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文档简介

1、1决策的定义及特性决策的重要性决策的常用工具 目录2决策的定义及特性可行性选择性满意性动态性过程性目标性什么是决策3决策的重要性“管理就是决策” 赫伯特.西蒙 世界上每100家破产倒闭的大企业中,85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 美国兰德公司现代决策理论认为,管理的重心在经营,经营的重心在决策。4决策的重要性企业决策失败案例 2011年8月15日,谷歌宣布,已与摩托罗拉移动签署最终协议, 将以每股40美元的现金收购后者,总价约125亿美元。该交易已经得到两家公司董事会的批准。 交易完成后,摩托罗拉移动将作为谷歌的独立业务继续运营,摩托罗拉移动全力致力于发展Android平台,Andro

2、id仍保持开放。 来源:新浪科技 2013年9月2日,微软宣布,将以37.9亿欧元(约合50亿美元)的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务,另外再用16.5亿欧元(约合21.8亿美元)的价格购买诺基亚的专利许可证,因此这项交易的总价格大约为54.4亿欧元(约合71亿美元)。与此同时,诺基亚现任CEO艾洛普也同时加入微软。 来源:新浪科技5 美国著名决策大师古里安根据自己的经验总结道:“决策不是一项很轻松的游戏活动;而决策之所以令人三思而后行,因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时,企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此,自信是主管拿定决策的精神支撑力。” 决策的重要性6

3、1989年,他靠一款软件在三四年的时间里,将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视:史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一!1995年,史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年,史玉柱开始运作“脑白金”,后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年,史玉柱转战网络游戏2007年,史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元,净利润11.363亿元,并在纽约证券交易所上市,融资近73亿!7管理透视:史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危

4、机和发展困境的直接原因主要是两项:一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层,到1993年的54层、63层,再到1994的64层,最终定为70层。楼层长上去了,随之而来的便是预算要增加到12亿,工期延长到6年。由于在大厦施工过程中,碰到了地震断裂带并遭两次水淹,又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债,企业内部资金萎缩,法院冻结资产,新闻聚焦报道,一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境!二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域,只因在19941996年间异军突起,红火一时,便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。

5、巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司,出现了严重的管理问题,财务混乱,导致全面亏损,债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是:在兴建大厦的过程中,当卖楼花的钱用完后,就从生物工程方面抽调资金,此子公司怎能承担兴建大厦负荷?结果因抽资过度,伤害了生物工程造血功能的元气,终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩,使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中,决策失败无疑是问题之本!8决策目标及实现目标的影响因素不能用数量表现。决策目标及影响目标实现的因素可以数量化。定性决策定量决策决策类型按决策问题的数量化程度9 1确定型决策在稳定(可控)条件

6、下进行的决策。了解实现决策目标的各种方案,能够准确预测每种决策方案做产生的结果。(量本利分析法)2风险型决策 决策者了解实现决策目标的各种方案,每种方案的结果是随机的,决策无法事先确定会发生哪种状态,但可根据资料测算各种结果出现的概率。可靠性比确定型决策低。(决策树法)3不确定型决策决策者了解实现决策目标的各种方案,而且各种方案的结果的概率无法根据资料测算,只能凭决策者的经验做出决策。可靠性最低。定量决策-按决策结果的可靠性10确定型决策量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法,通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设(1)只研究单一产品;(2)产品销

7、售量等于产量;(3)产品的售价不变;(4)生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分。11确定型决策量本利分析法固定成本(F):成本总额在一定时期和一定业务量(产量或者销量)范围内不受业务量增减变动影响而固定不变的成本。例:折旧费用、租赁费用、广告费用等变动成本:成本总额随业务量增减变动影响而变动的成本。单位变动成本(V):单位业务量所包含的变动成本平均分摊额,即总变动成本与销量之比例:原材料、计件工资等。12基本公式销售收入(R)=销售量(Q)*销售价格(P)成本(C)=固定成本(F)+变动成本(Q* V)(V指产品的单位变动成本)利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-(F+Q*V)当利

8、润为0时,(Q*P-Q*V)- F = 0有 Q=F/(P-V)也就是说,当Q=F/(P-V)时,利润为0,不盈不亏,刚好保本。因此,生产的保本点产量为:Q o=F/(P-V)其中,(P-V)为单位边际贡献13图形分析收入(R)成本(C)产量(Q)RCFQ o亏损区盈利区14(1)判断企业经营状况若Q大于Q o ,则企业处在盈利区若Q小于Q o,则企业处在亏损区(2)判断企业经营安全状况企业经营安全率= (Q-Qo)/Q *100%安全率(%) 30以上 2530 1525 1015 10安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险企业经营安全状况对应表应 用15(3)确定实现目标利润的产量Q

