-环境界面建设工程的协调有三个类别监理组织协调的主要内容1、

31、人际关系的协调 人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正。2、组织关系的协调 部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系主办、牵头、协作、配合事先约定，沟通制度、矛盾与冲突的消除。3、项目监理机构内部需求关系的协调 人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、明确性、准确性及确定性。 1、与业主的协调是难点和重点工作。1）认真领会业主意图2）尽量满足业主的合理要求3）利用专业技能为业主解决问题2、与承包商的协调是监理的主要工作。1）坚持原则，按程序办事2）认真负责为承包方解决问题3）讲求方法、方式3、与设计单位的协调1）尊重设计单位意见2）及时发现问题及时反映3）传递信息要及时（设计变更）1、与政府部门之间的协调。 加强与工程质量和安全生产监督站的交流与协调 重大质量事故或安全生产事故应督促承建单位及时报告情况合同要存档、消防、环保等配合检查。2、与社会团体的协调。监理组织协调好和这些社会团体的关系，有助于工程项目的实施。与金融组织关系