班组长基层管理培训篇

1、如何做好班组长 编制: 明智鵬(基层管理培训篇) 什么叫管理？ 管理之道就是借力！ 管理者个人的成功是站在别人的肩膀上获得的！ 管理的手段就如你手中捏着的 一只 ,捏紧一点，它会死，放松一点它又飞了！ 法约尔：管理使所有的人类组织都有一种活动，这种活动由五项要素组成，计划、组织、指挥、协调和控制。 一只绵羊带一群狮子，这一群狮子就成了绵羊，一只狮子带一群绵羊，这一群绵羊就成了班组长在企业管理中的作用一、班组长的地位二、班组长的使命三、班组长的重要作用四、班组长的职责班组长的地位 经营层、企业的纵向管理层：管理层执行层经营层：指总经理、董事长负责企业战略的决定和重大决策。管理层：指部长、课长、车

2、间主任等负责层层组织和督促员工保质保量地积极生产出市场上急需的各种产品。执行层：基层的管理:如工段长、组长、班长，更多的是班组长。班组的地位：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组直接关系着企业经营的成败，只有班组充满着勃勃生机，企业才有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中立于长久不败。就象人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，才能充满旺盛的活力和生命力。班组长的地位： 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基础的负责人，属于兵头将尾，是一支非常庞大的队伍，班组管理是指完成班组任务而必须做好的各项管理活动

3、，既充分发挥全班组人员主观能动性和生 产团结协作、 合理的组织人力、物力，充分地利用各方面信息。使班组生产均衡有效的进行、产生“1+12”的效应，最终按时、按量、如期、安全的完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得多好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力班组长来组织开展经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产组织领导者，也是直接的生产者。 班组长对三个人员不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 1、面对部下应站在代表经营者的立场，用领导者的声音说话： 2、面对经营者他又应反映部下呼声的立场，用部下的声音说话： 3、面对他

4、的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场说话。 总之班组长的特点用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命： 使命是根本性的任务，班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。1、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘的生产潜力，改进操作和管理。生产出更多更好的高质量产品。3、降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一

5、切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事 故包括努力改进机械设备的使用效能 ，监督职工严格要按照操作规程办事等，很多事故都是由于操作违规造成的。班组长的作用 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职 是非常重要。班组长的职责主包括：1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机械保养等等。3、辅助上级 班组长应及时的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手

6、，但不少班组长目前却仅仅停留在班组人员调配和生产排班上，没有充分的发挥班组长的领导和示范作用。本讲小结 班组长是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才有旺盛的活力并能在激烈的市场竟争中长久地立于不败之中的 领导者就是班组长，他是班组生产的直接管理指挥和组织，肩负者提高产品质量，提高生产效率、降低成本、防止工 伤和重大事故的使命。以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之：班组长职位不高决策不少。麻雀虽小，责任却不小。班组长一定要明确自己的地位使命和职责，确保班组这一企业细胞

7、健康，请牢记有了健康的细胞企业才健康成长！ 班组长的现状和基本标准班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求班组长的管理水平现状 随着时代的发展和需要，越来越多的年轻人走了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己积累经验来了解感悟什么是管理，因此缺乏系统管理知识，经验是很重要，但是经验毕竟不是系统。存在一些盲区，所以必须通过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作自发上升到自觉的层次，现在企业的班组长管理水平现状主要由以下类型：1、生产技术型： 生产技术型班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方面通常比较简单，常常用对待机器的方法，用对待自然科学的方式对待很

8、多社会现象和人际关系。因此对这一类型的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2、盲目执行型： 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬充满主观主义的感觉。3、大撒把型： 在企业中有些班组长自身并不是很乐意担任这一职务，所以担任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过没有责任心。4、劳动模范型： 在工作中劳动模范型的班组长一定能踏踏实实、勤勤恳恳工作，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人不进行管理、培训是很难胜任领导工作。5、哥们义气型： 哥们义气型的班组长对待班组成员常常称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气，感

