薪酬整合答案

1、薪酬制度设计与管理练习题第一章薪酬模型1、请你从汉字、文化和利益相关者认知三个层面来分析中国人的薪酬观念？汉字层面：薪有2个意思：L柴草，柴火。2.工资，又简称 薪工 酬，本意是 劝酒”，指主人再次给 客人敬酒。引申为酬谢。又引申为应付和赠答。由此又引申为劳动报酬。所以一般认为，薪酬是员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，是劳动或劳务的价格表现。薪酬的本质是企业针对员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、占用的时间、学识、技能、经验与创造，所付出的相应的回报或答谢。文化层面：古人云：不患寡，而患不均。这是中国人特有的中庸和平等的文化观念。薪酬的实质是 一种等价交换过程，是

2、一种公平的交易或交换关系。利益相关者认知：雇主和股东角度：薪酬是成本。薪酬是企业的一种重要成本要素，企业为谋求发展和 追求最大利润，当然要控制员工薪酬成本而不允许员工的薪酬成本无节制的上升。管理者角度：薪酬是一种管理工具。除了把薪酬当作费用，管理者还把它当作影响雇员 工作态度、工作方式，以及该组织业绩的因素。薪酬应直接体现岗位价值，员工工作的价值。 管理者会最大限度地降低风险和减少不确定因素，或许会抵制长期的、 更具策略性的业绩目标和风险薪酬。员工角度：薪酬是出售劳动时间和自己所提供的服务的回报。薪酬应最大限度地和员工的自身价值相契合，从而使员工通过在企业的劳动而实现他们的全面发展。2、管理者

3、认为薪酬决策能使企业具有竞争优势的两个原因是什么？薪酬是一项主要的费用， 薪酬不但关系到企业的成本控制 ，还与企业的产出或效益密切相关。员工的薪酬直接影响他的经济状况。员工获得报酬的方式会影响他们的工作行为，这种行为关系到一个组织能否取得经营商的成功。3、有人认为“薪酬就是一种对员工在各自工作岗位上付出的体力劳动和脑力劳动的交换”，请你评述这种观点？员工可能将薪酬看作雇主与自己的交换中的一种回报，也可能将薪酬视为作为公司员工应 该获得的一种权利，或者是对出色完成的工作的报酬。薪酬可能是所有这些东西。4、如何认识总体薪酬与获取可持续性竞争优势之间的相关性？p85、仔细阅读教材，找出有关“问题即方

4、法”例子，并深深领会这种思维路径的深刻之处。第十二章福利的管理问题6、什么是薪酬？是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形势的财务回报、有形服务与福利7、如何认识薪酬目标是总体人力资源目标的补充？P27（老师说的）那个图 它是总体人力资源目标的下一个细分的目标 ，也是对它的 补充（之前问小容告诉我的）8、薪酬模型如何帮助我们理清思路来思考薪酬问题？P12薪酬模型作为现行薪酬体系的检验框架，它主要包含三个模块：薪酬目标，构成薪酬体系基础的政策，构建薪酬体系的技术。P12图9、如何以隐含雇用合同来构建一个分析交易收益和关联收益两种交易的分析框架？低薪低贝任雇佣军式（所罗门兄弟公司）低薪同贝任宗教式

5、（微软）低薪一一低责任商品式（流动农场工人的雇主）低新同贝任豕庭式（星巴克）低高关联收益从图中可以看出，薪酬低、关联收益也低的组织叫商品，这些组织把劳动力当作商品，与其他加入生产流程的东西一视同仁。薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，如微软、惠普和丰田。员工的言行表达了他们对组织坚定的信任和高度的责任感 “成为科技核心，对工作产生影响力，与优秀的 工人一起工作，创造良机，输送优质产品，打败竞争者”一些组织采取家庭式管理：薪酬低、关联收益相对高，星巴克就是一个例子。最后是“雇佣军”即全部薪酬都是交易收益，只谈论钱。10、总体薪酬有哪些基本形式？包括直接以现金形式获得的报酬（如基本工资

6、、绩效加薪、激励、生活成本调整），或者间接以福利方式（如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、色彩鲜亮的制服等）获得的 报酬。战略第二章1、什么是战略视角？关注的是那些可以帮助组织获取并保持竞争优势的薪酬选择。2、为什么说薪酬是提高企业竞争优势的潜在手段？传统我们所说的是企业战略（集体共识）帮助企业获得竞争优势，但是这只是一个间接的过程，并不是直接过程。首先企业的战略是一种集体意识，从而确定了企业的经营战略，并且形成相应的薪酬战略，而薪酬战略直接影响了员工的行为和态度，员工的行为和态度 决定了企业的竞争优势，而人们往往看到了战略而忽视了薪酬在其中的直接作用，因此说薪酬是提高企业竞争优势的潜在手

