年度经营计划和公司预算(156页)

1、 年度经营方案与公司预算 7人分粥的故事:规那么1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规那么2：指定一名分粥人士和一名监督人士；规那么3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天；规那么4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规那么5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规那么6：对于分粥，每人均有一票否决权：规那么7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。 企业必须解决的三大问题 1、企业制度安排,包括： 企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造预算管理中存在的主要问题、全面预算管理与企业战略的对接、只停留在预算的编制阶段、预算不够全面、预算的调整

2、、上下对立、年末狂欢预算管理要表达公司的根本理念、预算管理的着眼为公司战略目标、预算的编制应表达以市场为导向的经营理念、预算目标的分解表达出的是全员管理的理念、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程表达了决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同。 课程的根本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理 第1单元 公司预算管理的根本框架 公司方案与预算 一、方案是对未来行为的规划 (一)公司战略方案 战略方案是有关一个公司长期开展的规划：在未来的年度里公司将到达什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何开展。所有的公司都需要一份战略方案。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略方案不做要

3、求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的开展方向。使年度经营方案、预算与最终的目标保持一致，总之战略方案能促进公司的长期开展，是公司成功必不可少的。 关于战略方案1、战略方案的特点：时间跨度通常35年2、战略方案要解决的主要问题： 1公司的真正使命是什么？ 2公司的最终目标是什么？ 3公司未来的前景如何？ 4为到达公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略方案主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。二公司年度经营方案 经营方案Business Plan，也有译为业务方案和商务方案的。1993年12月29日人大常委会通过的?公司法?

4、第46条董事会职权条款中用的是经营方案。 我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营方案。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。 关于年度经营方案1、特点：时间跨度1年；2、年度经营方案要解决的主要问题： 1确定年度目标 2规划年度活动 3确定经营对策 主题：年度决策 二、预算是用货币形式表示的方案一什么是公司预算 公司预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的方案。二公司预算的组成 1、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，包

5、括： 1经营预算 2资本预算投资预算 3筹资预算2、财务预算。包括： 1预计利润表 2预计现金流量表 3预计资产负债表三公司预算与方案的关系 1、公司战略方案是资本预算和年度预算的基点和前提。 2、预算是公司战略方案的具体化，是年度经营方案的落实，是以货币形式反映的方案。 三、预算管理的根本架构公司战略方案年度公司预算123年度经营方案 方案与预算 方案战略方案年度经营方案 公司预算公司业务预算经营预算资本预算筹资预算公司财务预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表 四、制定经营方案编制公司预算的动因1、提升企业控制水平 1提高企业经营决策水平 2降低或防止企业经营风险2、优化资源配置3、提

6、高企业效率与效益 1它允许管理者在书面上犯错误；2 能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。3 有了行动目标和指南。4促进权责清楚高效运营的内部管理体制形成。 4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业 工作研讨：1、你的公司作预算吗？为什么？2、你的公司是怎样处理方案与预算关系的？ 不做预算的借口： 1、“业务变化太快 2、 “没时间做预算 3、 “我们太小不需要预算 4、“我们没有资源或人做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。3、小公司承受错误的余地很小，

7、因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。 内部优势是企业成功的根底，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定： 在未来我们能够作什么！第2单元公司预算控制系统 规那么：经营方案的细化和落实要靠预算一、相关规定、公司法规定 1999年12月25日通过的?公司法?规定： 第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司 的年度财务预算方案、决算方案；的职权。 2第4条第4款规定：董事会对股东会负责有 “制订公司的财务预算方案、决算方案的职权。 3第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织 实施公司的年度财务预算方案、决算方案的职权。、国家经贸委通知、财政

8、部： 关于企业实行财务预算管理的指导 意见二、公司预算的组成一业务预算二财务预算三、预算管理的根本环节、确定公司预算目标 1公司总目标 2各部门的目标 、编制公司预算1公司年度经营方案与预算编制 2部门年度经营方案与预算编制 、 执行、调整与监控公司预算执行 包括： 1制定预算执行中的控制制度的建立 2预算执行的调整。包括： 预算实施方案的调整，包括：期限调整； 措施调整；结构调整。 预算目标的调整，包括：经营目标调整； 投资目标调整 ；筹资目标调整。 3预算执行的反响与报告制度。 、 考评公司预算结果 考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节， 主要工作包括： 1 对差异的分析 2对业绩评

