激励管理培训教材（ 47页）ppt课件

1、鼓励管理培训教材 作成：xxx.没有不好的军队，只需无能的将军。 -拿破仑只需有足够多的勋章我就可以降服世界 -拿破仑 人们喜欢他人赞誉的胃口是非常大的，适度的，及时的，真诚的和公开的赞赏是很好的管理技巧之一。 - -题记.1 鼓励实际 .一 定义 鼓励：通俗地说鼓励就是调动人的任务积极性，使其把潜在的才干充分地发扬出来。从组织的角度说，管理者鼓励下属就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目的表现出积极自动的符合要求的任务行为。 .动机：驱使人产生某种行为的内在力量。从心思学和组织行为学的研讨中可以知道，人之所以会产生某中特定的行为是由其动机决议的。一个人愿不愿从事某项任务，任务积极性高还是低，

2、干劲达还是小完全取决于他能否有进展这项任务的动机和动机的强弱。.需求：就是使某种结果变的有吸引力的一种心思形状。需求是指人们对某种目的的渴求。心思学研讨以为动机是人的内在需求所引起的。.由上图可看出，动机的构成需求至少两个条件：一是人的内在需求和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。有了需求还需求诱因才能够引发动机。未满足的需求激 励 工 作动机行为组织目的实现个人需求满足报酬产生引发图一 需求，动机与鼓励的关系图.二 需求层次实际 美国心思学家马斯洛提出的需求层次实际大体包含四层含义： 1 人的需求分为五种：生理的，平安的，社交的，尊重的和自我实现的；2. 人的行为遭到人的需求和愿望的影响和驱动，

3、但只需尚未满足的需求才可以影响认得行为，以满足的需求不能起鼓励作用；.3. 人的各种需求由于重要程度和开展顺序不同，可以构成一定的层次性，只需较低层次的需求得到满足才会产生更高一层次需求；4. 人的需求由主导需求决议。.生 理 需 求安 全 需 求社 交 需 求尊重需求自我 实现需求图二 需求层次实际.三 双要素实际： 美国心思学家赫兹伯格以为： 人在任务中的“称心感是鼓励人的任务行为的重要力量，而导致称心和不称心的要素是性质完全不同的两类要素。称心的对立面并非不称心，不称心的对立面也并非称心。消除任务中的不称心不一定能使人产生称心感。称心的对立面是没有称心，而非不称心；同样，不称心的对立面是

4、没有不满而非称心。 .消除任务中令员工不称心的要素只能维持没有不满的保健形状，但不会对员工产生积极的鼓励作用“只能起坚持人的积极性和维持任务现状的作用称为“保健要素能促使人们在任务中产生称心感的那一类要素即“鼓励要素，鼓励要素并非与任务环境相关联的，而是与任务本身所具有的内在鼓励感联络在一同。 .鼓励要素包括 1 任务表现的时机和任务带来的愉悦感；2 任务上的成就感；3 由于良好的任务成果而得到奖励的时机；4 对未来开展的期望；5 职务上的责任感。.*不要试图遏制员工的表现欲，那样做的结果就是挫伤了员工的积极性最终使员工变的平庸。充分利用员工的表现欲是顺利实施鼓励的关键。.四 期望实际 美国心

5、思学家弗洛姆提出的期望实际以为：“在一项任务上，人们遭到鼓励的程度，取决于经其努力后获得的成果的价值效价与他对实现目的的能够性的看法期望值的乘积：.*鼓励力 = 效价 * 期望值上式中：鼓励力是一个人所遭到鼓励的程度； 效价指个人客观作出的对某一预期成果，目的的吸引力的估价； 期望值指个人经客观认知估计出的经过其努力到达预期成果或目的的概率。.五 公平实际 研讨相对报酬对人们的任务积极性的影响“一个人在本人因任务或做出成果而获得报酬后，并不会仅仅关怀所得到的报酬的绝对量，而且还会经过本人相对于投入的报酬程度与相关他人的比较来断定其所获报酬能否公平，公正。个人对本人所得的感受个人对他人所得的感受

6、个人对本人投入的感受个人对他人投入的感受=. 大于时，能够会一时产生满足感或因内疚而努力任务，但一段时间后会满足于侥幸所得或在心思上进展自我平衡调理，使任务恢复常态； 小于时，不称心，感到不公平； 等于时，产生真实的公平感，行为能得到有力的鼓励。.六 强化实际 美国心思学家斯金纳以为：人的行为是对其所获刺激的一种反映。假设刺激对他有利，他的行为就会反复出现，假设刺激对他不利，那么他的行为就能够减弱，甚至消逝。斯金纳的强化实际大体分为正强化，惩罚，负强化，忽视自然衰退四种. 正强化 鼓励那些符合组织目的的行为，使这些行为得以进一步加强。正强化要留意选择适宜的强化物，还要留意强化的方式方法。早期的