7、段。（虚线图）P273、确定薪酬战略决策制定时机和条件是什么？4、为什么说薪酬模型确定的四项基本薪酬政策是薪酬战略的核心？薪酬模型确定的四项基本政策是：内部一致性：内部一致性是薪酬战略的核心，只有在薪酬上体现出工作性质和技能水平之间 的差别，薪酬战略才能算作是成功的。内部一致性对薪酬目标的实现有重要影响，如组织内部的薪酬差距决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具有适应性，决定着他们是否会承担更大的责任。通过促使员工参加更多的培训，促使他们与顾客交往时挑起重担，薪酬差距间接地影响着工作效率， 进而影响整个组织的效率。外部竞争力：只有突显出外部竞争力， 使得整体薪酬的定位水平能与同行相抗

8、衡，薪酬战略才具有竞争力，具有竞争力的战略才能更好的支持企业的战略。视外部竞争情况而定位的薪酬决策对薪酬目标的实现有着双重的影响：1）确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就可能产生不满意。2）控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。员工的奉献：是指企业对员工业绩的重视程度。对绩效和 /或工龄的重视程度是一项重要的 薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。 清楚制定了绩效工资政策的公司 在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。薪酬管理：是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫 无用处。5、有哪三种基本经营

9、战略，如何根据这三种经营战略设计出不同的薪酬战略？创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，因此与之相应的薪酬制度是：奖励对产品创新和生产过程的改革。薪酬以市场为基础。灵活的工作描述。成本领先战略以效率为中心， 强调少用人，多办事，与之相应的薪酬制度是重视竞争对手的劳动成本；提高可变工资；重视生产力；重视系统控制和工作分工。以顾客为核心的战略强调取悦顾客、按顾客满意度给员工付酬。 与之相适应的薪酬制度是以顾客满意为基础的激励工资；以与顾客的交往为依据评价工作和技能。6、比较经营战略观点 （最优匹配）与最佳做法观点（最佳实践）之间的本质区别？（提

10、示: 含义、设问方式、理论基础、基本前提、匹配顺序）从含义上来看经营战略观点是指它承认薪酬是企业竞争优势的决定因素最佳做法观点是指有些人认为世界上存在着一套最佳实践方案，这些实践应该与环境无关。A.从设问方式上来看经营战略观点否定现实存在最好的方案，但不否认理想状态下存在有。最佳做法观点是经营战略和薪酬计划之间较好地匹配真能提高绩效吗？是否存在一套可以提高几乎所有的组织战略绩效的最佳做法？B.理论基础经营战略观点：薪酬战略与经营战略具有相关性，有密切的关系。最佳做法观点：员工与雇主双方是一种共享成功（和风险）的伙伴关系。D.基本前提经营战略观点：如果管理者把薪酬与组织战略、组织价值联系起来，对

11、员工与工会关系做出灵敏反应，在全球范围内具有竞争力，那么该组织就更可能取得竞争优势。最佳做法观点：采取最佳实践方案将更有利于企业战略。E.匹配顺序经营战略观点：社会经济政治环境-组织战略一一人力资源/薪酬战略一一竞争优势最佳做法观点：社会经济政治环境一一人力资源/薪酬战略一一组织战略一一竞争优势7、为什么在战略问题上语言差异较小而行动却显然不同？因为每一种战略都已被嵌入相应公司的整体人力资源战略之中。复制其他人的战略意味着会割裂总体战略并在总体战略上大一块新补丁。真正难以复制的是各种战略之间的匹配方式以及他们与相应组织的匹配方式。8、评“市场决定薪酬”观点？如果该市场是一个高度简化的市场，该观

12、点就是正确的。但现实中并不存在这样的市场，所以该观点是片面的。市场决定薪酬体现了薪酬的外部竞争性，还应从其他三项政策方面考虑。9、开发总体薪酬战略的基本步骤？1、评估总体薪酬的含义（动态竞争、文化/价值观、社会和政治环境、员工/ 工会的需求、其他人力资源体系）2、绘制总体薪酬战略图（目标、内部一致性、外部竞争性、员工贡献、薪酬管 理）3、实施战略（设计使战略转变为行动的薪酬体系，选择与战略相适应的技术）4、重新评估（当条件变化时进行调整，当战略变化时进行调整）10、检验一种薪酬到底能否成为组织竞争源泉的三种方法是什么？一致性检验 差异化检验 增加价值检验第三章内部一致性1、什么是内部一致性？通

