感悟2006——管理工作问题分析

1、感悟二OO六-管理工作问题分析我们从事的是马拉松项目，不能因为百米胜利就迷失自已。管理中遇到的问题一件很简单的工作提醒几次都没有落实安排下去的工作，不追踪就没有回信领导安排的工作放置一边，先干别的案例：公司来了几个客人，总经理找不到办公室主任就随便叫了一个员工去取几本公司简介，然后就进了会议室，结果开完会了简介也没拿进去，一问说早就准备好了,见总经理和客人开会,没敢拿进去,就等着来取。因为“忘记”成了公司的“害群之马”领导不安排工作，就没事可做遇到难题就放弃了问题的原因问题意识认识问题的根源沟通的问题信息传递的问题执行力的问题成长的问题问题意识问题意识在你负责的领域,需要解决什么问题呢?落选：

2、豪言状语型、华而不实型、转嫁责任型、诉苦型优秀：明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题的原因或背景的人；卓越：不仅对现在面临的问题条分缕析，而且对再过两三年也必须考虑的问题说得也头头是道的人；现在什么最重要业绩问题和人的问题现实问题与未来问题 在问题意识中，孰重孰轻的判断和外理问题的先后顺序是至为重要的。认识“不行”“不行”的主管造就没有前途的公司有的公司，面对新的问题，总是浪费时间找这样那样的理由，去拼命证明“不行” 。有了充足的人手和资金，谁都会经营，没有部长、科长或主任又有什么关系呢？没有人和钱，能够取得多大的胜利呢？能够想出多好的方法呢？就是为了解决这些问题，才给干部

3、支付工资的。公司不需要那些喜欢说“不行”、“勉强”或“困难”的干部。“不行”的诠释“用现有的方法”不行不会去找“不行”的理由，因为即便去进一步研究，也没有丝毫用处只要我们找出和现有方法不同的方法就可以了。对于大多数干部来说，他有一半的任务是变革现有的方法或观点。做到了这一点也就算合格了；做不到这一点的人，应该返还一半的工资。现在马上开始不行现在不能百分百的实现：0和100的幼稚自已一个人不行：干部本来就是一种利用他人力量的职业，但这并非仅限于下属的力量。谁的力量行就找谁语言上的功夫“不行”是干部的禁语将“不行”、“勉强”、“困难”等一系列自我催眠的专用语，作为自已今天的禁语。沟通的问题失败的科

4、长面对上一级的干部，他总带着各种各样的问题去陈述，最后，都是上一级干部让他自己去做，于是他只得垂头丧气地回来，并对自己的部下解释说：“完全是我们的部长脑袋 太顽固了”，即将自己的无力怪罪到上司头上。这还是好一点的，更有甚者，脑袋中潜藏着即便不这样说，他也会想，上面不说OK，我也没办法。有这种念头的人也不少。向上级提案，为什么被拒绝拥有一定经营规模的公司的经营者，在决定某件事情的时候，总是处于非常困难的角色。那是因为，不管是哪一种情况，他都很难取得第一线的实际情况，但又不得不做出决断。经营者如何才能摆脱这一进退两难的窘境呢？正统的做法是，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断提出提案的人到底

5、在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这个提案有多大的信心。被这个方法巧妙拒绝的人，多数情况下确实是对提案一知半解，所以就失败了。但也有些干部，尽管是非做不可的事情，一旦被拒绝他就放弃了。说服别人的第一条要领是，如果您认为必要的话，您就要多次地变换手法，变换说话场合，以一种彻底的、不达目的誓不罢休的方式，采用波浪式攻击法，方可得手。打破砂锅问到底不了解具体情况却要做一个妥善的决定对策：是“打破砂锅问到底”。决策者关心的，不是各种具体的知识，而只是想知道提案人对部下提出的提案，到底在多大程度上做了彻底的研究，是不是经过认真考虑，或者说提案人是否只是照搬部下提出的提案等等。和判断跨度做斗争现象：由

6、于判断跨度较小，所以我碰到未曾考虑过的角度时经常会被卡住。不会那样，但进一步扩大自己的判断跨度十分重要。在这一点上，不管上司拿出什么问题，我都会考虑在先。不能说服上司或决策者的原因考虑角度有遗漏从各种不同的角度去探讨一个问题的能力，是干部必须具备的。在做决定时，首先要考虑是否将所有能想到的方法都进行了比较、研讨。在进行这种选择的时候，要分析自己已从多少角度进行了彻底的研究：德川式管理法说服工作说到底是“信息量 的较量”，如果知道的相关信息量不足，就谈不上胜出，甚至往往被别人抢白：“你这样说，但事实却是另外一种情况。”偏激点说，科长不是因为得到了科长这一职务就强于部下的，参加了科长会议，其判断空

7、间就要比部下大得多。实质性的权限，是由信息量来决定的。你的思考方法属于这样的类型：总是采取多个提案的方式，并力所能及地将多个提案进行比较、研讨，从中选出一个自己想推出的方案。 严格地把守公司的一般信息，不让部下知道，以此来保持自己的权威，这就是德川式管理法。站在上级的立场考虑正确的判断-视野只要是干部，就要具备高出一般的视野。提高自己的判断能力-观察部长-判断方法-结果-遗漏在说服对手的策略中，找出“现在部长最为烦恼的问题”、“最为关心的问题是什么”也是至关重要的。但即使在这样的情形下，仍然要从另外的角度出发，无一遗漏地进行检讨，这一点是很重要的。而且，有时候，自己的方案也许和上司最关心的事无