9、情用事，缺乏原则性实际管理能力，自己如同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有班组长的作用。 总之现在的班组长因为种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件能力，所以导致了很多的企业决策在大打折扣，无法有效的贯彻和执行，严重影响了企业的最终效益，甚至还严重损害了企业的良好形象。角色认知 为了提高管理水平，班组长应提高自己的认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都在人生舞台上充满着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出反串就属于违规！角色的定位：作为管理人员不妨低调一点，学习蜻蛙，先蹲后跳，能辱负重！角色的认识：基员 基主 中

10、阶 高阶 决主95% 75% 50% 25% 5%5% 25% 50% 75% 95%组织力 管理力 领导力 思考力 决策力 计划力 规划力2、了解领导的期望值 作为下级必须准确的了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做出来的不是领导所希望的，结果费了力气反而也没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解怎么办呢？这就要把握时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确的接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导 ，即领导风格，才能协调关系，工作开展更好。3、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五方面的期望：办事公道 办事

11、公道说起来容易但是做起来非常难，我国由于长其受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成不公平，因此需要班组长在的分配工作中 做到办事公道，奖罚分明，分配利益也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的了解，员工自然也不会满意。目标明确 目标明确是做为领导最重要最起码的前提，作为一个班组长，目标也应非常明确，否则纯碎是一个糊涂盲。准确发布命令 班组长作为一线的指挥者。发布命令准确程度就像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确否则容易产生岐义。过程中必然会出现这样或那样的失误造成工作中的事故。及时指导 工作中下级总是希望自己能时常得到上级的及时指导，因为上级的及

12、时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉 做为班组长还应做到非常慷概的把荣誉和奖金分享给大家，你部下的模范越多，你的工作就做得越好。自检 你对自己的角色认知有多深，填写下表给自己角色定位，并在工作中不断改进和提高自己的角色能力。 对自己的角色规范、权利和义务的准确把握领导对你的期望值、下级对你的期望值。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从高到低依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求，一个人最基本需求满足之后又会有另一个新的需求产生。 当好班组长，除了有明确的决策认知之外，还应具备有强烈成就的动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛理论结合起来如图

13、2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应的都比较高，通常都有较强的自我价值实现和被尊重需求。担任班组长仅仅是为了追求以下愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时多分几平方米，这些最基本的生理需求。这样的班组长就不是一名成功的管理者。 自我 实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求图2-1马斯洛需求层次理论与领导者的关系成功的领导者一般领导者不成功领导技能要求1、对于管理层的技能要求 以纵向结果来划分，企业的管理层可以为三层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级） 技能主要有三类：要求见识、人情和技术。2、不同管理层三项技能的权重比例 对不同的管理层而言三项

14、技能所占的权重也不同。表2-1管理者的技能要求及权重 见识 人情 技术高层（总经理、董事长一级）47 35 18中层（车间主任一级） 31 42 27基层（班组长一级） 18 35 47高层领导 关于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指定方向、技术所占的权重最少。当 技术所占的权重少并不是门外汉，只要懂就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策战略方向。中层领导 对于中层领导人所占的权重最高也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。班组长 对于班组长技术所占的权重最高，作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威。人际协调能力

15、也比较强，所占的权重是35，见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些的见识。 但是班组长的工作精 力主要体现在一线操作上。中国传统思想对管理者的要求：中国传统思想对管理者的要求是：德、法、术 所谓德是指德行、品德，领导者一定要用好的品德。 所谓法是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 所谓术是指领导艺术，要有灵活的应变能力，尤其是在改革开放时代在市场竟争越来越激烈时刻，一定要具备灵活的应变能力。 因此新时代的班组长一定要具备德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者现场管理 1、不会做 教导 （先说给他听，再做给他看，让他做做看）人的管理 2、不想做 激励（物质、精神） 3、想做但做不

16、好 指导（目的、结果） 1、机器 保养物/事的管理 2、物料 盘点 3、环境 5S 4、安全 工伤制度 做管理的就是要建立制度（奖惩、人事管理、作业方法、ISO9001等）人性化管理：管理者 PACE人格分析： 类型 优点 缺点1、老虎型 果断 威严2、孔雀型 热情 无耐心3、无尾熊型 友善，亲和力 无主见，不懂拒绝4、猫头鹰型 理性、冷静 固执要根据其特点投其所好，才有利于自身管理！做管理者要勇于担当责任，不要推卸责任。只指责别人！管理：通俗的说就是将公司的各种资源作最经济、最合理的运用，以达成公司组织的目标。管理的手段：1、计划2、组织3、指导4、协调5、控制6、沟通能力7、命令8、授权；