13、常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。2、内部一致性的潜在前提是什么？（1）工作的内容 （2）完成工作所需要的技能和知识（3）工作对实现组织目标的相对价值。这三个方面是构建现代薪酬结果的共同基础3、什么是薪酬结构？是指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级的数量，不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。4、讨论有哪些因素影响薪酬结构？假设有一因素是最重要的，这个因素又是什么？（外部因素：）经济压力，政府的政策、法律与规章，外部利益相关者，文化与习俗，（组织因素：）组织战略，人力资本，工作设计，人力资源政策，员工的认可程度，

14、成本因素。最 重要员工的认可程度。？影响薪酬结构最重要的因素是组织的战略。不同的经营战略需要不同的薪酬结构来支持。 战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应, 支持工作完成的方式，适应组合的经营战略，这样的组织才会成功。而设计成功的薪酬体 系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的 压力。5、如何理解对薪酬结构公平性问题以及内部公平性对雇员行为和组织绩效的影响？ P636、请从文化的角度分析中国新劳动合同法执行过程中的新的文化缺失问题？P607、设计内部薪酬结构的两种战略选择是什么（特别需要注意的是平等化与等级化之间的比

15、较）？（1）如何调整组织设计和工作流程以建立内部薪酬结构（2）如何对内部薪酬结构的所有等级分配薪酬平等化的薪酬结构具有更少的等级，并且在相邻的职位等级之间以及最高收入与最低收入的员工之间，工资级差相对较小等级化的结构提供了更多的晋升机会，并传递出这样一种信息，即组织重视员工在工作内 容，、个人技能及对组织的贡献等方面的差异。8、如何看侍经济学、心理学研究的新进展对内部薪酬结构研究的指导意义？在员工对自己所在组织的内部薪酬结果的公平性作出判断时，他们会作出多重比较将相似的工作与自己的工作相比（内部一致性）将自己的工作与同一雇主的其他工作相比（内部一致性）将自己工作的报酬与外部薪酬水平相比这些比较

16、的结果部分地取决于比较者对其他员工的工作，组织内部结构和外部薪酬水平的熟悉程度。提出了 “赢者通吃”的理论等级化结构和竞赛理论的前提：（1）个体表现很重要（2）在对相互合作要求相对较低的小团队中。9、内部一致性薪酬结构的效果的主要表现是什么？效率：具有内部一致性的结构有助于提高组织绩效公平：平等化的结构会支持团队合作、提高员工对组织的忠诚度并且改进绩效合法：确保薪酬结构与组织的外部环境保持一致，更有可能为组织赢得竞争优势并提高员工对公平性的认同。10、如何理解内部薪酬结构暗示着未来的回报？组织结构中最低等级与最高等级之间工资级差的规模可能会刺激员工留在组织中、增加自己的经验和接受培训、与同事合

17、作并谋求更大的责任。第四章职位分析1、什么是职位分析？为什么说它是设计工资差异的最常用方法？收集用以识别工作的相似性与差异性的信息的系统过程 因为职位分析提供了基本信息，并明确了工作的内容。2、职位分析的基本程序有哪些？P76 图 4-53、职位分析与薪酬结构的内部一致性有何联系？答：内部一致性是指相对于同一组织内部的其他员工的薪酬，薪酬应是公平的，因此也称为内部公平性。考虑内部一致性的流程为：进行工作分析和评价 -职位说明书-职位评价-职位相对价值排序。因此，在实施过程中要体现公平、一致，应着重考虑企业内部所有工作岗位与生产经营 的关联度、工作内害与职责的差别性、对企业经营目标的贡献、工作环

18、境、工作强度、员工 的能力与技能等，对企业内部所有岗位进行排序，建立规范化的工作分析及岗位评价体系， 为企业内部建立公平合理的薪酬制度提供依据。4、任务、职位和职位簇之间有何区别和联系？P75图4-4。联系：某个员工承担的一组任务构成一个岗位；相似的岗位构成一种职位； 具有广泛相似性的职位组合在一起就形成职位族。5、同传统的访谈方法相比，职位分析的定量分析法最突出的优点是什么？有利于调查结果的统计分析，定量数据收集方法还能够以更快的速度获得更多的数据。6、为什么说职位分析是企业必不可少的工作？基于职位相关信心的内部结构为管理者和员工提供了一种确定和理解薪酬差异的工作相关性基础。理解这种基础的员

