[PPT]房地产企业成本管理体系解读(100页)

1、房地产企业成本管理体系解读2009资 本土 地项 目地产公司是干什么的?引言利润=收入成本卖楼啦。 现场收款 预收帐款 财务结算-销售收入 引言我们的钱怎么赚?收入结算时间? 收入结算条件?收入开发成本土地成本管理成本资金成本成本利润=收入成本利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355 利息收入。二、营业总成本62.7281其中：营业支出 49.9206利息支出。营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用 2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失投资损益2.072.1。三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出 0.060

2、.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2。六、每股收益。成本利润=收入成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？大潮退去,才知道谁在裸泳.关键词什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？地产企业成本管理体系之解构 企业战略目标经营 目标销售目标成本目标各项目运营目标与计划拿地策划 施工计划 报批报建 采购计划 设计计划 销售计划 入伙计划项目拓展目标投融资拓展目标成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展房地产开发价值链分析模型成本管理项目策划设计管理采购管理工程管

3、理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展房地产开发价值链分析模型成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。作业过程成本控制目标成本体系的建立与实施房地产企业成本管理体系的梳理成本管理体系的建立与实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之基础成本管理之实现成本管理之目标成本优势产品品质开发进度全成本管理的实现盈利实现房地产企业成本管理体系的梳理目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统标杆企业成本管理模式：领导机构工具制度成本管控文件目标与责任成本管理体系之建立与实现 如何建立 成本目

4、标体系？目标成本的定义目标成本是：目标成本的解读 目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理 用几个实例来谈谈： 目标成本到底怎么形成的？案例1 项目策划阶段的成本策划成本 客户需求市场产品盈利关于七对眼睛 用几个实例来谈谈： 目标成本到底怎么形成的？案例2 概念设计阶段的成本规划某超高层项目外立面概念深化设计案例目标成本与财务接轨？金地成本表单万达成本表单万科成本表单中海成本表单偏差成本信息月报分析动态成本信息 反馈 设立目标成本（审批及修订）目标成本的管理PDCA动态成本的探讨 动态成本的概念！录入哪些基本信息？（wd)谁来录

5、入？如何约束录入的完整性？ -用工具管理人！如何解决变更、签证信息滞后问题？谁对动态成本信息负责？考糊啦！目标能调吗？争论！标杆民企成本目标体系落实 之核心难点在哪里？成本管住了吗？ 标杆企业如何一路走来？1999-2003-2005-2007 民企：成本超标没商量！案例1、2、3、4、5、6。 如何建立全员的 责任成本管理体系？ 责任成本体系是：关于责任成本一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责

6、任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式四、责任成本的落实责任主体责任内容责任控制要点责任评价各部门各司其职责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-责任形成部门承担其管理责任阶段性地确定成本责任设计产品销售投资策划项目运作全过程招标履约签约三、责任成本的分解思路 我们需要什么样的管控体系 来落实目标与责任成本管理?管理架构确定管理架构确定授权体系确定 授权表 授权手册 不同企业授权对比 -万科 金地 招商

7、 合生谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。标杆企业成本管理模式：目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统成本管控文件谢 谢！房地产开发流程与运营体系 主讲：周柏生 总目录123 房地产的运营体系 房地产的计划管理概述 房地产的开发流程一：房地产开发流程-总的流程与框架图一：房地产开发流程1.1 房地产开发阶段划分与管控层级1.2 房地产的开发流程图解一：房地产开发流程1.3 房地产设计研发流程构建的体系框架1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与流程体系二

8、：房地产的运营体系2.1房地产运营管理：2.1.1 定义2.1.2 运营管理中心的职能2.1.3 运营管理的重点二：房地产的运营体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1 投资决策2.2.2 阶段性成果2.2.3 运营决策2.2.4 计划管理2.2.5 成本管理 2.2.6 资金管理2.2.7 知识管理二：房地产的运营体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系2.4房地产运营管理架构2.4.1 项目运营组织架构与决策机构2.4.2 项目团队的管理模式2.4.3 项目的管理目标2.4.4 运营会议系统： a. 运营决策会 b. 运营管理会三：房地产的计划管理概述3.1项目计划管理是房地产

9、企业项目管理的重点3.1.1 项目运作的需求3.1.2 规范化/精细化管理的需求3.1.3 提高资产周转率的需求 三：房地产的计划管理概述3.2项目计划管理本质与关键要素 三：房地产的计划管理概述3.3 一体化的计划管理体系的建立3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级3.3.3 项目计划分级体系：三层次+四要素3.3.4 项目计划体系与管理计划体系的关系 三：房地产的计划管理概述3.4 项目的关键节点计划3.4.1 如何确定项目的关键节点3.4.2 项目关键节点的内容： a. 里程碑节点 b. 体现项目管理思想的节点3.4.3

10、 项目节点分级策划3.4.4 项目开发的50个关键计划节点 Thank You !如何建立与优化房地产企业的设 计管理体系 总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析专业团队建设与能力提升一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通

11、过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导项目策划、规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到项目的拓展模式、土地储备模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的发展模式。产品策略为企业发展服务产品制造过程必须符合企业产品发展策略产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、成本控制设计管理三大目标二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式1.1 企业管控模式的分类1.2 设计