9、估 3对责任考核 4 兑现奖惩 5 优化人员结构预算管理循环公司战略 预算目标 预算编制薪酬方案 预算考评 预算监控四、预算管理的作用 1建立目标 2沟通和传达审批和授权4评价和鼓励五、公司预算的地位讨论公司战略 公司预算 薪酬方案 公司预算在公司管理中的地位 公司预算是公司治理结构下的游戏规那么，是与企业开展战略相配合的战略保障体系.八、你所在的公司编预算吗？ 为什么？请记住：有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！企业没有不做预算的理由！第3单元 公司预算目标确实定一、企业年度经营目标确定的依据 1企业战略方案 2组织机构及岗位职责职位说明书 3市场标准：经营目标

10、的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润 4内部标准：历史水平；未来潜力。 二、经营目标确定的根本方法 一SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是对企业的内部条件的优势Strengths与劣势Weaknesses及对外部环境的时机Opportunities与威胁Threats四个方面做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。2、SWOT分析的内容?1?内部条件分析优势S与劣势W包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：1组织：组织机构之间的沟通2生产：产品线、品质、本钱、改善制度。3营销：市场、价格、广告、网络。4人力：招聘

11、、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。5研发：新产品、新技术、新效劳。6财务：资产、损益、投资报酬。 7咨讯：计算机、信息沟通。 ?2?外部环境分析时机O与威胁T 主题：环境审视目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的根底 探询对你的企业产生影响的环境开展趋势考察政治、经济、社会和技术因素充分利用你的管理才能来识别这些因素评价环境的影响，并在你的方案中对此加以考虑 ?3?企业定位分析SWOT矩阵 优势S 劣势W保持空白 1 1 2 2时机O 1 SO战略 WO战略 2 增长 转型威胁T 1 ST战略 WT战略 2 多样化 防御二年度经营方案目标设定要领：5W2H原那么1Want 要做什

12、么目标是什么2Why (为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标3When (何时去做，何时结束)目标时限4Were 在何地做在哪里完成5Who (有谁去做)目标责任人是谁6How (如何做)目标执行手段，关键措施是什么7How much (做到什么程度，需要多大代价)需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍WH应用案例：实际运用时可简化为；要素要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售 达到什么程度质、量、状态销售额万、回款万、毛利万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户 什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估

13、销售额万、回款万、毛利万某公司经营目标体系：、根本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、本钱费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标1销售规模多大，增长率是多少？奉献毛益是多少？奉献毛益率 ？目标利润是多少？增长率是少？4利润净现金率是多少？第4单元：公司预算编制一、公司预算编制的根本原那么 1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。 2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此， 预算可以不很准确，但不能不真实。 3、可行性

14、 所有的预算目标均应切实可行。 4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。 5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律，不 得轻易改变。 6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。 7、保密性 为了企业的平安运作,预算应有限度的保密。 二、公司预算编制流程 一总体流程 1、下达目标自上而下 董事会财务部下达任务给各职 能部门； 2、编制预算自下而上 各职能部门参与预算草案的编制； 3、审查平衡自上而下、审议批准、下达执行二每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度3个月进行，时间表分三个阶段：1、预算准备阶段9

15、月20日10月31日19月20日10月10日预算工作组工作要点： A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预 算初步总结； B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营 业规模； C、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工 作建议，报预算委员会。210月1113日预算委员会工作要点： 对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。310月1418日总裁办公会： A、办公会根据公司开展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营 目标； B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。410月1924日预算工作

16、组： 根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。510月2527日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。610月2831日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。2、预算编制阶段11月1日12月7日111月13日预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作根本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。211月46日，各工作预算小组： 召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。311月7日20日，各预算

17、编制单位： 职能部门与业务进行预算的编制工作。 411月2126日各预算工作小组：A、讨论、汇总、调整本单位预算工作方案；B、向预算工作组报告预算草案。511月2712月7日，总公司预算工作组： A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此根底上，形成初步结论。 B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。3、预算确定阶段12月8日25日112月820日，工作要点： A、预算工作组将确定的预算方案提交预算委员会审议，不合格的局部驳回重编； B、预算委员会将预算方案的修订稿交总裁办公室签署下发。212月2025日，工作要点： 打印装订成正式的