19、工可以看清自己的工作在整个组织中所处的位置，并可以知道自己的行为与组织目标保持一致。当管理者遇到挑战时可以使用职位分析数据为自己的决策辩 护。在薪酬管理方面，有两个关键用途：(1)确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性(2)协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。7、如何认识职位分析的判断力问题？薪酬决策需要各种与工作相关的信息， 而工作的差异决定了薪酬的差别。 这些信息必须足以 帮助确定各个员工的薪酬， 激励员工不断学习， 增加劳动力的经验和技能， 以使产生与薪酬 相关的抱怨的风险最小化。面对不完善的职位分析，管理者不应该抛弃它，正确的反应时获 得一种更有效的职位分析。 (P91)第五章

20、职位评价1、职位评价如何将内部一致性政策转化为实践？职位评价是建立工资结构内部一致过程的一部分。一个内部一致性的工资结构支持工作流程，平等对待员工，而且根据组织的目标指导员工的行为。支持工作流程。职位评价过程通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体， 并且为新的、惟一的或变化着的职位设定工资水平来支持工作流程。平等对待员工。职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机、偏见、误差 对工资设定的影响的工资结构，以减轻员工对职位间报酬差别的不满与争端。根据组织目标指导员工行为。职位评价能向员工们指明组织重视他们工作的哪个方向，以及那些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么

21、是有价值的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化。组织通常会使用多重评价方法，出现多重的职位结构。在这类情况下，一致性可理解为 每个职能群体或单位内部的一致性。尽管某一个结构中的一些员工可能希望把另一个结构所 采用的程序与他们自己所用的程序做对比，但实践中有一个基本的假设：在同一技能群体内从事类似工作的员工受到平等的对待，这一点对内部一致性的影响最大。2、简述有关职位评价的不同学术观点？103工作内容评价角度的观点，基于工作内容具有独立于外部市场的内在价值假设。相对价值评价角度的观点，基于利益相关者能够就价值达成一致意见假设。外部市场联系角度的观点，基于离开外部市场无法确定价

22、值的假设。测量角度的观点，基于精确地工具可以提供客观的测量结果假设。谈判角度的观点，基于谈判为社会/政治过程注入理性，可以确定游戏规则并鼓 励参与的假设。3、排序法、归类法同计点法的根本区别什么？110最根本的区别：计点法制定了职位评价的明确依据一一报酬要素。4、职位评价的定性分析同职位评价技术之间有哪些冲突？如何克服这些冲突？职位评价有专门的和具体的程序，有可以记载的结果。职位评价提供了与工作和业务有关的“秩序和逻辑”。但是随着时间的推移，复杂的程序和潜伏的繁文缗节也使许多职位评 价的使用者忽视了组织的目标。相反，他们把注意力放在“经仔细规定和描述的活动”上。缺少与业务和工作有关的评价的时候

23、会导致通用的要素和模糊的描述。如果我们选择较少的详细管理细节， 就可以避免繁文缗节， 但这也减少了控制和准则， 同时保证每个人都受 到公平对待也变得更加困难。当只有灵活性而没有准则时，工资率一般都比较混乱、不合理。消除低效的繁文缗节固 然重要，但是，为了确保员工受到公平对待，保证报酬决策支持组织的战略，有助于实现其目标.还需要有起平衡作用的有关准则 .5、设计计点评价计划的基本步骤？1101.进行职位分析。2.确定报酬要素。3.制定要素量表。4.根据重要性确定要素权 重。5.沟通评价计划并培训使用者；准备计点评价计划手册。6.应用于非基准职 位。6、基准职位的基本特征是什么？ 1041.基准职

24、位的内容众所周知并且长期保持稳定。 2,基准职位是多数雇主所共有 的；对于特定的雇主，它并不具有独特性。 3,在各个组织中，有相当大比例的员工处于这种职位。7、为了发挥有效作用，报酬要素应该具备的特征是什么？1111.以组织的战略和价值观为基础。2,以所执行的工作内容为基础。3,要得到那 些收到最终薪酬结构影响的利益相关者的认可。第六章基于人的结构1、泰罗科学管理思想对基于职位的薪酬结构分析的深远影响是什么？129基于职位的薪酬结构的潜在逻辑源于泰罗所提倡的科学管理思想。工作被细分为一系列步骤，并加以分析，从而可以详细界定完成职位每个要素的 “最佳方法”、 最有效的方式。这种思想至今存在于我们

25、的工作、比赛乃至我们所有的日常生活 中。2、相关技能、技能模块、技能结构三者之间的区别与联系是什么？ 133 相关技能可以组合为技能模块，按照不同的等级可以将技能模块组合成技能结 构，三者的转化过程实际就是构建基于技能的内部结构的过程。 TOC o 1-5 h z 3、确定技能认证的主要方法有哪些？136同事审评、在职示范以及认证测试等。4、能力共识的缺失对于分析基于能力为基础的薪酬构的影响是什么？138结能力是高度抽象的东西。人们关于能力是什么、能力能够带来什么的看法多种多 样。缺乏共识意味着能力可能是许多方面的东西，能力正处于变得毫无意义的危 险之中。基于能力的内部结构及薪酬结构也可能因此