8、关，或者可能招致相反结果。这种时候，您就要重新考虑自己的方案。检讨之后，如果您还是认为这绝对有必要的话，您就要特别认真地去准备，在前提条件得到认可之后，进入第二阶段的进攻。 信息传递信息传给哪些人一个人都必须养成这样一种生活习惯：一接收到应传达给他人的信息，就要迅速考虑“应该把这个信息传给哪些人呢”？并迅速地、细致地传达给所有联络对象。联络对象包括各式各样的人，自己的一个部下，或者是其他部门的一名干部，或者是上司，或某个工厂或分部的干部，总之，因信息的不同，要传达的人也不一样。总的来说，在公司里，应该传达到的人是公司中的所有人。 为什么昨天没说呢？为什么必须迅速地、细致地传达到位呢？第一个理由

9、是，如果知道后不迅速传达出去的话，对方就会麻烦了。时机非常重要，时间是最关键的。即使认为没什么大不了的事情，那也只是从自己的角度出发，并不知道其他部门的情况。在弄不清状况的时候，当然应该采取无论如何不能出错的办法。第二个理由是，人是最“健忘”的动物。即使您想到了要与某某联系一下，如果出现了其他必须要做的事情，您就会“以后再联系”。干部不是这么有空的人。事情会一个接一个地出来，在忙于这些工作的时候，不知不觉中，您就会将这件事情给忘了。无论您对自己的小心谨慎有多大的自信，最好还是及时将信息传达出去为好。要是对方在旁边，就立即去通知他；要是需要用电话通知对方，就马上打电话；打电话时要是对方不在，就马

10、上留言请别人传话；要是有留言难以说清的内容，就要确定对方什么时候回来，并请对方给你打电话(这是为了防止自己忘掉这件事)；根据对方的情况，还可以给对方留张纸条；自己没时间时，就指示部下的相关人员去做。总之，对必须传达到的人，要及时地、一个不漏地和他联系。特别重要的是，对方不在，不能马上传达到的情形。这时，大多会想“以后再说吧”而将这件事情给忘了。最后只得说“糟糕”的人，往往就属于这一类。这种时候，您必须拿出新的联系方法。 杂务也是机构的大动脉有人认为:我可以去联系,但有必要认真去做那样的日常事务吧?我的工作是解决问题.有人自嘲:我看起来是经理,其实却是搞杂务的.正是有了这些日常生活中的细微的交流

11、,我们才能工作.自我本位懒汉工作就是快乐的对待身边的事不动的恐龙型公司两种公司:一种能够迅速地将必要的信息传达给必要的地方;一种因传递速度很慢,而被其他公司轻视,在公司内部又总出现各种纠纷.在规模迅速扩大起来的企业中,常常纠纷非常多.因为,在规模小的时候,即使不特别留心,也能知道其他部门的动态,所以大家都没注意到这个问题的重要性,但当规模一旦扩大以后,这个问题就浮现出来.而且,尽管大家都知道,规模大了以后,生活和工作态度都必须发生改变,但还是没有充分意识到这一点,于是,彼此间不小心就会让对方生气.传统的大企业的两种极端的类型一种是从上到下都形成了良好的习惯,无论哪里得到了信息,都会马上传到所有

12、应该传递的地方,而所有的地方也都会做出相应反应.一种则属于“恐龙型”企业.傻大个儿,即便外面的某种信息传到了企业的某个地方,但要传达到应该知道的地方,则往往要花三到四天的时间.甚至信息可能在某个部门被消化,而中途消失了.这是一种迟钝(尾巴被吃掉了还不知道)的恐龙型公司.总之这样的公司血液循环不畅通,内脏之间也总在打架,所以不知不觉中,它就陷入了濒危的边缘.害群之马一点点小的错误,甚至是一线工作员工的一点过失,都可能给公司经营带来巨大的损失,这种事,不论是过去还是现在,都不少见.执行问题什么是执行力 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程； 执

13、行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。 管理的定义 管理是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目标。 执行力与管理 “执行力”和“管理”都是组织目标导向的。执行力是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）里面延伸出来的是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。狭义与广义执行力狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的

14、执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。中层干部执行力的重要性 对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，执行力更多的集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。中层经理人既是执行者，又是领导者做正确的事把事情做正确决策层执行层中基层做正确的事把事情做正确中间层执行力不

15、强的表现在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象：虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心心力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个“度”上 尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。执行力不强的八大原因 1、管理者没有常抓不懈

16、。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。执行力不强的八大原因 5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。 6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。

17、 7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。 8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。 执行力需要何种素质一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。较强执行力的管理者素质1、执行力首推速度 ：执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。迅捷源自能力，简洁来自渊博。2、执行力以团队协作为基础 ：对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。3、执行力来

18、源于坚韧 ：坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。4、速度、用心（责任心和工作执情）是执行力的关键 ：执行的速度，以及执行的用心是执行力的二大精神。调控下属的行为的方法 1、工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。 2、工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。 3、工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。 4、工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。 5、报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。 6、检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。 7、定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必