最新公司绩效管理制度资料

1、绩效管理制度第一章 总则第一条：目的为构建现代人力资源管理体系， 健全和完善绩效管理工作， 发现员工工作中存 在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标 以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持 续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的 实际情况，特制订本管理制度。第二条：宗旨1、考察员工的工作绩效。2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。3、了解、评估员工工作态度与能力。4、作为员工培训与发展的参考。5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。第二条：范围 本制度适应范围：公司内所有正式签

2、约的员工；试用期（见习期）人员不属于本 制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。第三条：定义绩效： 就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效 的因素分为五个方面：1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。2、工作本身， 包括开始工作的目标、 计划、准备，工作过程中的程序、 规定、 需求，结束工作的标准、时间等。3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，包括场地、条件、信息等。5、管理机制，包括激励、检查、监督等。绩效管理： 是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的

3、任务与目标相联系的一种 工具。具体包括：1、组织期望员工完成的实质性工作职责。2、员工的工作对企业目标实现的影响。3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。5、工作绩效如何衡量。6、指明影响绩效的障碍并排除之。第四条 绩效管理的基本目标1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。3、加强内部的沟通与协作， 提升士气， 降低内耗，形成合力，打造团队精神。4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力， 培育适应企业发展需要的人 力资源队伍。5、促进管理者与员工之间的沟通与交

4、流，形成开放、积极参与、主动沟通的 企业文化，增强企业的凝聚力。第五条：考核原则、基本原则 :客观原则： 对被考核者的任何评价都应明确的评价标准， 以事实为依据， 客 观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发 展要求和阶段性发展重点；多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质， 既要设计定量指标，也要设计定性指标；、“三公”“四严”原则：“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开： 考核实行公

5、开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽 量做到准确。“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依， 有章可循；严格考核标准： 即考核要素的标准必须具体、 明确、客观、 合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态 度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第二章 考核体系第一条 组织管理、组织构成 绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。、组织职责绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策 和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效

6、管理方案的具体规定；临时处理涉及绩 效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施 细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并 将绩效结果进行应用及归档。员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属 签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效 进行评价； 通过对下属工作中的辅导、 沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平； 与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标

7、进行审核； 对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、 监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和 完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；第二条 考核类型1 、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内 部营运流程、员工学习与成长四方面。部门绩效：绩效评价周期为季度。员工绩效：绩效评价周期为月度 +季度 +年度。、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。第三条绩效考核内容1 、工作

8、业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计 划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度 业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值, 具体分配由各级考核责任人确定）2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断 提升和更新相应能力的程度。能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能 力的考核维度。（此项权重为10%参考值）3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工 平时的工作表现予

9、以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI）、品德、廉洁。其中 品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%参考值）； 第四条考核对象1 、所有正式新员工自转正之日起 30天内设定绩效考核表；2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过 30 天, 其不在岗时间不计入考核周期；、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止 的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上 级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员 工现任直接上级

10、要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至 其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。第五条考核主体考核主体以员工直接上级考核为主， 其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对 应不同的考核主体，详见下表。层级被考核对象考核人复核人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会公司管理层总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长中层管理人员分管副总经理或总监总经理一般管理人员经理主管副总经理或总监员工员工直接上级上级主管注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核 评价。第六条考核指标、指标类型

11、定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较， 通常是结果或事实与预期描述标准的比较。、指标得分计算定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。、结果计算考核的计算规则业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度 和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动 及年度绩效奖金。价值观部分的考核采取随时记录， 随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦 出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定

12、采取考核扣分 或者行政处罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。能力部分的考核采取平时记录。4、绩效等级评级量表（参见下表）等级定义描述参考得分绩效系数结果确认S卓越贡献 者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/ 工作性质）人。超岀或有时远远超岀绩效目标； 为他人提供极大的支持和帮助并表现岀其职能 岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态 度、廉洁等方面成为同事们的表率参考计算得分（95分及以上）1直接上级评估上级主管复核A优秀贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现 超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总 是能达到或有时超岀绩效目标；为他人提供有 力的支持和帮助并表现岀其职能岗位