26、变得不能支持组织目标，甚至毫无意义。5、核心能力、能力集合、能力指标三者之间的区别与联系是什么？138核心能力是所有员工获取绩效成功的基础， 或者组织中工作地基础。把每个核心 能力转化为行动的过程形成能力集合。能力指标是可以说明每个能力集合内部能 力的等级的可观察行为。三者的转化过程实际就是构建基于能力的内部结构的过 程。 TOC o 1-5 h z 6、如何认识冰山模式在分析基于能力为基础的薪酬结构中的意义？139基于能力的薪酬结构源于基于能力的内部结构， 构建基于能力的内部结构的前提 是能力的界定。冰山模式从技能，知识，自我形象，品性，动机五个方面对能力 进行定义，是此后一切工作的基础。7

27、、如何认能力结构与组织战略存在直接联系？140能力结构的主要魅力在于其与组织战略的直接联系。其分析程序与任务，技能分析相反。8、如何在以职位为基础的薪酬结构和以人为基础的薪酬结构之间做出选择147焦点在于是什么因素在为组织创造价值。基于职位的的薪酬结构更适用于制造类 的工作。基于人的薪酬结构更适用于管理类和专业类的工作。9、比较职位薪酬方案、技能薪酬方案和能力薪酬方案的异同？答：基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平人力

28、资源管理相匹配。以技能为基础的薪酬结构把员工的薪酬与一个人获得的与 工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系了起来。广泛用于操作工、技术人员和办公室工作，在这些方面，工作可以具体化，可以被定义。以技能为基础的薪酬结构的目的是：（1）支持工作流程；（2）公平对待员工；（3）根据组织目标知道员工行为。在能力薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用得较为成熟的技能薪酬方案相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。这些问题构成了能力薪酬方案设计的主要环节。能力体系一般是用于所谓的白领工

29、人的。以能力为基础的薪酬结构的目的是：（1）工作流程；（2）公平对待员工；（3）根据组织目标指导员工行为。F表：职位薪酬方案、技能薪酬方案和能力薪酬方案的异同职位薪酬方案技能薪酬方案能力薪酬方案重视的内容薪酬要素技能模块能力价值的量化要素的权重技能水平能力水平转化为报酬的机制分配反映标准薪酬结 构的点数外部市场中技能的鉴 定与定价外部市场中能力的鉴 定与定价薪酬结构基于从事白工作/市场基于所鉴定的技能或 市场基于所培养的能力 市场薪酬提升皿技能的掌握能力的培养经理关心的问题1、把员工与工作联系 在一起2、晋升与安置3、通过职位薪酬的增 加和增加预算对成本 进行控制1、有效地使用技能2、提供培训

30、3、通过培训、鉴定和 工作任务对成本的控 制1、具有真实的能力与 价值2、提供培养能力的机 会3、通过鉴定与工作任 务对成本进行控制员工关心的问题寻求获得更多薪酬的 机会寻求技能寻求能力程序工作分析 职位评价技能分析 技能鉴定能力分析 能力鉴定优点1、期望明确2、有进取精神3、所依据的薪酬4、开展工作的价值1、不断学习2、灵活性3、劳动力数量的减 少1、不断学习2、灵活性3、易横向调动局限性1、潜在的繁文缗节2、潜在的刚性1、潜在的繁文缗节2、潜在的成本控制1、潜在的繁文缗节2、潜在的成本控制第七章外部竞争性1、什么是外部竞争性，为什么薪酬的外部竞争性很重要?指组织之间的薪酬关系-与竞争对手相

31、对应的薪酬。外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有相对性，即与 其他竞争对手相比。尽管决定与竞争对手相对的薪酬水平是一个基本决策，但竞争也包括 选择多种薪酬形式（如红利、持股、灵活的福利），职业机会，具有挑战性的工作，等等。薪酬的竞争力在实际中，是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现 的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。薪酬水平关注两个目标： 控制劳动力成本；吸纳和维系员工。薪酬的外部竞争性很重要表现在以下2方面：控制劳动力成本：薪酬水平决策对组织的总费用会产生重大影响。在其他条件相同的 情况下，薪酬水平越高，劳动力成本就越高。进一步