9、=(F+Z)/(P-V) Z:目标利润(4)寻找提高利润的措施16计算题 某厂生产一种产品,其总固定成本为200000元;单位产品变动成本为10元;售价为15元。求:(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时,其产量应为多少?4万件4.4万件17 某企业生产某产品,年固定费用800万元,单位产品的销售价格为600元/件。去年全年该产品的产值1800万元,亏损50万元。 问:企业应生产多少才能保本?案例讨论:18案例解析:从题目知道,去年全年的产量为:1800600= 3(万件)再由: 销售收入成本=利润可知去年: 1800 800 变动成本 = 50 变动成本 =

10、 1050(万元) 19从而,单位产品的变动成本: v =10503= 350 (元)则企业的保本点为: Q0 =FP v=800600 350= 3.2(万件)案例解析:20今年该企业该产品原有订单安排生产4万件,可盈利多少?现有外商甲愿意每件出价500元订购1万件,另一外商乙愿意每件出价450元订购3万件,但由于该企业的生产能力只有6万件,如要接受乙的订单还必须另外投资增加200万元固定费用。问:甲、乙两外商的订单能否接受?应接受哪一个?案例讨论:21今年安排4万件的利润是: P利 = ( P v ) Q F = (600 350)4 800 = 200(万元)案例解析:22 外商甲出价虽

11、低于原来定价,但是因高于单位产品的变动成本,故仍有盈利,盈利为: 1(500 350) = 150(万元)外商乙出价同样可使企业盈利,但因需增加200万元固定成本,故盈利水平为: 3(450 350) 200 = 100(万元) 所以,应接受外商甲的订货。案例解析:23外商乙了解到厂方的生产能力后,表示愿意减少其订购量,订购2万件,这样企业可以不必另外增加固定成本。此时,企业应该接受外商甲和乙哪一个订单?案例讨论:24如果外商乙订购2万件,则企业生产能力可以承受,不必增加固定成本。用同样的方法,可知盈利为: 2(450 350) = 200(万元) 自然应选外商乙的订货了。案例解析:25某企业

12、打算开设一个门市部销售企业产品。门市部地点有两处供选择:在甲地开设门市部需要投资100万元,今后,销路好每年可获利40万元,销路不好每年亏损5万元。甲地销路好的概率为0.6在乙地开设门市部需要投资60万元,今后,销路好每年可获利20万元,销路不好每年获利5万元。乙地销路好的概率为0.7两地建立门市部经营时间均为10年试为该企业抉择。讨论:26风险性决策决策树法风险性决策:决策者了解实现决策目标的各种方案,每种方案的结果是随机的,决策无法事先确定会发生哪种状态,但可根据资料测算各种结果出现的概率。可靠性比确定型决策低。利用决策树形图进行决策分析的方法称为决策树分析法当决策涉及多方案选择时,借助由

13、若干节点和分支构成的树状图形,可形象地将各种可供选择的方案、可能出现的状态及其概率,以及各方案在不同状态下的条件结果值简明地绘制在一张图标上,以便讨论研。所以决策树法的优点在于系统地、连贯地考虑各方案之间的联系,整个决策分析过程直观易懂、清晰明了,所以被广泛运用。27决策树法决策树形图的分类单阶段决策树是指决策问题只需进行一次决策活动,便可以选出理想的方案。单阶段决策树一般只有一个决策节点。多阶段决策树:如果所需决策的问题比较复杂,通过一次决策不能解决,而是要通过一系列相互联系的决策才能选出最满意方案,这种决策就称为多阶段决策。多阶段决策的目标是使各次决策的整体效果达到最优。28决策树又称决策

14、图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。单阶段决策树如图 所示决策树基本模型决策点:它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树的最左端,即决策树的起点位置,但如果所作的决策属于多阶决策,则决策树图形的中间可以有多个决策点方框,以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。29决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。单阶段决策树如图 所示决策树基本模型方案枝:它是由决策点起自左而右画出的若干条直线,每条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径,通常是两枝或两枝以上。30决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而

15、形成的一种像树枝形状的结构图。单阶段决策树如图 所示决策树基本模型状态节点:在每个方案枝的末端画上一个“ ”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点,也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。31决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。单阶段决策树如图 所示决策树基本模型概率枝:从状态节点引出的若干条直线叫概率枝,每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率(每条分枝上面注明自然状态及其概率)。32决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。单阶段决策树如图 所示决

16、策树基本模型结果点:概率枝的末端的一个三角节点()。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。步骤其步骤如下:根据实际决策问题,以初始决策点为树根出发,从左至右分别选择决策点、方案枝、状态节点、概率枝等画出决策树。从右至左逐步计算各个状态节点的期望收益值或期望损失值,并将其数值标在各点上方。在决策点将各状态节点上的期望值加以比较,选取期望收益值最大的方案。对落选的方案要进行“剪枝”,即在效益差的方案枝上画上“”符号。最后留下一条效益最好的方案。34某企业打算开设一个门市部销售企业产品。门市部地点有两处供选择:在甲地开设门市部需要投资100万元,今后,销路好每年可获

