彭剑锋的人力资源战略规划ppt课件

1、人力资源管理基于战略的人力资源规划中国人民大学教授、博导彭剑锋.第三讲 人力资源战略规划.问题的提出：人力资源战略管理认识不能有效地转化为战略管理才干；企业人力资源战略管理才干缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目的的实现；企业研讨和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业才干缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实践价值；.3、人力资源战略规划制定与实施的根底管理平台问题突出、根底条件缺乏：根底信息数据不全、没有T0值；人力资源

2、统计目的体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏一致的人力资源及相关数据和信息建立规范，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资历和才干界定等人力资源规划的根底条件缺乏。4、人力资源战略规划的执行力缺乏； 要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评价；要么有人力资源规划，但评价后没有改良。.第一节人力资源战略规划的概念、内容及其功能.1、人力资源规划的定义比较时间人物定义侧重点1967Vetter管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。由现状到理想状态的过程1970Whi

3、te从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。未来人才需求的预测1986Robbins et al.将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。强调需求1989Werther and Davis人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求强调供求1992Robort 是确保企业未来的人力和技术需要得到满足强调人力与技术一、人力资源规划的定义.时间人物定义侧重点1996Anthony et al.是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划。强调是一个决策过

4、程，是组织战略的组成部分1998韦恩.蒙迪等人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。组织人员空缺1999罗伯特L.马希斯人力资源管理培训教程是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。竞争战略与人力资源规划1999劳伦斯.S.克雷曼， 人力资源管理：获取竞争优势的工具为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。人力资源的政策与方案.时间人物定义侧重点1995何永福，杨国安是将企业目标

5、和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。实现供求平衡的政策和措施的过程.、笔者以为：人力资源战略规划是组织为顺应内外环境变化及实现企业战略而制定的人力资源战略目的、战略及系统处理方案。 人力资源战略规划是使企业的人力资源管理开发活动与企业战略坚持一致的桥梁。.要点：战略牵引性。人力资源战略规划是企业运营战略规划的一部分，是为企业运营战略效力的，是企业为

6、达成运营战略而确定的人力资源政策与措施及系统处理方案，是企业人力资源开发与管理任务的“龙头或牵引，它决议着企业人力资源各项管理活动的方向。问题导向性。人力资源规划要以问题为导向，基于企业开展战略及行业最优实际而制定。系统处理性。人力资源规划是一个系统工程，需求人力资源其它模块配套，既要理念牵引又要有相应的具有操作性的行动方案设计。现实操作性。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而明晰的运营战略规划和价值链中心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完好的历史数据，要有组织与机制保证等。 .二、人力资源战略规划的内容： 人力资源规划的普通内容：了解企业开展战略及战略

7、目的体系，分析业务情况与组织框架，确认人力资源的战略、目的、原那么、政策人力资源现状清点，识别人力资源的现状与问题进展人力资源的供应与需求预测，发现人力资源的供求缺口设计人力资源规划的行动方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源规划的落地制定政策和制度安排对人力资源规划的实施情况进展适时的评价与控制，以保证人力资源规划按预定方案实施或及时调整人力资源规划，以顺应组织开展的需求。.、华信惠悦人力资源规划内容：人力资源规划应集中在构造、数量、才干三方面。人力资源规划构造数量才干根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史运营统计数据等各要素，确定未来企业各级组织人力资源

8、编制，包括：各职类、职能人员数量人力本钱新酬、福利、培训根据企业战略、业务方式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的才干模型，并评价现有人员的才干程度，包括：专业才干管理才干中心价值根据企业战略开展、关键胜利要素、中心才干、营运方式、管理风格等各要素，确定组织的人力构造，包括：组织构造/岗位设计管理幅度各职类业务/管理/辅助、职能人员比例及业务奉献度 .、华夏基石人力资源规划内容：1、三项根底分析任务：第一、企业战略的解读与分析：人力资源战略规划首先要反响企业战略的诉求，满足企业战略需求。第二、企业人力资源清点：企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与才干

9、，要以问题为导向，渐进式系统处理。第三、企业人力资源最正确实际研讨与差别性分析：人力资源管理标竿研讨和设定。2、人力资源战略规划的价值取向与根据：企业人力资源管理理念、战略目的、战略与政策的研讨、提炼和确定。.3、组织根底建立规划：人力资源部门职能转化途径确实立；人力资源管理人员队伍的培育和开发途径规划；企业指点力的培育、开发途径规划。4、人才队伍规划：职业通道、职类与职种规划；中心人才队伍建立规划比如：管理团队，研发团队，营销团队；人力资源总量与构造规划；人力资源素质才干提升规划。5、人力资源管理机制变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建立规划。.三、功能作用、经过

