建设工程项目组织管理

1、项目2：建设工程项目组织管理2项目2：建设工程项目组织管理32.1 建设工程项目组织结构分析2.2 建设工程项目管理组织机构类型2.3 建设工程项目管理的工作任务2.4 建设工程项目管理职能分工2.5 建设工程项目管理的工作流程组织42.1 建设工程项目组织结构分析2.1.1 工程项目组织的必要性2.1.2 工程项目组织形式2.1.3 组织所处环境对项目管理的影响52.1.1 工程项目组织的必要性在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面，这就决定了要有组织的工作。在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协调才

2、能加以缓和。工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要求有科学的组织。62.1.2 工程项目组织形式1.传统的建筑师/工程师项目管理方式传统的建筑师（Architect）/工程师（The Engineer或Consultant）项目管理方式又称设计建造方式（Design-Build，DB），这种工程项目管理方式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行（Asian Development Bank，ADB）贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（Federation Internationale Des Ingen

3、ieurs Conseils，FIDIC，法文）合同条件的国际工程项目均采用这种模式。 72.设计施工总包83.CM模式施工管理CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法（Fast Track）进行施工时，从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。 910CM模式和传统的总承包方式相比，其不同之处在于不要等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成以后，在工程详细设计进行过程中分阶段完成施工图纸。 11124.项目管理模式(1)项目管理承包型（PMC）(2)项目管理咨询型

4、（PM）135.一体化项目管理模式所谓体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织结构上、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。 146.工程项目总包工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”（Turn-Key）承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。157. Partnering模式即合伙（Partnering）模式它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协

5、议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。 Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少，以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外，还具有以下特点。(1)合作各方的自愿性。(2)高层管理的参与。(3)信息的开放性。168.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素项目规模和性质、建筑市场状况、业主的协调管理能力设计深度与详细程度等172.1.3 组织所处环境对项目管理的影响(1)市场环境对项目管理的影响。(2)地理环境对项目管理的影响

6、。(3)政治环境对项目管理的影响。(4)人事环境对项目管理的影响。(5)办事程序及习惯对项目管理的影响。182.2建设工程项目管理组织机构类型2.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式2.2.2 工程项目管理组织机构设置原则2.2.3 工程项目管理组织机构设置依据2.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方法 2.2.5 项目组织结构形式的选择192.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式1.直线型组织结构202.职能型组织结构3.直线-职能型组织结构214.矩阵制22矩阵制组织适用场合：(1)适用于需要同时管理多个项目的企业。(2)适用于大型、复杂的建设项目。23矩阵制的优点表现在：(1)它

7、解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目（或多项任务）的高效管理。(3)有利于人才的全面培养。的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。(3)管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼。矩阵制的缺点表现在：(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，这样就影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。(2)项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难

8、以适从。要防止这一问题的产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格242.2.2 工程项目管理组织机构设置原则(1)目的性原则。(2)高效精干的原则。(3)管理跨度和分层统一的原则。(4)业务系统化管理的原则。(5)弹性和流动的原则。(6)项目组织和企业组织一体化的原则。252.2.3 工程项目管理组织机构设置依据1.项目内在联系(1)技术联系(2)组织联系(3)个人间的联系262.人员配备要求人员配备要求（Staffing Reqirements）。是根据各部门的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。273.制约和限制(1)组织机构形式

9、的特性。(2)项目管理班子的偏好(3)指望的工作分工282.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方法 1.按管理职能划分部门2.按项目结构划分部门2930312.2.5 项目组织结构形式的选择1.组织形式选择的影响因素(1)工程项目影响因素的不确定性。(2)技术的难易和复杂程度。(3)工程的规模和建设工期的长短。(4)工程建设的外部条件。(5)工程内部的依赖性等。322.项目组织结构形式选择的基本方法(1)当项目较简单时，选择直线型组织结构形式可能比较合适。(2)当项目的技术要求较高时，采用职能型组织结构形式会有较好的适应性。(3)当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子

10、项目进行管理时，采用矩阵制组织结构会有较好的效果。333.选择项目组织结构形式的程序(1)定义项目：描述项目目标，即所要求的主要输出。(2)确定实现目标的关键任务，并确定上级组织中负责这些任务的职能部门。(3)安排关键任务的先后顺序，并将其分解为工作集合。(4)确定为完成工作集合的项目子系统及子系统间的联系。(5)列出项目的特点或假定(6)根据以上考虑，并结合对各种组织形式特点的认识，选择出一种组织形式。342.3 建设工程项目管理的工作任务2.3.1 工作任务分工 在编制项目管理任务分工表前，首先要对项目管理任务进行明确详细的分工，即要对项目实施各阶段的费用(对建设方是投资或对施工方是成本)

11、控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。352.3.2 工作任务分工表 项目管理任务分工表作为项目的组织设计文件的一部分，每一个建设项目都应编制。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 36 2.4 建设工程项目管理职能分工 管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查。 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。37图 管理的职能382.5 建设工程项目管理的工作流程组织2.5.1 工作流程的组织任务 根据每一个建设项目的特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，如设计准备工作的流程、