17、利40万元,销路不好每年亏损5万元。甲地销路好的概率为0.6。在乙地开设门市部需要投资60万元,今后,销路好每年可获利20万元,销路不好每年获利5万元。乙地销路好的概率为0.7。两地建立门市部经营时间均为10年。试为该企业抉择。 案例讨论3540104000.6(-5)10-500.420102000.7510500.3-100甲12-60乙120220155计算:甲、4000.6(50)0.4220 220100120(万元)乙、2000.7500.3155 1556095(万元)选择方案甲,净收益为120万。36多阶段决策多阶段决策是指在一个决策问题中包含着两个或两个以上层次的决策,即在一

18、个决策问题的决策方案中又包含着另一个或几个决策问题。只有当低一层次的决策方案确定之后,高一层次的决策方案才能确定。因此,处理多阶决策问题必须通过依次的计算、分析和比较,直到整个问题的决策方案确定为止。37 第一方案,投资3000万元新建大厂。据估计,今后如果销路好每年可获利1000万元,如销路不好,每年可亏损200万元。大厂的服务期限为10年。 第二方案,先行投资1400万元建小厂,3年后如果销路好再考虑是否需要追加投资2000万元扩建为大厂。扩建后的大厂估计每年可获利950万元。扩建后大厂的服务期限为7年。估计,销路好小厂每年可获利400万元,销路不好小厂每年仍可获利300万元。 据预测,今

19、后10年当地市场销路好的概率为0.7。 请为该企业决策。 某地区为满足市场对啤酒的需求,拟规划新建啤酒厂扩大啤酒生产能力。调查后,备选方案如下: 例题2:38100010100000.7(-200)10-20000.30.73001030000.3-3000大-1400小6400扩-2000不扩1.095076650III665046502800499535951234400728001.0:1.066506650 665020004650(万元):1.028002800 2800-0=2800(万元):0.7(40034650)0.330004995 499514003595(万元) :0.

20、7100000.3(-2000)6400 640030003400(万元)39选择先建小厂,三年后销路好再扩建为大厂的方案答:该厂应选择先建小厂,三年后销路好再扩建为大厂的方案,期望收益为3595万元。40 状态值 销路好 销路一般 销路差 甲6040-10 乙40305 丙252015不确定型决策不确定型决策:决策者了解实现决策目标的各种方案,而且各种方案的结果的概率无法根据资料测算,只能凭决策者的经验做出决策。可靠性最低。41乐观原则(大中取大)悲观原则(小中取大)最小最大后悔值原则不确定型决策方法42 基于决策者对未来前景持乐决策观态度,无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为:

21、 (1)找出每个方案的最大损益值 (2)找出最大损益值中的最大值 (3)决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 状态值 销路好 销路一般 销路差 最大损益甲方案 60 40 -10 乙方案 40 30 5 丙方案 25 20 15 604025大中取大法(或乐观决策法、极大极大损益值法)43 练习 *101520改建原有生产线02540扩建车间-252060新建车间低需求中需求高需求 自然状态方案最大60402044 这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的,故从最坏的结果中选最好的。 (1)找出每个方案的最小损益值 (2)找出最小损益值中的最大值 (3)决策

22、。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位:万元状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值甲方案 60 40 -10 乙方案 40 30 5 丙方案 25 20 15 -10 5 15小中取大法(或悲观决策法、极小极大损益值法)45 练习 最小-25010101520改建原有生产线02540扩建车间-252060新建车间低需求中需求高需求 自然状态方案*46 这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值最小。 各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额,叫做后悔值。 这种决策方法的步骤是:先从各种自然状态下找出最大收益值;再用各个方案的收益值去减最大收

23、益值,求得各方案后悔值;然后,从各个方案后悔值中找出每个方案最大后悔值;最后,从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。最大最小后悔值法(大中取小法)47 101520改建原有生产线02540扩建车间-252060新建车间低需求中需求高需求 自然状态方案48 101520改建原有生产线02540扩建车间-252060新建车间最大后悔值低需求中需求高需求 自然状态方案60-60=025-20=510+25=3560-40=2025-25=010-0=1060-20=4025-15=1010-10=0352040*49 202540改建原有生产线03550扩建车间-303080新建车间最大后悔值低需