10、人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一。、经过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进展人才贮藏，以满足企业高速生长和未来开展的需求。、人力资源规划是一门技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，经过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。.四、人力资源规划的根据、公司战略规划企业的开展战略规划是制定企业人力资源规划的根本根据，而支撑企业开展战略实施的中心人才队伍规划是人力规划的重点。、集团管控方式集团管控方式决议了总部管控的内容、范围与管理深度，定位了集团的

11、功能及价值发明方式，从而决议了价值发明对人员才干与素质的要求，也决议了人力资源规划的管理方式。、组织与职位体系战略决议组织，根据组织要求构建职位体系，企业的职类职种及职位决议了企业的人员数量、构造与质量要求，从而决议了人力资源战略规划的内容。.、人力资源管理战略与目的人力资源管理的战略与目的是人力资源规划的方向和指南，是构建人力资源规划的根底。、人力资源队伍情况与人力资源清点全面、准确地把握住员工队伍情况，对组织的人力资源情况进展清点，是进展人力资源供应预测的重要前提。、行业特点与人力市场供应只需对企业所处的行业特点与人力资源市场供应情况有深化的了解和把握，才干制定出科学、合理的人力资源供应保

12、证措施，把人力资源规划落在实处。.第二节人力资源的清点. 所谓人力资源清点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最正确实际的差距进展比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和根底。.其要点包括：人才定义与人才分层分类规范，人力资源的存量的静态描画年龄构造、学历构造、专业构造等员工才干与员工心态分析基于战略的关键岗位分析战略组织职位，识别未来需求人力资源的现状、未来需求差别性标杆法战略需求标杆、最正确实际标杆人才生长与培育速度分析、人才才干提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供应分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与构造分析识别短缺与过剩

13、、人才构造变动趋势分析.案例1：民生银行人力资源清点案例2：某电子销售公司人力资源清点案例3：某电力公司最正确实际比较案例：某企业清点内容.第三节人力资源数量规划技术.人力资源规划人员数量规划方法人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据业当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。人力资源规划构造数量才干任务效率法预算控制法标杆对照法以科学的方法进展各类人员的数量配备业务分析法流程优化法关键任务岗位在保证任务需求的前提下，与同行业规范或条件一样的企业所确立的规范相比较，以表达组织构造精干、用人相对较少、劳动消费率相对较高的特点从企业的实践出发，结合本企业的技术、管理程度和员工素质，思索

14、到提高劳动消费率和员工潜力的能够性来确定定员数正确处置和协调企业各类人员的比例关系如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等 行业比例法.人员数量规划方法任务效率法任务效率法是根据员工的任务量和任务效率以及出勤等要素来计算岗位的人数。例如销量定额时间定额假设：手机全国每年总销量 = 2,000,000台销售人员每月平均销量 = 400台销售人员每台销售时间定额 = 0.6小时年平均出勤率 = 95%人员数量 = 全国销量 / (员工平均销量 x 出勤率) 2,000,000台 / 400台 x (365 2 x 52 10)天 / 12 x 0.95 = 629人人员数量 = 全国销量 x 时间

15、定额 / (员工任务时间 x 出勤率) 2,000,000台 x 0.6小时 / 8小时 x (365 2 x 52 10)天 x 0.95 = 629人或.人员数量规划方法业务分析法业务分析法是根据企业的历史数据和战略目的，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。历史业务数据销售收入销量利润市场占有率回归分析方程 R2销量人员数量回归分析企业短期、中期、长期业务开展目的数据例如假设：手机全国去年每月平均销量 = 160,000台预估明年销量增长 = 10%手机全国明年目的每月平均销量 = 176,000台销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574人员数量 = 全国销量 x 回归分析方程1

16、76,000台x 0.003574 = 629人 .人员数量规划方法预算控制法预算控制法是西方企业流行运用的方法，它经过人工本钱预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的详细人数做硬性的规定。公司总预算岗位人数部门预算部门预算岗位人数岗位人数岗位人数部门担任人对部门的业务目的和岗位人数担任在获得同意的预算范围内，自行决议各岗位的详细人数由于企业的资源是有限的，并且是与产出亲密相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有严厉地约束10,000元/月人工费用合计: 4万/月(4人)合计: 3.6万/月(3人)10,000元/月10,000元/月10,000元/月12,000元/月12,000元