13、所需的各 项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等 方面表现良好参考计算得分（90 - 95 分）0.8直接上级评估上级主管复核B合格贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、 技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有 时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮 助并表现岀其职能岗位所需的各项技能；在品 德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规 疋参考计算得分（80 - 89 分）0.7直接上级评估上级主管复核C需改进与他人相比，不能充分执行所有的工作职责， 或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并 且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、 有效性和积极性。连续的绩效评价结果为C是不可接受

14、的，需要提高；在品德、工作态度、 廉洁等方面与公司价值观要求相比需要改进和 提高参考计算得分（60 - 79 分）0.5直接上级评估上级主管复核D不称职不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利 用所需的知识和技能；不能执行其工作职责；在 连续被定级为C之后仍未显示岀提高；在品德、 工作态度、廉洁等方面展现负面行为表现较多参考计算得分（60以下）0直接上级评估上级主管复核第三章考核实施及程序第一条考核程序、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向。2 、当上下级就考核结果达成充分共识后，各部门将确定后的考

15、核结果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外公布3、主要环节、各环节的具体要求绩效计划制定绩效计划及绩效目标员工直接上级在公司战略目标、部门目标和员工个人工作目标“一致性”的前提 下，根据员工具体岗位应负的责任或 KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解为 每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并 与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。绩效实施计划跟进与调整在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更 改，并重新填写业绩考核表。重大调整指以下情况：权重大于30的工作任务取消 或新增；现有任务权重变化（增减）超过 30%过

16、程辅导与沟通直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。月度、季度非正式的绩效辅导和沟通：在每个考核评价周期中，上级都需要对本周期中工作业绩完成情况进行回顾。总结经验，找出差距，提出改进建议和措施，并在后续工作中制定行动改进计划；年度绩效辅导和沟通：通常在半年左右， 上级与下属员工就个人的业绩目标、 员工管理目标和个人发展 目标进行综合、全面的沟通与辅导，并形成书面材料，为下属员工提出绩效改进意见 和建议，必要时进行目标调整。由各部门自行执行，人力资源部监督。绩效评估目标向员工提供他们绩效的相关信息并

17、使他们明确自己的绩效状况。保证严格参照所设定的工作标准对绩效目标的达成状况进行衡量。保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任。保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。原则原则一： 数据自动采集， 为了增加绩效评估的客观性， 并且减少上下级间 的分歧，采用客观数据通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分。原则二：领导点评， 针对部分考核指标和评价维护， 采用领导点评的方式 进行评价。原则三：开诚布公， 绩效管理体系要求上下级间就员工的绩效进行开诚布 公地沟通。绩效达成过程中进行绩效点评和辅导，评价后进行结果总结和反馈。所有 的工作都结合开诚布公的与员工交流，帮助提升业绩水平。

18、第二条 月度考核1、公司的全体员工均需进行月度考核。2、月度考核由考核主体同时逐级进行考核。3、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础 数据。4、月度考核由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评分。考核 过程中依据考核表逐级管理， 逐级考核，人力资源管理部门监督， 并对考核结果 进行记录。5、每月 25-30 日各部门负责人确定相关被考核人的下月考核表格，正式公布， 并报人力资源部备案。6、月度考核详细流程见下图所示。月度考核流程图第三条 季度考核1、需要季度考核的员工或部门进行季度考核。2、季度考核由考核主体同时逐级进行考核。3、季度考核的结果作

19、为发放该季度绩效工资的依据，同时，作为年度考 核的基础数据。4、季度考核由人力资源部门组织实施， 每季度初 1-10 日对上季度进行考核 评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监 督，并对考核结果进行记录。5、每季度末 25-30 日各负责人确定相关被考核人或部门的考核表格，正式 公布，并报人力资源部备案。6、季度考核详细流程同月度考核流程。第四条 年度考核1、每年元月 1-20日间同步开展各级人员考核，元月 30 日前完成年度考核 工作。、下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动， 12 月 15 日完成。各子公司、事 业部、各部门于 12月 20日提交下年度工作计

20、划及目标， 经公司董事会批准后执 行。3、个人年度考核个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、价值观指标、工 作能力进行全面综合考核。 业绩绩效、价值观指标、工作能力考核不再单独进行， 以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合平均得分， 占比重为 80%。年度综 合考核对员工的长期发展和能力及长期表现进行评价， 作为晋升、 岗位调动以及 培训的依据，年度综合考核的总比重为 20%。未满一年的员工按实际月份计算年度综合得分。第二十六条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：1、个人年度考核增加年度综合考核部门占 20%的权重，年度考核的具体得 分为：个人年度绩效考核综合得分=