18、预算手册，将预算手册下达。三、公司预算管理组织一预算管理组织系统 1、国有企业 1预算决策机构 公司经理总裁办公会 公司预算委员会2预算组织机构 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部3预算编制执行机构 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心4预算监督机构 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 2 、股份公司 股东大会1预算决策机构 董事会 2预算组织机构：预算工作组委员会 3预算编制执行机构 -预算编制执行单位4预算监管机构 -公司财务部二公司预算委员会1、定位。 例如：xx公司规定： 预算委员会在公司预算组织体系中居于核心地位，在总裁办公会议授权下处理和决定公司预算管理的重

19、大事宜。预算委员会与总裁办公会的行政关系预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员会提交的以下议案： 1公司年度整体经营目标和方案； 2公司年度预算方案，包括公司资本性投资预算； 3公司年度财务决算与整体与预算的考评结果。2、组织分工1主席2执行主席 3委员3、成员构成1组织构成 主席由公司总裁担任； 执行主席建议由公司财务副总裁担任或财务总监 委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。2委员确认3秘书确实认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确认。4、职责与权力5、议事规那么三公司预算工作组1、定位。2、组织分工。3、成员构成：成员确认、

20、构成。4、职责与权力5、工作规那么四、公司预算编制系统主要解决的问题、Who谁来编制预算、What编制什么预算、How 如何编制预算最好以表格的形式一公司预算编制设计及案例研讨 公司总裁经理提出年度经营目标 1、提出目标的依据： A、公司开展战略； B、预期市场变动； C、宏观政策变动； D、主要竞争对手的业绩及表现； E、公司上年实际业绩及其增长率。2、方法：SWOT分析法。案例：X公司各中心预算工程一览表单位 负责预算工程 负责人企划部 公司年度经营目标各利润中心 营业收入预算、营业本钱预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。各职能部门 相关管理费用预算投资管理部 资本性投资预算人事

21、部 工资福利预算、职工培训预算 单位 负责预算工程 负责人总裁办 大修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样品宣传费用、车辆使用费用等预算。财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。工会 工会经费预算二预算编制的根本等式数据假设预测结果规那么：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个简单的逻辑关系。规那么：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设哪个环节更薄弱，然后集中精力解决在薄弱环节。三预算内容的衔接经验、以平均资本利润率为起点确定利润目标、以市场需求为根底编制销售预算、以内部管理

22、改善为根底制定本钱费用预算、以寻求潜在的获利时机为根底提出投资预算、以寻求现金收支平衡为根底制定筹资预算和现金流量预算A、公司业务预算编制演示一、经营预算的编制一销售预算 1、销售预算表格 见讲义2、 销售预算编制的依据 科学的销售预测； 产品的销售单价； 产品销售的收款条件3、销售预算的主要内容 确定预算年度的销售量年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合企业生产能力加以确定；确定预算年度的销售单价 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定； 确定预算年度的销售收入预算年度销售收入按以下公式计算：预算销售收入=预计销售数量 预计销售单价 预计现金收入为了便于编制现金预算，

23、在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入计算表。预计现金收入计算表主要包括：前期应收货款的收回； 本期现销收入。4、 销售预算的编制方法 通常情况下应分别按产品的名称、业务类型、部门、公司汇总编制。(二)生产预算预算表格：见讲义提示：以销定产是编制生产预算的规那么u 生产预算在销售预算的根底上编制生产预算是在销售预算的根底上编制的，它要根据以销定产的原那么安排公司预算期的生产方案。同时生产预算又为进一步编制公司预算期的本钱和费用预算提供依据。u 生产预算规划的主要内容 生产什么？ 生产多少？u 生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量u 生产预算编制的方法生产

24、预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其根本公式为：预算生产量=预计销售数量+预计期末库存量 -预计期初库存量 二、资本预算 1、规划投资活动 2、投资部编制 3、按投资的类别编制 4、内含当年预算和未来预算三、筹资预算1、规划筹资活动2、财务部门编制3、按筹资的种类和资金本钱等编 制。 B、财务预算演示、公司财务部门编、包括：三张表、根据业务预算编制第5单元：公司预算的执行把握过程中的游戏规那么谁说我可以不管？一、公司预算监控系统构成一监控系统构成、预算执行控制、预算调整控制、预算反响控制二预算监控主体、财务总监公司预算运行情况的高层监控主体、相关职能部门的监控A 、财务部门的权责地位：预算