12、管理模式的分类1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4 设计管理资源配置基准二.1.1 企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式二. 1.2 设计管理模式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多项目区域总部多项目跨区域整合多项目 跨区域多项目 单区域集群式复合职能型项目制型(大、小)职能型二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平集群式复合职能型项目制型职能型战略合作水平设计管理模式发展二. 1.4 设

13、计管理资源配置基准合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.1 建立规范化管理体系的意义规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平，规范设计管理制度和流程，以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力三.2 体系建立的组成要素与核心内容 负责项目设计

14、管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计) 材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)3.2.1 设计管理职责3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责三.2 体系建立的组成要素与核心内容项目开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作 其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部按要求及时向设计

15、管理部提交各设计阶段所需成本目标随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标 负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容三.2 体系建立的组成要素与核心内容3.2.2 组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图 三.2 体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：0607深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N 结构组 设备组 景观组 室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台技术支持+质量控制项目组设计经理制前期方案

16、+项目设计管理设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组 材料组部门副经理 行政秘书三.2 体系建立的组成要素与核心内容三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.1 设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制三.2 体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部 2.3.2 业务流程总的房地产运营框架图分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程项

17、目设计管理阶段流程项目工程管理阶段流程项目营销管理阶段流程项目入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则计变更管理细则三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.3 管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设计总监管理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书、决策分判等三.2 体系建立的组成要素与

18、核心内容 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制精装修管理流程与优化三. 2 体系建立的组成要素与核心内容 2.4 计划管理 目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。 2.4.1 设计周期基准地产项目设计周期参考基准值简图三.2 体系建立的组成要素与核心内容项目计划2.4.2.1各级计划的制定方式与监控办法2.4.2 项目总体计划下设计计划的分级控制与风

19、险管理 公司一级计划部门二级计划部门月度计划项目组周计划三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5 规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分 专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示 阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、 施工图设计、部品设计2.5.1 建立标准的基础三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.2 设计文件的管理与模板建立概念规划设计任务书方案设计任务书住宅施工图设计任务书景观概念规划设计任务书景观方案设计任务书景观施工图设计任务书室内设计任务书2.5.2.1 设计文件的内容2.5.2.1.1任务书类三.2 体系建立的组成要素与核心内容概念设计咨

20、询合同建筑方案/扩初设计合同建筑施工图设计合同景观方案设计合同景观施工图设计合同室内设计合同销售示范区包装设计合同2.5.2.1.2合同类2.5.2.2 模板标准化三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.5.3 技术标准与模板建立产品配置标准建议书方案设计指引及施工图设计指引统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用2.5.3.1 技术标准的内容2.5.3.2 模板三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.4 产品标准的建立对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法) 成果标准 外，同时根据企业的技

21、术战略，建立相关的评价标准，使 设计管理质量保证工作有章可循。 2.5.5 评审或评估标准项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表设计巡检评价表三个评价表项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足投资决策评审阶段设计成果标准（编号SJ201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等）， 避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计

22、成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满

23、足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 产品实现产品符合性设计成果满足市场定位要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准要求（编号SJ202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计

24、合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论设计巡检评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性 示范区效果示范区整体形象展场包装效果

25、示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.1 建立成本管理目标及节点 2.7 设计管理过程中的成本管理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算

26、清单竣工验收成本结算三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.2 建立相关部品信息库2.7.2.1 项目部品信息库模板2.7.2.2 项目部品信息库建立的要点a.(工程)材料分判b.标杆企业主流材料部品品牌及成本基准借鉴c.战略供应商合作及集团采购d.建立信息库共享平台 三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.2.3 材料部品研究的工作目标 a.基于对目标客户的期望值分析,研发满足客户需求的部品 b.成本优化、对比 c.工艺的研究2.7.3 设计过程中的成本优化的主要手段和方法 2.7.3.1 结构及基础的形式 2.7.3.2 窗地比 2.7.3.3 外墙材料及部品 2.7.3.4 停车

27、方式及人防方案 2.7.3.5 主要设备选型 2.7.3.6 产品附加值对应的成本 2.7.3.7 合理的景观成本配置 四、设计管理效率指标 4.1 人工效能指标指标类别指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司公司开发规模深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目北京：3个项目天津：1个项目苏州：1个项目整体运营人均利润率250万元/人140万元/人61.5万元/人人均开发面积4200平米/人3520平米/人6324.79平米/人人均效能（净利润/人力总成本）8.553.11（4583万）开发效率（从拿地到开盘）低、多层：9个月高层：12个月项目1（多层）：18个月项目1（高层）：21个月项目1（高层）：31个月苏州项目1-1.5年目标成本变动率3%以内项目1：2.8%项目2：-2.6%项目3：1.1%5%左右计划完成率 计划指标完成86% 会议决议完成100% 月计划完成90% 计划指标完成 55% 会议决议完成 ？% 月计划完成40.7 %未统计四、设计管理效率指标分类指标名称含义/计算公式目标值程序文件备注进度概念规划周期从拿地到概念规划成果备案完成75天设计管理流程概念规划成果标准总设计周期为：225天/240天，可根据项目