24、求中需求高需求 自然状态方案80-80=035-30=520+30=5080-50=3035-35=020-0=2080-40=4035-25=1020-20=0503040*5050 有一年冬天,美国天气表现异常,北方格外寒冷,鹅毛大雪漫天飞舞,多日不停,电线上积满冰雪,时常被积雪压断,造成大范围停电,严重影响企业的生产和居民的生活。去除电线上的积雪51定性决策的方法头脑风暴法专家会议法德尔菲法52定性决策头脑风暴法头脑风暴法它是采用会议的方式,利用集体的思考,引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路,激发灵感,在自己的头脑中掀起风暴,毫无顾忌,畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

25、其目的:在于产生新观念或激发创新设想53定性决策头脑风暴法用扫帚扫用锹铲用刀刮、砸用木头撞54定性决策头脑风暴法头脑风暴法应用过程中的注意事项:与会者都是平等的,无领导和被领导之分;与会的成员依次发表意见;成员可以相互补充观点,但不能评价,更不能批驳别人的观点;建议不必深思熟虑,越多越好鼓励独立思考、奇思妙想当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来;持续到无人发表意见为止。55定性决策专家会议法专家会议法根据规定的原则选定一定数量的专家,按照一定的方式组织专家会议,发挥专家集体的智能结构效应,对预测对象未来的发展趋势及状况,作出判断的方法。注意:参加的人数不宜太多;要开展讨论式的会议,让大家尽抒己

26、见;决策者要虚心听取专家意见优点:通过座谈讨论,能互相启发,集思广益,取长补短,能较全面的集中各方面的意见得出决策结果缺点:人数有限;容易受到技术权威或政治权威的影响,可能形成“一边倒”56定性决策德尔菲法德尔菲法又名专家意见法,采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出预测结论。操作步骤:开放式的首轮调研评价式的第二轮调研重审式的第三轮调研 。意见趋于一致57案例:全聚德的发展史1864年(清同治三年),北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有,果断地盘下这家

27、店铺,在风水先生的建议下,改名为“全聚德”(聚拢德行之意)。 杨全仁看准了烤鸭的买卖,在经营初期,主营烤鸭和烤炉肉,兼做贩卖生鸡鸭生意。1901年(光绪二十七年),全聚德在原地翻建成两层楼房,增添了各式炒菜,从此,全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆在讲究“买卖公平,童受无欺”商德的同时,全聚德几代人无不重视烤鸭质量,并以鸭为原料,不断创新菜式,形成了“全鸭菜”。至30年代后期,全聚德烤鸭质量被公认为京师第一,生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日,全聚德公私合营,公方注入资金16800元,使其元气得以恢复。58案例:全聚德的发展史1949年后,

28、全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所,其规模一再扩大,经营日臻成熟,菜品也日趋完善,形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴,鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜,美味绝伦,在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。为发展中国的民族品牌,1993年5月,经北京市委、市政府批准,成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司),并在此基础上,集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。59案例:全聚德的发展史进入21世纪之后,全球经济一体化进程加快,中国加入国际贸易组织后

29、,洋餐饮将更加无障碍地长驱直入,对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展,造成更大压力;知识经济,信息产业的发展,要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业,其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加;随着人民生活质量的提高和生活方式的改变,广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求;国际交往更加频繁,国内外旅游业进一步发展,全聚德潜在顾客群体将会不断扩大;随着市场经济的发展和人们消费水平的提高,名牌效应日益明显,使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚。总结:企业身处一定的环境之中,其发展必影响然会受周边环境的影响。所以企业在做决策时不得不考虑环境因素。60宏观环境分析PEST分析 中

30、观环境分析五力竞争模型分析 微观环境分析SWOT分析环境分析工具:61PEST分析经济企业P即Politics政府的方针、 政策、法规与我国的关系政党的性质国家的稳定性政治法律社会文化技术1998年4月21日,为打击传销。国务院出台关于禁止传销经营活动的通知紧接着,政府规定,外商投资传销企业必须转为店铺经营;(造成安利销售额跌落到3.2亿元人民币);两个月后,中国政府下达通知,准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。1998年7月安利成为了第一家获得国务院部门批准的“店铺销售加雇佣推销”模式转型经营的公司。2005年9月国家出台直销管理条例,安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。

31、2006年安利获得了国家商务部批准的直销经营许可证。62PEST分析经济企业P即Politics政府的方针、 政策、法规与我国的关系政党的性质国家的稳定性政治法律社会文化技术63PEST分析经济企业P即Politics政府的方针、 政策、法规与我国的关系政党的性质国家的稳定性政治法律社会文化技术八项规定,六项禁令:严禁用公款搞相互走访、送礼、宴请等拜年活动。严禁向上级部门赠送土特产。严禁违反规定收送礼品、礼金、有价证券、支付凭证和商业预付卡。严禁滥发钱物,讲排场、比阔气,搞铺张浪费。严禁超标准接待。严禁组织和参与赌博活动。2012年12月4日的中央政治局会议64PEST分析经济企业P即Poli