25、监控中心和信息反响中心保证预算监控系统的正确构成和实施；保证各监控主体之间及其与预算委员会之间的信息沟通；为预算监控系统制定相应的质量标准负责全面预算编制的组织工作，对全面预算的准确性进行监控；负责年度决算工作，对财务报告的真实性负责；监控预算执行过程的资金状况。B、审计部对预算执行情况进行日常监督；对预算执行、仲裁、调整进行专项调查；对各单位提交的预算反响报告进行审计验证；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。C、方案部。测定企业年度预算目标值监控预算指标分解考评各预算单位预算执行结果。D、人力资源部与预算相关的薪酬体系的建立；组织期末对全体员工的考评和奖惩工作；对预算调整中人力资源方面提出

26、建议。E、生产经营部门对预算执行情况进行监控对业务预算差异进行分析，并实施日常管理。二、公司预算监控的制度保障方法：、建立完善的内部控制制度，确保各项业务平安 高效运行。 、预算运行要与企业内控制度相匹配。 建议：企业应完善以下监控制度,使其与预算管理制度 相匹配。 1、采购业务监控制度主要监控点： 1职务别离与相应责任控制 2采购请购单控制 3订货控制 4货物验收控制 5付款业务控制 6会计稽核与对账2、销售业务监控制度主要监控点： 1职务别离与相应责任控制 2订单控制 3销售价格政策控制 4销售发票控制 5收款业务控制 6退货业务控制 3、储存业务监控制度 主要监控点： 1存货保管责任制度

27、 2存货收发、计量控制 3存货永续盘存制下的实地盘点控制 4存货保管控制 5存货质量控制4、对外投资业务控制主要监控点： 1职务别离与相应责任控制 2投资调查、分析、审批控制 3投资取得、保管和处置控制 4投资核算控制5、应收账款监控制度主要监控点：1客户信用评估2应收账款跟踪管理3账龄分析4坏账管理7、费用监控制度主要监控点：1费用工程统一划分控制2重点费用单项管理3费用借款、报销控制8、融资业务监控制度 主要控制点：1融资集中管理控制2融资工程报批程序控制3融资本钱与融资风险控制三、预算执行过程中的控制一权限的划分实行授权管理，做到：、企业所有人员不经合法授权，不能行权；、企业所有业务，不

28、经授权，不能执行；、经营业务一经授权，必须予以执行。内容涉及：、业务流。内控制度与预算运行的匹配。、资金流。资金的使用与预算监控的匹配如：资金监控卡。付款、费用、收款。二预算仲裁、预算仲裁机构公司预算委员会、根本原那么公正原那么整体利益高于局部利益原那么四、公司预算的调整一预算调整的条件、外部市场发生重大变化；、企业内部资源发生重大变化、增补临时预算；、国家政策发生重大变化、预算单位主要管理、经营人员变动、公司内部调整、突发事件二预算调整的权限及程序、申请。预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。、审议。预算工作组审议后提交预算委员会、批准。

29、预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。五、公司预算执行情况的反响方法：建立预算反响报告制度、报告制度核心：报告内容和时间频度。、反响方式：定期书面报告例会制度。预算执行单位、工作组、委员会描述差异；分析原因；提出下期工作方案调整不利差异有利差异差异描述客观原因主观原因下期工作计划调整1、预算表格 各业务单位提供 2、预算工作总结请记住：制定规那么重要执行规那么更重要。第6单元公司预算的考评规那么：你想要什么，就奖励什么。老板，我们该奖励我们想要的一、绩效考评原那么、可控原那么即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的