21、（刀每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（刀每月考核综合得分）/12X 80%+年度综合考核 得分X 20%2、 参加年度考核的人员，由其直接上级在每年度元月1020 日对年度综合 考核表评分。3、 年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。第五条 各子公司及事业部绩效管理、 各子公司及事业部的负责人均需进行年度考核。3、 考核的结果作为负责人年度工资总额的依据，同时，作为年度考核的基础数据。4、下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动， 12 月 15 日完成。经公司董事 会批准后执行。每年元月 1 日至元月 30 日前完成年度考核工作。5、各子公司及事业部

22、绩效考核采用平衡计分卡。 平衡记分卡的内容主要包 括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。6、主要考核指标：财务方面：销售收入、销售回款、净利润、销售利润率、资产收益率、 营运成本控制。客户方面：市场占有率、客户维系率、客户获取率、客户满意度、客户 利润贡献率6.3、内部流程：新产品比例、成品合格率、售后服务满意率6.4、学习与成长：员工满意度、员工离职率、员工建议数、员工建议采纳 情况、员工转正比例、员工晋升比例。第四章 绩效面谈与绩效改进第一条：绩效面谈、直接上级绩效面谈、部门做出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以 肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定

23、改进措施，与员工确 认本考核期的评定结果。、直接上级需填写每一次绩效面谈记录 ，及时审核汇总，并提交给人 力资源部。、上级主管绩效面谈、每次绩效评定后，上级主管应保证与处于“优秀”以上和处于“需改 进”以下的员工进行隔级面谈。、一年中，各上级主管领导应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效 面谈。第四条绩效改进考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。第五章考核结果运用第一条绩效奖金发放1、月度绩效奖金发放员工的考核结果分布与组织绩效考核结果（即直接上级或部门的业绩考 核结果）挂钩，牵引部门的所有员工更加

24、关注组织绩效目标和支持上级领导的工 作。1.2员工绩效工资实际支付与当月公司经营业绩完成情况以及员工月度考核 成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表：公司经营业绩完成工资支付比例（%120%及 以上100% 120 %90 % 99%85% 89 %85%以下120 %100% 120 %95%85 %80%1.3考核等级对照表考核得分考核结果及等级绩效系数95 （含）以上卓越贝献者（S）190-95 分优秀贝献者（A）0.880-89 分合格贝献者（B）0.760-79 分绩效需改进（C）0.560分以下不称职（D）01.4月度绩效工资计算：员工月度绩效工资二员工月度绩效工资基数X

25、个人绩效考核系数x部门/部门负责人绩效考核系数X绩效工资支付比例、季度及年度效益奖金发放员工年度/季度绩效工资二员工年度/季度绩效工资基数X个人绩效考核系数x部门/部门负责人绩效考核系数 X绩效工资支付比例、员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：月度考核不称职的员工，免月度奖；连续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；、工年度考核成绩与年度奖金的关系为：年度考核不称职者，免年度奖；连续两年考核不称职者，辞退；第二条 学习与发展应用、员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在 年度考核后或新年开始后填写个人发展计划 ，并主动与上级沟通达成一致。、上级要辅导员工制定

26、个人发展计划，并在和员工的绩效面谈中进行发展 计划执行的跟进记录， 作为员工年度总体评定的参考依据。 上级在辅导员工制定 发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下 5 个问题：员工一年来的业绩、能力回顾；下一年的主要目标；员工的能力素质和未来的目标比较；员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步；实现下一步的计划措施。、员工本人应对发展计划的落实和结果负责。 部门汇总员工个人发展计划中 的培训需求，作为制定部门培训规划和具体计划的依据， 为员工发展提供相应的 资源保障。第三条：培训、转岗、经过考核不合格人员， 部门针对考核反映出工作存在的问题， 对不合格 人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标