17、特别注意防止反授权！9、激励/惩处客户是什么？1、下道工序是客户2、客户绝对不会有错3、如果发现是客户有错，一定是我看错！4、如果是我没看错，一定是我的错，才害客户 出错！5、如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。6、总之客户绝对是不会有错！执行型管理者要做的七件事：1、了解企业和你的员工2、坚持以事实为基础3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提高员工的能力和素质7、了解你自己 做个卓越的领导者： 你的大部分工作是否由你的部属去完成，你的责任就是要训练你的部属和你一样，具有更强的工作能力和责任感！ 时间管理时间管理能力测试：1、工作时间与朋友、同事聊一

18、些与工作无关的事情。2、你是否将工作做了一半又去做另一项工作。3、你是否经常寻找你所需要的物品和资料4、你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上。5、你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果。6、你是否经常在早会或晚会上经常拿不定主意，未形成相关决议。7、你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又无法拒绝。8、你是否不做每天的工作计划9、你是否经常向救火队员一样去处理工作10、你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事。 有一个非常大的桶具，桶旁边放了些大石块、小石块、水和沙子，怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里？统计资料：1、48%的管理者都处在紧张之中2、80%管

19、理者每周工作在45小时以上3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班4、65%的管理者每月至少有一个周末在加班时间的管理方法：1、办事要有计划，做事要贯彻2、组织妥当3、适当分工4、懂得控制5、不断检讨总而言之，要知道轻重缓急！时间管理优先距阵图： 紧急 不紧急 重要 A 重要、紧迫 B 重要、不紧迫 不重要 C 紧迫、不重要 D 不紧迫、不重要时间浪费的十大因素：1、乱放东西，翻箱倒柜最费时2、开会，好多会议无效益3、电话4、干挠5、拖延6、垃圾档案7、危机，接踵而至难应付8、颠倒授权9、完美主义10、精神焕散有效利用时间的十大良药：1、有用的东西定位放置2、带着建议开会，带着任务离开3、

20、每个电话都是国际长途4、把自己的计划当成是老板的计划5、当天的事情当天完成6、丢弃无用的东西。要快、狠7、事后处理，不如事前预防8、通过别人把自己的事情做好9、万事以最小的投入，达到效果10、采取积极的人生观有效利用时间的方法：1、在正确的时间里用正确的方法做正确的事2、拟定计划3、80%/20%分配的运用：用20%的时间做最重要的事情，以起到80%的效益。4、充分授权给下属5、邮件与电话接听的时机6、开会（与自己无关的会议不开）解决问题的方法游戏规则： 10人一组，围成一圈，先伸出你的左手，然后握住你相邻和相对的同事的手，最后伸出你的右手，同样握住你相邻或相对的同事的手，不要同时两只手握同一

21、个人的手，形成一个交织的人圈，手不能松开，如何把这个圈解开？最后的结果是一个大圆或两个同心圆！什么是问题？ 当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了 差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题就是差距！ 问题=标准+现状 今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。人的问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论：1、生理的需求（填饱肚子，必先劳苦）；2、安全的需求3、归属感或爱的需求（我是公司的一份子， 我很重要）；4、地位或受人尊重的需求（如何做个好主 管）；5、自我实现的需求（个人心中真正的自我）；6、其中若有一项需求无法满足，其更上一级 的需求就不会再现；7、 人的

22、心灵总向新的观念延展，绝不会折回原先的层面。问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状 2、设立目标 3、要因觖析4、研讨对策 5、计划实施 6、效果确认7、效果巩固主要问题点思考方向1、设备Machine设备经常停机吗？对精度的控制 有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好。2、人员Man是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？3、材料Material材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？4、方法