30、构建原那么： 1干什么就管什么 2责任可控 3目标一致、区分不同层级考评原那么公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况中层管理者把事做正确工作目标的完成业务人员正确的做事方案完成、责任履行。考评中关注过程中的标准性、主动性、责任性等关键行为。、区分对个人和集体考评原那么、区分不同工作性质的考评原那么、公平、公开考评原那么。考评标准、程序等要公开、公平。MBO目标管理绩效考核表 姓名：张红军 部门：行政部 职务：部长 考核年度：2000 上半年目标绩效指标 量化绩效指标 卓越5 优秀 4 良好3 一般2 较差1行政本钱控制与效率行为 车辆合理安排、办公本钱、通知准确度 V V行政管理体系

31、建立与完善 符合实际的体系、政规明确度、推行力 V V管理队伍团队建设与培育 综合素质提升、团队精神和意识推行度 V V 单位整体形象和影响力 管理指南明确性、员工现实表现达标 V V文件规章、政策管理效率 文件有效保管、使用，政策宣贯力度 V V 保卫、保密平安环境建设 各项平安制度教育、检查、落实度 V V 主要成果指标 KR业绩 主要能力指标 KP 品格会议组织、来访接待效率 会议准备工作设备检查、来访满意度 V V沟通力 对各部门有效沟通、信息准确、一致性 V V理解力 正确理解上级事先准备程度目标理解度 V V条理性 工作方案性、有序安排度、轻重缓急度 V V持续改善管理意识 不断改

32、善的意识和态度、改善推动力 V V公正、公平性 协调各部门和员工的客观性、一致性 V V勤奋、努力性 不断追求工作的圆满、努力学习新知识 V V灵活、主动性 处理问题时与单位目标相符的灵活性 V V认真、忍耐性 不强调客观主观，对不能理解的忍耐度 V V 8 4 21 30 12 8考核小组评语 综合分数 审核小组评语 建议开展措施 自我评分：41 考核分：42签名 年 月 日 签名： 年 月 日 分管领导签名：二、绩效考评的目的、鼓励、沟通、改进三、绩效考评的程序和方法一程序、收集资料、确定差异、分析原因，明确责任。、实施奖惩。二方法集体综合评价得分法。设计：、选定主指标和附指标、确定权数比

33、重、确定得分计算方法、与奖惩制度挂钩四、鼓励制度的安排RWKYKXY假设X大于等于YR WKYKXY假设X小于等于Y注释：R预算执行者总报酬W总报酬中固定工资局部KKK上级设定的报酬系数X实际指标Y预算指标 第7单元：工作研究 一、公司预算控制体系1、单纯预算模式 公司预算表格2、综合预算模式 战略方案年度经营方案年度预算没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的。 麦肯锡的?增长炼金术?认为持续增长之谜，在于 对资金、业务、人力资源三个层面的平衡 管理。 公 司战 略 目 标战略问题： 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点： 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长

34、远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理企业战略与财务预算二、公司预算管理模式与公司开展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点：1、市场导入期以资本预算为重点公司目标预算管理模式2、市场成长期以销售预算为核心公司目标预算管理模式3、市场成熟期以本钱预算为核心公司目标预算管理模式4、市场衰退期以现金流量为核心公司目标预算管理模式三、会计制度与公司预算管理相配合1、会计报表指标设置2、编报的及时性3、注重内部管理四、关于预算委员会1、设不设要考虑企业的具体情况2、设置要考虑它的定位五、如何进行预算审查第一步：创立一个下级人员必须反响的标准的预算程序包，内

35、容包括：、部门的陈述、经济职能、营业指标、财务事项、涉及上述问题的历史预算和方案预算、对扩大权限所作的说明、对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解释和注解、对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机遇所作的讨论。、对每一职位以及存在的必要性所作的说明第二步：做好准备工作、方案预算中的数据与历史预算中的数据、列出可能被削减或需要增加资金的目标项目；、预算始终与战略方案一致。第三步：召开会议、考虑团体的审查、不要自己计算数据、最后发言第四步：对提议的预算进行评价、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的环节。、数据和假设水平合理吗？、检查控制力。1向银行家一样思考2向采购员一样思考六、绩效考评 1、建立必要的业绩评价、考核程序，做到公开、公平、公正和易于了解。2、区别对个人的考核与集体的考核、奖惩兑现七、如何参与预算的审查、了解你的对手；、了解外部问题、了解你的公司、为自己准备、保持你的洞察力、有效组织八、总的建议、对预算要规划、预算只是手段，而并非最终目的。、保持有好的态度、寻求恰当的