17、/月12,000元/月业务量(月)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用本钱例如.人员数量规划方法行业比例法标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系某一类人员的数量会随着另一类人员的人数变化而改动这方法比较适宜各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源管理类、财务管理类人员M = T x RM = 某类人员总数T = 效力对象人员总数R = 定员比例人力资源人员总数 = 业务人员总数x 定员比例10 = 1000 x 0.01* 人力资源人员与业务人员之间的比例在效力业普通为1:10

18、0例如.人员数量规划方法标杆对照法标杆对照法是根据世界最正确典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。世界级标杆314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196.5人力配置方案?标杆值的定义标杆值是一取样群在标杆工程的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实践值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效如本钱、效率和人力配置等值，但并非一切产业、功能、作业工程都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计 IMA (Institu

19、te for Management Accountants)人力资源 Saratoga Institute信息管理 Gartner Group 运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，运用以参考数值为主，而非决议性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目的达成值会较为实践，且因思索本身要求，较易推进达成值的执行.人员数量规划方法标杆对照法续例如假设:为维持公司的竞争力，人力规范以50th Percentile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人目前消费力包括员工技艺和信息技术运用假设公司1.3FTE = 1FTE世界最正确典范消费力每年增长5

20、%手机全国每年总销量 = 2,000,000台预估明年销量增长 = 10%2,200,000台标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人公司人力预估调整：367 人x 1.4 = 514人因消费力提高而调整公司人力预估：514人 / 1.05 = 495人人员数量规划标杆人力 (1)367人现况人力 (2)467人建议人力 (3)495人差距 (3) (2)28人.人员数量规划方法流程优化法流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对任务岗位进展优化来确定岗位的人数。组织构造/岗位流程优化人员数量/配置流程 客户拜访时间（平均每次）客户数 次数（每月）电话预约5 分钟拜访

21、交通30 分钟拜访面谈（大客户）90 分钟2000.3拜访面谈（中客户）60 分钟6000.25拜访面谈（小客户）30 分钟1,0000.2拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟总计245 分钟例如.人员数量规划方法流程优化法续例如假设:销售人员每天任务8小时，每年任务260天， 70%时间直接用在客户访问上，30%为内部行政管理及援助销售人员消费力 = 95%大客户约定每年5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 3人大客户访问交通每年30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 16人大

22、客户访问面谈每年90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 47人大客户访问跟进每年30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 7人客户访问 = 347人内部行政管理及援助 = 347人 / 0.7 x 0.3 =149人 人员数量 = 347人+149人/ 0.95 = 523人客户拜访流程大客户中客户小客户总计电话预约3人7人9人19人拜访交通16人39人52人107人拜访面谈47人78人52人177人拜访跟进7人16人21人44人总计73人140人134人347人.人员数量规划

23、方法概要在实际任务中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最正确案例来规划本企业的岗位人数由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变的人力规划方法人力规划应从企业的总体目的要求出发，而在不断的变化中调整，因此是个动态的过程人力规划的硬约束是本钱投入，在企业投入有限的情况下， 岗位人数是有限的，因此人力资源管理最重要的是如何运用有限的资本投入获得最正确的岗位和人数的组合人力资源规划构造数量才干任务效率法预算控制法标杆对照法业务分析法流程优化法关键任务岗位行业比例法?选用那种方法.第四节人力资源规划模型.方式一：经典方式基于供应与需求的预测与平衡 基于供应需求

24、预测来进展人力资源战略规划。人力资源规划是一种准确计量与方案的过程，在这种思想的指点下，人力资源战略规划的思索重点集中于如何进展有效的准确预测需求、预测供应，人力资源规划的目的是寻求供应与需求的平衡，因此，人力资源规划的过程也是供应需求平衡的过程，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种方式适宜于企业运营领域单一或规模小的企业，或在企业内部对某一类的人员进展专项的人力资源规划。.战略规划现有HR核对HR需求预测HR供应预测HR净需求量目的及匹配政策执行规划影响需求要素 市场需求 技术与组织构造 预期活动变化 任务时间 教育和培训 劳动力稳定性 提升 补充 培训开发 配备 职业开展HR过剩解雇、不再续签合同、劳务输出、 提早退休、缩减任务时间HR短缺加班 、补充、培训、提升、任务再设计、借调执行反响影响供应要素 现有HR 预期职位空缺 劳动市场 社会政策方式一.方式二：基于现状与理想形状的趋近方式人力资源规划是一种理想形状的过程 基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优形状，比较人力资源现实与理想的差距，为减少差距而采取