32、讲，与竞争对手相比，生产同样产品 和提供同样服务的相对成本越高，薪酬水平越高。吸纳和留住员工：公司设计了不同的薪酬水平。这是在劳动力市场上为什么对某种工 作没有“通行薪酬水平”的原因。不同公司支付给同样工作或技能的薪酬是不同的，存在 着一系列不同的薪酬水平。在同一公司不同工作族之间薪酬水平也不尽相同。更有趣的是， 不同职族的不同职位的竞争力是不同的。2、什么是薪酬水平？什么是薪酬形式（什么是薪酬组合）？指某雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平。/指构成总体薪酬的各种报酬或薪酬组合 3、影响薪酬外部竞争性的因素有哪些？它们又是如何影响薪酬水平的呢？影响薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为

33、上图。 这些因素包括以下方面产生 的压力：1劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力； 2产品市场或服务市场的竞争， 影响组织的财务状况；3对组织或劳动力特殊的需要，例如商业战略、劳动生产率和劳动力 的经验。这些因素共同影响薪酬决策。劳动力市场因素：是通过劳动力成本的估价来影响的， 企业只决定薪酬水平的底薪。 产 品市场因素与企业支付能力通过支付能力、 转移能力来影响薪酬的高限。 组织因素。组织所 在的行业决定了其所采用的技术。大量资料表明，规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高。规模问题是最基本的管理问题。组织战略也会对薪酬水平决策产生影响。相关劳动力市场划定了薪酬调查的大致范围。个别同学还

34、绘制了下图：产品市场因素竞争程度产品需求水平外部竞争力劳动市场因素 需求特征 供给特征组织因素行业、战略、规模管理者个人4、评析“市场决定薪酬”观点？产品市场和劳动力市场状况确定了薪酬水平的浮动范围（最高线和最低线）。劳动力市场理论的四个基本假设是：1企业的目标是追求利润最大化。2所有员工是同质的，因此是可替代的。3薪酬水平反映了与雇佣有关的所有成本（例如，带薪节假日、福利和培训费用）。4雇主所面临的市场是具有竞争性的，所以，单个雇主不可能通过支付高于或低于市场薪酬水平的工资获得优势。薪酬经理常常提到“市场” “我们的薪酬由市场决定”、“我们支付具有市场竞争力的 薪酬”，或者“我们是劳动力市场

35、薪酬的领导者”。要理解劳动力市场的运行机制，需要对劳动力供给与需求进行分析。需求方主要是指雇主：他们需要多少雇员和他们意愿支付多 少薪酬。供给方主要是指雇员：他们的素质是和愿意接受的薪酬以交换劳动。5、简述劳动力需求模型及其修正的主要经济理论？(P168)理论假设结论补偿 性差 异需要用更高的薪酬来吸引工人从事具有负 面特性的工作职位评价和薪酬要素必须包括这些负 面特性效率 工资高于市场工资率的薪酬将吸引工作能力更 强，更忠于本公司的员工，从而提高公司 效率。招聘方案必须能够挑选更好的员工； 作结构必须能够更有利于发挥员工的 潜能。工信号 理论薪酬策略作为信号能够引导员工的行为。薪酬实践必须通

36、过更高的薪酬，更多的红利和其他薪酬形式承认员工的这些 行为。6、简述劳动力供给模型及其修正的主要经济理论?理论预测结论保留工资 理论如果工资太低，那么不管此项工作的其他方面 如何诱人，寻找工作的人将拒绝接受它。薪酬水平影响公司的招聘能力人力资本 理论个人的技能和能力的价值是为获得这些技能和 能力而耗费的时间和金钱的函数。需要用更高的薪酬促使员工投 资于培训，以承担更艰巨的工 作7、什么是相关劳动力市场？用于界定相关劳动力市场的三个要素是职业、地域及竞争对手。8、有哪些可供选择的竞争性薪酬政策？跟进型政策，领先型政策，滞后型政策，弹性政策9、如何理解外部竞争的复杂性与外部竞争性理论解释之间的不一

37、致?.现实是复杂的，理论是抽象的。.劳动力供给的分割意味着确定薪酬水平和薪酬组合越发需要理解不同地区的 市场状况，甚至世界范围内的市场状况。.管理者也需要明白要做的工作。第八章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构1、简述设计外部竞争性薪酬的基本决策过程？（1）确定雇主的竞争性薪政策；（2）明确薪酬调查的目标；（3）选择相关市场的竞争对手；（4）设计薪酬调查；（5）解释调查结果和建立市场工资线；（6）建立反映外部薪酬政策的薪酬政策线；（7）使用工资全距、单一工资率和（或）工资宽带去平衡外部竞争性与内部 一致性。（P188）2、什么是薪酬调查？薪酬调查是一种收集其他雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程。