32、tics政府的方针、 政策、法规与我国的关系政党的性质国家的稳定性政治法律社会文化技术思考题:战乱中是否有商机。案例链接:二战中的可口可乐65案例:二战中的可口可乐1941年12月7日,日本偷袭美国海军基地珍珠港,美国被直接卷入了世界大战的漩涡。此时可口可乐的经营正陷入困境,国内销售情况不佳,国外的销路更糟。可口可乐的第二任董事长罗伯特伍德鲁夫焦虑万分。伍德鲁夫的老同学班塞从战区给他打来电话。伍德鲁夫说, “难得你还想着我啊? ”班塞却说了句让伍德鲁夫既伤心又感激的话:“我不是想你,我是 天天在想你的可口可乐。” 班塞的一句话使伍德鲁夫心中豁然开朗:如果前线的将士都能喝到可口可乐,那么当地的人

33、自然也可以喝到这种饮料,这样销路还用发愁吗?次日,伍德鲁夫发表特别声明:“不管我国的军队在什么地方,也不管本公司要花多少成本,我们一定让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。”可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接出口,但是,尽管他们有特权,却还是没有办法享受军事船运的优先权。伍德鲁夫设计出了另一套计划:仿照美军使用脱水食物的方式,把可口可乐浓缩液装瓶输出,并设法在驻区设立装瓶厂。结果,战后除了南北极以外,可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。66PEST分析经济E即EconomicGDP人均收入汇率利率国家财政和货币政策企业政治法律社会文化技术67新型捕鼠器的失败美国一家制造捕鼠器的公司,为了试

34、制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器,组织力量花了若干年时间研究了老鼠吃、活动和休息等各方面的特征,终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后,履行试验,捕鼠效果确实不错,捕鼠率百分之百,同时与老式捕鼠器相比,新型捕鼠器还有以下优点:1.外观大方,造型优美;2.捕鼠器顶端有按钮,不带老鼠后只要一按按钮,死鼠就会掉落;3.可终日置于室内,不必夜间投器,白天收拾,绝对安全,也不会伤害到儿童;4.可重复使用,一个新型捕鼠器课抵好几个老是捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者青睐,但好景不长,市场迅速萎缩了。68PEST分析经济企业S即Society居民受教育程度、文化水平风俗习惯宗教信仰审美

35、观点生活方式政治法律社会文化技术69PEST分析经济企业T即Technology引起革命性变化的发明新技术、新工艺、新材料政治法律社会文化技术70PEST分析的评价PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响,是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架,具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准,具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平,有较大的不确定性71新闻链接:工商银行发布2014年年度业绩。数据显示,2014年工行实现净利润2758.11亿元,比上年增长5%,平均日赚约7.6亿元,连续7年蝉联全球利

36、润最大银行。 新浪财经民生银行行长洪崎在“2011环球企业家高峰论坛”上直言,“企业利润那么低,银行利润那么高,所以我们有时候利润太高了,有时候自己都不好意思公布。 网易财经问题:为什么银行那么赚钱?72五力模型:决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。任何产业,竞争规律都体现在五种竞争作用力当中:新的竞争对手入侵,潜在替代品的威胁,客户议价能力,供应商的议价能力以及现有竞争对手之间的竞争。在五种作用力都比较理想的产业中,许多竞争者都可以赚取客观的利润。而那些一种或多种作用力(批注:指前面讲到的“五力”)形成的压力强度很大的产业里,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意的利

37、润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构。 迈克尔.波特竞争优势73五力模型同 行竞 争供应商的议价能力潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者的议价能力迈克尔.波特74 进入壁垒:规模经济产品差异化资本需求转换成本建设分销渠道政府政策技术专利、地点优势预期报复五力模型75五力模型 退出壁垒:专用性资产退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束76 供应商的议价能力:行业的集中度是否是其主要客户是否建立转换成本采取前向一体化的现实威胁五力模型77客户的议价能力:是否是大客户占客户成本或数额的比例转换成本客户盈利能力采取后向一体化的现实威胁能否掌握充分的信息五

38、力模型78 替代产品威胁的决定因素替代者的相对价格表现转换成本购买者使用替代品的习性五力模型79应对方法:差异化战略 ,其产品被客户认为极有价值、独一无二的,在某些行业中业绩高于其它企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。 成本领先战略 ,采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。集中战略 ,这种战略以 “在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础,实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场,通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。 80银行业的五力模型分析进入障碍买方卖方替