27、者给予调离原岗位处理。、培训资格的确认：凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核 结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；凡涉及员工职业发展能力培养， 由部门经理根据员工连续两年考核优秀 的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。第四条其他应用1、关于薪酬调整、岗位晋升、培养发展方面的应用见下表:绩效考核绩效考核结果应用建议备注S年度考核结果为S，直接进入接班人计划； 连续两年考核结果为 S，优先考虑岗位晋升 一级可直接进入特殊培养计划当岗位晋升到本通 道最高岗位层级时，不 再晋升岗位，只考虑每 年增长一定比例的工 资；或者考虑平调或者 升迁

28、到其他岗位上绩效考核结果只是 岗位晋升的必要条件； 除此之外，还要考虑组 织发展需要等因素，才 能决定是否晋升A连续两年考核结果为 A，直接进入接班人计 划连续三年考核结果为 A及以上，优先考虑岗 位晋升一级B保持现状C连续两年年度考核结果为C，考虑转到低技能岗位D年度绩效考核结果为 D，直接解除劳动关系 连续三个月度绩效考核结果为D，给与警告，限期1个月制定改进计划，如不能完成 目标，则转到低技能岗位试用。2、考核成绩与职务晋升、薪酬调整的关系，由人力资源部根据具体情况拟订， 呈报总经理核准后执行。第五条：评选优秀员工各类人员考核为优秀者（S等）自动成为该部门优秀员工。第六条：其他奖励各类人

29、员月度或年度考核卓越贡献者（S等），可视实际情况给予奖励。 第七条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。第八条：员工在出现以下几种情况时，不予考核：、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；、病事假全年累计占出勤率2%者，不予以年度考核，同时免奖；、其他总经理认为不予以考核的事项。第九条各子公司及事业部绩效考核结果运用1、根据考核结果确定对其投资额度。2、根据考核结果确定负责人年薪总额。年薪总额=年薪基数*考核系数第六章申诉及其处理第一条提交申诉1、被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交 申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门

30、、申诉事项、申诉理由。、申诉受理机构：人力资源部是员工考核申诉的受理部门，一般申诉由人 力资源部负责调查、协调，提出建议。若对人力资源部的建议，员工仍不能接受, 绩效管理委员会是员工考核申诉的最终裁决机构。、申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在 2个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。3.2受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，出具调 查意见，并与员工所在部门负责人进行协调、沟通。申诉处理答复：人力资源部应在受理申诉后的4个工作日内明确答复申 诉人处理意见；不能协调解决的申述，人力资源部将上报绩效管理委员会裁决， 并将进展情况

31、告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，7个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。附：考核申诉流程图能否进行协调上报考核管理委员会处理协调解决图5-1申诉流程图第七章考核结果管理第一条考核指标和结果的修正因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责 人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定。第二条绩效档案管理、考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果 只对被考核者本人、部门负责人和人力资源部，对其他人员一律保密，考核结果 由人力资源部存档。、绩效档案归档内容绩效档案包括员

32、工的绩效表单、绩效辅导记录，以及可能出现的员工绩效改 进计划书、绩效评估申诉表。、绩效档案管理归档流程绩效计划制定后的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效考评 后的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效辅导纪录及绩效改进计 划书完成的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效评估申诉表由人 力资源部及时存档。、绩效档案借阅员工的历史绩效档案由人力资源部统一保管并负责文件的保密工作。绩效档案仅限直接上级、上级主管借阅本部门下属的绩效档案。或如因 人事原因，非员工直线领导需借阅员工绩效档案，由直线领导同意后可借阅。绩效档案仅限于在人力资源部查阅，不允许借出，并要求借阅人对所借

33、阅档案保密。第八章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。跆夂第二条：本规定的解释权在人力资源部。第二条： -zJa .本规定由总经理审批。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。精品文档附件一：年度个人绩效承诺书年度个人绩效承诺书姓名：考核时间：年月序号序号指标名称指标值计算方法（单项总分默认100分）信息来源频度目标 值实际 值完成 率单项 得分考核 权重加权 得分业绩指 标KPI指标任务指标价值观 指标周边绩效（CPI）态度主管领导定性评价廉洁品德工作纪律1、迟到/早退一次，扣1分2、旷工一次，扣3分3、请假半天扣1分4、通报批评一次扣 5分5、 造成公司损失并被查出一次，扣5 分总分100%员工本人（签名）：直接上级（签名）：上级主管（签名）：日期：日期：日期：附件二：个人年度业绩 KPI目标分解表个人年度业绩KPI目标分