38、3、如何选择相关劳动力市场？应在以下领域中选择：1.相同的职业或技能2.同一区域的员工3.相同的产品或 服务。4、薪酬调查应该具体包括哪些职位？决定薪酬职位的有哪些主要方法？（1） P198图8-6 （2）基准职位法，极端值法，基准转换法。5、请你简述薪酬调查中的数据处理技术？p1976、什么是市场工资线？P209市场工资线把在横轴上（内部结构）某个公司的基准职位与纵轴上竞争对 手（市场调查）所支付的市场工资率连接起来。他总结了市场上竞争对手所 支付的现行工资率的分布状况。7、请你比较工资等级与工资全距，并请你谈它们对内部一致性和外部竞争性的利弊？P213从内部一致性的角度看，工资全距反映了一

39、个雇主希望用工资加以认可的 绩效或经验差异。从外部竞争性的角度看，工资全距是一种调控的工具。工资全 距的最大值限定了雇主愿意向某种工作支付的工资上限，工资全距的最小值则限定了工资支付的下限。工资等级增强了组织在保持工资不变的前提下在等级内部调动员工职位的 能力。工资等级带来了灵活性，但它难以设计。8、什么是工资宽带化？它的主要步骤是什么？（1）把较多的工资等级重新划分为为数不多的几个工资宽带，每个宽带都有相当大的工资 全距。（2） 1.设定宽带的数量。2.宽带定价。9、请你谈谈外部竞争性如何从薪酬政策转化为薪酬实践？通过设定薪酬政策线可以将外部竞争性政策转化为薪酬实践；薪酬政策线是设计工资等级

40、、工资全距或工资宽带的参照点。第9章绩效工资支付的依据1、在薪酬管理这门课程的知识体系中，你认为哪能部分知识是最主要的部分?2、如何从管理行为合理性角度来构建绩效工资的知识框架？3、在薪酬管理中有一个基本问题，即当两个雇员在同一个组织从事同一种工作时，相对于 其中一个雇员来说，应该向另一个雇员支付多少工资？请你回答这个基本问题？工资如何影 响绩效？4、请你从薪酬管理的视角来解释“不同的人从事同样的工作对公司来说可能会有不同的价值现象”？（对员工支付薪酬是投资行为，投资个人的行为而非团队，期望绩效的指示灯带来个人和组织的绩效）。5、绩效工资支付的合理性在哪里？ P2446、始何以雇员行为为中心来

41、思考绩效工资支付的合理性？ P239 （加入公司、留在公司、开 发技能）7、什么能激励员工？（如何解释影响雇员行为的激励因素？）P236 （薪酬、福利、保障、晋升、工作条件、发展机会）8、如何分析薪酬作为激励因素的得与失？ （绩效/激励工资太有效，致使员工表现那些可获得报酬行为而排斥雇主所期望的其它行为）9、公司是否应该向绩效工资计划投资？ P245 （绩效工资与人力资源战略和目标关联与否，组织结构是否分散并进行混合调整）10、向绩效付酬是否会导致更高的绩效？P244第10章绩效工资计划1、什么是绩效工资计划？绩效工资计划意味着薪酬观念从权利转向了可变工资（随着个人或组织绩效的变化而变化）P2

42、522、所有激励计划的初始形是什么？它在分析绩效工资体系问题上有何理论意义？（1）绩效加薪（2）短期来看绩效加薪对绩效趋势会产生小而明显的影响。（P254）3、在一个对生产率越加重视的时代，制定一个有效的个人激励计划是一个经常需要思考的问题，我们从理论知识的高度来对个人激励计划的类型进行分类？斯坎伦计划p2694、简述个人激励计划的优缺点？ P260图10-95、在一个对生产率越加重视的时代，制定一个有效的团体激励计划是一个经常需要思考的问题，我们从理论知识的高度来对团体激励计划的类型进行分类？p2636、简述群体激励计划的优缺点？ P273图10-167、什么是收益分享计划？如何鉴别收益分享

43、计划的相对优势和劣势是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带来的收益的计划。（1） P2678、为什么说员工持股计划不是一种很好的激励机制？为什么又显得很重要呢？（1）其效果通常是长期的。今天的绩效水平并不会对行权日的股价产生很大的影响。努力工作也不意味着会带来更多的收益。（2）员工持股计划培育了员工参与公司决策过程的意愿。公司利用这种参与意愿可以控制一笔可观的资源一一劳动力的创造性能量。第11章绩效评价1、针对绩效评价在薪酬决策中的作用，全面质量观点和绩效观点是完全不同的，如何认识管理学内部这种知识冲突？全面质量管理观点认为， 工作环境才是绩效