39、代品行业内竞争81银行业的五力模型分析银行的主要收入来源:贷款利率差82银行业的五力模型分析银行的主要收入来源:贷款利率差中间业务的手续费及佣金收入投资乱收费83银行业的五力模型分析供应商议价能力:银行的供方就是资金提供者,储户普通个人用户:(基本不具备议价能力,只能选择用或不用,或在其他家银行用)对公业务:除了超大型的企业外,基本上大部分企业不具备与银行议价的能力。公司的大额存款可以做协议存款,存款利率略高。存款成本比较高的主要有两个,一个是货币基金的协议存款,一个是保险公司的长期协议存款。资料来源:新浪微博84银行业的五力模型分析客户议价能力:银行的客户是资金需求方,主要以企业为主,含带按

40、揭房贷、个人消费等零售贷款业务目前来说中国经济建设仍然需要大量资金,贷款仍然是香馍馍。资料来源:新浪微博85银行业的五力模型分析新进入者的威胁:需要资金多银行牌照现有银行已形成规模经济(2014年虽然批了几家民营银行,但相对于150万亿(2013年年末)总资产的银行业来说,新入侵者的规模连0.5%都不到)资料来源:新浪微博86银行业的五力模型分析行业内竞争情况:中国的银行有4000多家。但大部分都是农村合作社(合作银行)、城商行之类。大家都被限制在自己的地盘发展,开新支行需要银监会审批。四大行占了总资产的40%左右,而全国性银行也只有十几家。难扩张。银行扩张需要消耗资本金,这使得任意一家银行想

41、要抢先竞争对手,都会面临资本金短缺的窘境。产业无法完全竞争。资料来源:新浪微博87银行业的五力模型分析替代品的威胁:银行的替代品,主要是证券市场(股票、债券)、信托、民间借贷,互联网金融等资料来源:新浪微博88 这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别,并且会随着行业的发展发生变化。注意:89五力模型分析评价五力分析模型,被用于竞争战略的分析,可有效地分析行业的竞争环境 ,对企业战略的制定产生了全球性的深远影响;五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中,并以此分析行业的基本竞争态势;只分析企业的外部环境和特征,没有考虑企业的自身条件,

42、是五力分析模型的不足。90SWOT分析模型91引言SWOT分析法(道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。921.SWOT分析模型简介2. SWOT分析法的规则3案例主要内容93SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里,SWOT分析是一个众所周知的工具,广泛应用于市场学和策略学。包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的

43、机会和威胁的一种方法。 SWOT分析,帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;使企业的战略变得明朗。在开拓市场方面,更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。94优势Strenths你拥有哪些有利条件?你善于做什么?你拿手的东西是什么?哪些相关的资源对你而言是比较容易得到的?别人是怎样看待你的优势,在别人眼里你的优势是什么?从自己和对手的角度出发。评价要客观、真实,不要谦虚。在评价自己的优势时,要结合对手的情况作全面评估。 例如,当所有的同业竞争者提供的都是优质产品,那么在市场上,高质量产品的生产程序再也不能算作你的优势,而是生存下来的一个必要条件。95 企业在维持

44、竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某方面有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。 影响企业竞争优势的持续时间,主要是三个关键因素:1、建立这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大?3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?96劣势weaknesses你还有哪些需要改进的地方?还有哪些可以做得更好的地方?有哪些地方你做得不好?有哪些方面是你应该避免的?

45、再次提醒,考虑问题时应该兼顾内部和外部两方面的因素。别人是不是已看到了你还没有觉察到的缺陷,你的竞争对手是不是已经开始改进生产,使产品更新换代,而你已经被甩在后面。这时候一定要坚持实事求是,端正态度,直面落后事实,寻求解决问题的办法。97机遇opportunities目前你面临的好机遇在哪里?当前你意识到的新潮流有哪些?通常一些良好的机遇来自于下面一些变化:不同程度的技术改进和市场供需数量和结构的变化。在你所从事的领域内政府相关法规的变化。社会形势变化,人口的迁徒和人们生活方式的转变等。社会重大事件发生时刻。你的优势+机遇?98挑战threats你所面临的障碍是什么?竞争对手正在做什么?市场对

46、你所从事行业的规格,产品标准及产品售后服务是否提出了新的要求?正在进行的技术革新是否威胁到你的生产技术改造?你是否有呆帐和资金周转方面的问题?是否有某些弱点已严重威胁到你企业的生存和发展? 使用SWOT分析法研究问题经常是很有启发性的,特别是在对存在的问题进行透视和在需要提出什么必须要做好的时候。同样你可以对你的竞争对手使用SWOT( 分析研究,你会有很多意想不到的收获,反过来对你自己的决策提供很好的参考)。991002.成功应用SWOT分析法的简单规则必须对公司的优势与劣势有客观的认识;必须区分公司的现状与前景;必须考虑全面。必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;保持SWOT