23、Method作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？工作的基本程序（6W3H)Why 为什么要这样做？理由、目的What 要做哪些事项？达成命令后的状态Who 谁来做？明确责任者及协助者？When 什么时候要完成？Which 在哪工作？活动发生的场所How to 选择哪一个？各种选择可能和优先顺序How many 以计量方式使事情更具体化 How much 要花多少钱？案例练习 某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假如你是此线负责人，你会如何处理？什么是沟通（

24、游戏，画图片，叫人表达出来，或提供物品用手势表达出来！） 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。1、沟通的概述 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通。美国著名学府普林顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解雇的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。2、沟通的

25、三大要素要有一个明确的目标沟通信息、思想和情感达成共同协议3、沟通程序 表达方式把意念变成意念传送接收领悟接受行动沟通的方式沟通的漏斗信息：我所知道的 100%我所想说的 90%我所说的 70%他所想听的 他所听到的他所理解的 40%他所接受的他所记住的 10%-30%沟通的目的说明事物陈述事实引起思考影响见解；表达情感表示观感流露感情产生感应建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系进行企图透过问候说明（暗示）达成目标有效沟通的步骤了解你要说些什么了解你的对象引起对方的注意确定对方了解你的意思不时要求回馈付诸行动沟通三要点1、让对方听得进去 2、 让对方听的合理（1）时机合适吗？ （1）先说对方

26、有利的（2）场所合适吗？ （2）再指彼此互惠的（3）气氛合适吗？ （3）最后指出一些要求3、让对方听的乐意（1）怎样说对方才喜欢听（2）如何使对方情绪放松（3）哪部分比较容易接受沟通的方向上向下 传达政策、目标计划，业务指导，激励诱导，务求上传下达。平行 交流经验，看法、意见、误会、务求互相了解，彼此共进。下向上 陈述意见、抱怨、批评、有关问题务求下传上达。沟通中存在的问题一、向上沟通没胆 是指下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。主要体现有好的建议或方案时不敢和不愿向领 导沟通、执行时发现潜在或存在的问题不及时向上能沟通汇报。 向上沟通时站在企业的角度去考虑总是把眼光从某个领导的视线转移

27、到更大、更远、更深的企业层面上，心态从：“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，就能克服“向上沟通没胆的障碍。二、平行沟通没肺 部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积极配合意识。 表现为“回避式”、“踢球式”。部门之间沟通难，根本的原因就是失去了权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？ 解决方法先检讨公司机构设置是否合理或者等到矛盾累到一定程度，来一个总爆发。大家都面对 面的说清楚，让地球人都知道了，当然这种方式有些消极。三、向下沟通没心 对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正。表现：许多管理者喜欢高高在上，缺乏主支与部属沟通的意识：与下属不讲

28、技巧。如“鸡蛋里挑骨头”、“鞭打快牛”要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。上对下沟通技巧 除非上司想听，否则不要讲。若是意见相同，要热烈反应。意见略有差异，要先表赞同。持有相反意见，勿当场顶撞。想要有些补充，要用引伸 式。如有他人在场，需仔细顾虑。心中存有上司，比较好沟通。平行沟通技巧 彼此尊重，从自己先做起。易地而处，站在彼此的立场。平等互惠，不让对方吃亏。了解情况，先用合适方式。依据情报，把握适当时机，如有误会，诚心化解障碍，知已知彼，创造良好形象。上对下沟通技巧 多说小话，少说大话。不急着说，先听

29、听看。不说长短，免伤和气。广开言路，接纳意见。部属有错，私下规劝。若有过失，过后熄灭。良好沟通的基础（1）积极倾听 （2）提问 （3）回答的技巧倾听（中文“听”的符号构成)-Ear “Plus”加耳朵 “Eye”眼睛 “One” 一 “Heart”心听事实 要能听清楚对方在说什么听情感 还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应。聽不良的倾听习惯心不在焉 打断他人的谈话做太多的记录 情绪化断章取义 自然赋予我们人类的一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多做少说。沟通课上都会提起这样的比例- 语言（即内容）7% 可视性的，外表的：55%（非语言的）语调38%美化你的声音注意说话的语调注意你的发音不要让你的发音刺耳控制说话的音量充满活力与激情注意说话的节奏注意说话的速度 语调 音量 语速 停顿 1、清晰的发音2、语调要有变化、清楚