44、的主要决定因素。员工缺乏必要的信息、 技术以及对自己工作的有效控制，绩效的水平会频繁发生变化，个人的工作标准和绩效评价会扼杀员工的自豪感并伤害他们的自尊。绩效观点认为绩效评价除了受到评价者要观测的员工自身行为的影响之外，还受到其他许多因素的影响，诸如组织的价值观，部门间的地位差异以及经济状况的因素都会影响评价者对 员工的评价方式。许多绩效评价结果可以笼统地归结为一种包含于不同职位和不同工作情景 中的普遍性因素。运用全面质量管理的原则来改进绩效评价程序。第一，承认工作环境和工作体系比员工行为对一部分绩效影响更大；第二，确定更好地理解和评价工作绩效的策略。2、绩效评价中有哪些常见错误？P282图表

45、中九种错误3、如何战略管理的高度来克服绩效评价中的主要错误？战略一：改进评价模式，战略二：选择适当的评价者战略三：理解评价者如何处理信息战略四：培训评价者以提高评价的准确度4、为降低公司由于评价过程中歧视性行为而受到批控的可能性，你认为应该如何设计绩效 评价步骤？1）对于如何完成评价给出详细的书面说明2）以书面形式表示客观二清晰的绩效维度和量表等级3）评价体系建立在完善的职位说明基础上4）评价体系要求主管想员工提供关于绩效评价结果的反馈5）更高层主管对绩效评价的检查纳入评价系统的绩效评价体系6）评价者不分种族，肤色，宗教，性别或国籍对员工作出始终如一的评价5、如何改变绩效评价中的评价？P296

46、全面考虑绩效评价过程 七点6、简述凯利（Keeley）假设的主要内容？ P289-2917、如何克服绩效工资中的无知问题？（即如何才能使员工意识到加薪是对基绩效的回报 呢？）我们需要对绩效进行定义需要某种从低到高地描述不同绩效水平的连续统需要决定对不同水平的绩效应该给予多高数额的绩效加薪第12章福利的决定过程1、如何从福利支出中获得最大回报？1）基于雇佣地位对员工待遇实施差异化2）关注福利计划的选择权（灵活性）3）如何为福利计划筹资，如缴费型（成本由雇主和员工共同承担）4）遵守法律法规2、福利在一揽子报酬方案中的作用是什么？吸引、留住、激励员工留住现有员工，增加员工稳定性，提升员工满意度，员工

47、福利也会因为其对利润的影响二受到员工的重视3、如何认识弹性福利计划的优点和缺点？P319 图表4、分析外部竞争性在工资和福利中的异同？5、分析员工个人福利需求有哪些方法？考察人口统计差异；开发一种问卷，调查员工个体需要；弹性福利计划6、基于经济学的思维简述一个遏制福利过度增长的决策模型？P321 图7、影响福利计划的主要因素是什么？确定目标员工，分析其需求，确定福利外部竞争性，理解处于相同产业市场和劳动力市场的其他公司所提供的福利福利的充分性成本效应，考虑成本是否合理第13章福利项目的选择1、可供选择的福利项目的数目是非常巨大的，请你尽可能确定一个大家广泛接受的雇员福利分类？P 3371.法定

48、福利项目（仅由雇主负担）退休、遗属、伤残和健康保险事业保险工伤赔偿州立疾病福利保险2）退休和储蓄计划（仅由雇主负担）收益确定型养老金计划缴费确定型计划费用利润分享3）人寿保险和死亡抚恤（仅由雇主负担）4）医疗和与医疗有关的福利项目（仅由雇主负担）住院、手术、医疗及重症医疗保险费退休员工住院、手术、医疗及重症医疗保险费短期伤残、疾病或事故保险5）带薪休息时间、咖啡时间、午餐时间、盥洗时间、赶路时间、换衣时间、工作准备时间6）非工作时间福利项目 带薪休假或补假作偿 带薪法定假日或补假作偿带薪病假 探亲日 7）其他福利项目员工从本公司购买商品和服务的折扣公司提供的工作餐员工教育费用儿童看护2.请你谈谈给付确定制和缴纳确定制的区别？P 345收益确定型计划缴费确定型计划1.提供一种明确的且容易沟通的收益。1.收益水平不明确，不利于沟通。2.公司承担与通货膨胀和利率变化有关的风 险，而且这些变化都会影响养老金成本。2.员工承担风险。3.对为公司服务时间长的员，更功利。3.对为公司服务时间短的员工更有利。4.雇主的成本未知。4.雇主的成本事先就很明确。第17章 薪酬管理中的政府和法律问题1、政府在当代工作场所中应该扮演什么样的角色？P 437政府除了作为雇佣关系的一方