47、分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析; 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST 分析和波特五力竞争模型分析等工具一起使用。101案例销售完191亿元的商品需要多长时间?淘宝1111购物狂欢节给出的答案是24个小时。2012年淘宝网1111购物节支付宝总销售额已经达到191亿元,创造了中国零售新纪录,其中天猫(原淘宝商城)132亿,淘宝59亿。11日零时,天猫1111购物狂欢节正式开始,开场10分钟后,支付宝交易额即突破2.5亿元。而在2011年的1111网购狂欢节中,破亿用时8分钟。24小时191亿元的数字,也大幅超越了美国最大网上购物节“网

48、络星期一”(感恩节后的第一个星期一)的纪录,去年“网络星期一”共销售12.5亿美元,约合78亿人民币。在2011年百货单店销售榜单上,北京新光天地的年销售额达到65亿元,稳居全国百货单店销售、利润排名第一。但天猫一天191亿元的销售额,够中国最“牛”的百货公司忙3年。102了解淘宝淘宝网 由阿里巴巴集团于2003年5月10日投资创办,致力于打造全球首选网络零售商圈。淘宝网业务跨越C2C(个人对个人)、B2C(商家对个人)两大部分,是目前亚洲最大网络零售商圈。淘宝网亚洲最大的网上商圈资料来源:百度文库103假货泛滥 大量的水货、假货打击了消费者的购物信心,同时也影响了真品卖家的销售。极易牵涉到买

49、卖双方,以及平台与商家的法律纠纷基础服务滞后 评价系统以及物流服务一直是淘宝发展的软肋信誉炒作灰色产业链应运而生模式易于复制 竞争环境恶劣,电子商务的模式极易复制 淘宝当年打败易趣的免费策略被拍拍、百度完整克隆淘宝劣势资料来源:百度文库104淘宝如何在本土打败eBay2003年之前,在国内C2C市场上除了易趣,几乎没什么竞争对手。直到淘宝的出现。淘宝网的诞生过程可以看成是阿里巴巴发展史上的经典战役。2003年2月,马云和公司的高管在办公室里单独召集了大约十来名阿里巴巴的员工谈话:公司有一件秘密任务需要他们去完成,如果愿意去做,那么就在桌上这份文件上签字;如果不愿意去做,那可以离开办公室。但无论

50、是否愿意,都必须承诺保密,如果签了这份协议,那就必须单独与一个团队工作一阵子,甚至连家人也不能告知。也许是出于探求秘密的天性,所有的人都签署了那份文件。这份文件诞生了淘宝网,而这十几个人组成了淘宝网站制作的核心队伍。淘宝网成立之初,就面临着易趣的绞杀。当时的情况是,2003年6月12日,eBay正式入主易趣。eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线交易市场,而易趣在网上交易尤其是C2C领域一直统帅着国内电子商务领域。二者强强联手立志要吃掉中国C2C市场。105淘宝如何在本土打败eBay面对如此实力超群的对手,淘宝网并没有正面迎敌,而是采取了迂回策略。淘宝网与易趣竞争的第一个策略就是免费。当时

51、其他在线拍卖网站的收费方式主要是三方面:交易服务费,成交以后收取2%左右的服务费,不成交不收费。登录费,在线上传的商品都涉及到0.1元到8元不等的登录费。推荐位费(橱窗展示位),置顶或者排在首位等各种各样的推广费用。而淘宝网则是全部免费,这对于在互联网上做买卖的生意人来说,不啻于天上掉下的馅饼。如同在现实世界中,对商贩取消了营业税、免除了铺面租金,这是何等的诱惑。淘宝网的免费策略让收费的易趣网吃了不少的苦头,截至2003年底,淘宝一共吸收了大约30万注册会员,其中也包含了一部分易趣的会员。资料来源:百度文库106淘宝优势品牌知名度高 品牌知名度高,平台流量大且活跃 网购商品选择范围大,淘宝品牌

52、对于一些大的厂商甚直B2C具有很大的吸引力良好的企业形象 高度的凝聚力,使用户在交易同时交更多朋友 淘宝是中国电子商务领域的开拓者、领导者资源丰富 丰富的商品、卖家可供选择 丰富的商品带来低廉的价格便捷的购物渠道 商品送货上门 方便可靠的支付方式:支付宝资料来源:百度文库107淘宝的机遇政府支持 各级政府出台一系列扶持性措施,在规范行业运营的同时,帮助网上零售业灵活发展,提供了宽松的政策环境市场结构优化 经过调整和重新洗牌,市场的内部环境和环境更趋优化互联网普及率上升 二三线城市及农村的网民不断增加,网民对网络购物的认知度提高新兴的购物模式 淘宝08年的无线购物服务,使网络购物更方便快捷资料来