7、学习行为每次发生时都进展延续性强化会使不成熟的行为尽快得到加强和稳定，但延续性强化费力费时，还能够出现效果递减，正确的作法是坚持强化的延续性，不定期不定量的更好。 . 惩罚 出现不符合组织目的的行为时，采取惩罚的方法，可迫使这类行为减少或不再发生。延续性惩罚是每次发生不希望的行为都及时地予以惩罚处置，可消除侥幸心思，减少直至完全消除这种行为反复出现的能够性。 . 负强化 一种事前的躲避，经过对什么样的行为会不符合组织目的的要求及假设员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定使之力图防止得到不合意不愉快结果的思索中对本人行为构成一种约束力。负强化与惩罚是相关联的两个不同概念，规定不是强化，使员

8、工行为构成约束的躲避才是负强化。. 忽视 又称自然衰退，对已出现的不符合要求的行为“冷处置从而到达无为而治的目的。 强化实际以为，管理者的行为重点应放在积极的强化而不是简单的惩罚上。惩罚在外表上会产生较快的效果，但作用通常是暂时的而且对员工心思易产生副作用，负强化和忽视也应引起注重。 .2 鼓励方法.好的时候要加以称誉： 真的有价值时， 小的行为与不予忽视，不失时机地做有效的称誉， 即使默默无闻埋头苦干的老实人也应加以称誉。 .防止过度的监视 赋予责任和权限后不过度干涉，仅在日常管理中适度控制，并尽能够以商量或期望的方式要求任务。.尊重部属的意见： 制造时机让部属提出任务意见； 真心听取意见。

9、 .建立任务感情： 适度地与部属接近； 关怀及协助其个人生活。 . 以身作那么，让部属钦佩他，以他为典范。 培育其挑战性，导入目的管理技巧，使其目的迈进。 . 经常加以训练和指点，提升部属才干，使其任务更丰富化。 “拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具，胜利的指点者拿奖励作为鼓励的手段。 .3 申斥方法 . 冷静时进展 略微搁置一段时间，但不可太久；本人不可激动。 单独的情况下进展 不可有旁人在场。 适可而止 举出实例；思索申斥能否是最好的方法。. 率直 申斥不可拐弯抹角；不挖苦；明确提出问题的重点 斥责中带鼓励 站在对方立场上为其着想；不可一味苛责。 让其有闻过必改的意欲 不可让其失去勇气和

10、自信心；结论应带有鼓励，带有期望。.“每一个管理者都应该记住：能为他处理问题的人，也会为他制造问题。 “知人，选人，用人，育人，安人任何一个环节没有处置好都能够出问题，任何一个环节没处置好都不能算优秀的管理者。“拙劣的管理者留意部属的缺陷，用觉得来衡量部属的表现，而不是以奉献度进展评核。“部属表现不良的几种能够性：选错人，用错人；缺乏训练和指点；有才干却不积极，也许强迫目的管理再加上适度鼓励措施会见效。. 一 关于权益 附：. 一.权益的构成： 权益：指一个人人A君籍以影响另一个人B君的才干。当B对本人行为有一定自主权，A在某方面的资源使B依赖，那么A可籍此影响B。从权益来源看，权益是对资源拥

11、有者的一种依赖性。权益依赖于所拥有资源的“重要性，“稀缺性和“不可替代性.总体上说，权益可分为制度权和个人权。进一步细分还可分为：合法权：组织内各管理职位所固有的法定的正式的权益；奖赏权； 强迫权；专家权：一个人因所具有的特殊技艺或专业知识而拥有的专长权；感召权：因个人的品德，品行等而拥有的个人影响权。.二 权益的运用 慎重用权； 公正用权； 例外处置。 .二 信息传送&沟通： 附：. 良好的沟通渠道和信息交流顺畅是组织必需具备的条件之一。要坚持良好的信息传送首先要知道信息传送的特点： . 信息的传送就是信息发送者把思想进展编码后经过各种方式发送给信息接受者，接受者经过相应的译码过程后对信息发送者的思想得以了解的过程。. 思想编码译码了解发送反 馈接受者发送者图三 信息传送的过程图接受噪音.信息传送的方式很多，如：口头传达、文字传达、密码传达；传达、邮件传达等等。在实践发送过程中由于种种噪音的干扰而导致信息传送失真。严重的能够影响整个组织目的的达成。因此必需留意信息传送胜利率。. 影响沟通和信息交流的要素，客观要素包括：沟通双方的性格心情，态度等心思要素；沟通双方的阅历程度，知识构造差别，沟通双方的记忆