53、源:百度文库108淘宝的挑战竞争对手众多 淘宝虽然目前处于C2CB2C的领先地位,但是其它几家购物平台步步紧逼,使淘宝充满危机感支付宝受到挑战 支付宝收到财付通、百付通等支付平台的挑战,支付宝与银行、保险等的合作急需找到双赢的合作模式物流服务落后 淘宝缺乏统一的物流配送机制,物流公司鱼龙混杂,水平层次不齐,已严重制约了淘宝的发展法律法规不完善 网络购物的法律法规尚不完善,交易纠纷呈上升趋势资料来源:百度文库109 淘宝主业的定位应该是以直接影响消费者购物的网上商品种类、购物环境、物流配送等基础交易服务为核心,以广告、推广服务、交易数据的云计算、信誉评价为增值业务。举措:调整淘宝评价系统、交易流

54、程、商品管理、交易数据和支付平台等平台输出。开放数据,与上游厂商、卖家合作开发出适合消费者需求的商品,逐步的清除假货,实现品牌升级。B2C做强、做大,把淘宝做成网络购物基地建议资料来源:百度文库110 加大投资力度,快速扩大主业规模,有利于企业降低成本和改善产品结构。淘宝要实现战略密保,必须切实完善资本运营能力,增强资本运作力度,抓好主业,发展外延扩张的道路来实现超常规发展。B2C通过资本运营,加快主营业务规模的扩大建议资料来源:百度文库111 随着电子商务平台发展竞争的不断加剧,人才特别是策划创意人才的需求加大。淘宝应从企业战略发展的高度和企业文化建设的高度来审视人才培养和人才结构上的不足,

55、创造脱颖而出的人才激励机制,确立国际化的人才开发思路。以人才构成国际化、人才素质国际化、人才空间活动国际化为基本思路。B2C培育发展人才队伍建议资料来源:百度文库112练习:请帮刘强做规划。刘强最近被招聘为红叶制衣有限公司的华南区市场总经理。红叶衬衫是全国知名品牌,一直被消费者认为是高档次衬衣的代表,去年在全国的利润总额超过9百万元。在经历了90年代中期的高速发展之后,公司的整体销售在最近两年却呈现疲态,市场面临巨变,并且出现了很多竞争对手,其中不少采用非常具有攻击性的销售策略。红叶制衣有限公司在全国其他地区都有同样的销售代表,他们都在密切关注着刚上任的刘强,并且希望从刘强的发展计划中找到灵感

56、应用于自己的市场,这更让他觉得压力很大同时又得慎重行事。经过调查他发现,衬衣市场销售总额在去年略微下降了一到二个百分点。但是,仍然有些新进入的品牌取得了巨大成功。113泰鑫就是其中的佼佼者,它推出的全麻系列的衬衣因为用料新颖,透气性好,价格适中而风靡全国,并且成为首屈一指的麻质服装品牌。现在,它也开始涉足普通衬衫的销售了。而只有包括红叶在内的几家高档品牌维持了百分之二到百分之三的增长,更多的高档衬衣生产厂家退出了竞争。这一部分是由于高档制衣公司所采用的精细技术迅速普及,就连普通衬衫厂家也能做出同样质量的产品了。114刘强还发现,衬衣的消费群越来越对全棉衬衣感兴趣,因为它们穿着舒适透气,但是全棉

57、衬衫也有弱点,就是不如涤棉衬衫挺括。由于竞争激烈,几乎所有的厂家,无论高档品牌还是中档品牌,都纷纷转向全棉面料衬衣的生产和销售以期能够扩大利润但精明的消费者还是发现,全棉的概念下面,产品并不相同,因为全棉衬衣的透气性是与织数密切相关的,织数越高,透气性越好,穿着也越舒适,但这样棉纱要求就越细,成本就越高。现在华南市场上经济型的衬衣大概100元左右,全棉的大概150-300元左右,而红叶和其他高档品牌的普通衬衣要卖到200-300元,高级全棉衬衫则要卖到400元以上。115红叶现在面临着泰鑫的咄咄逼人的进攻。泰鑫做的广告都是针对红叶的核心产品的,如:“花一半的价钱,享受与全棉衬衫一样的舒适感觉”

58、。虽然全麻的衬衣似乎带来了新的市场机会,但是现在看来消费者要完全接受这种质地的产品需要一个漫长的过程,因为麻质衬衣的手感相比棉质衬衣还是有些怪异,消费者购买最多的往往还是自己熟悉的棉质衬衫。另一方面,刘强坚持认为,作为全国最高档次的品牌,红叶公司无论如何应该采用最好的原料,完成最精良的做工,虽然这会造成成本的居高不下,但这是一个卓越品牌必须的。116现在刘强正认真思考引进一种新产品系列,这种产品虽然是以麻为主料,但由于采用了新工艺,手感同棉质非常相似,而透气性则达到了同样高的标准。但是在优势之外,这种产品也有它的不足,主要是价格问题。这种产品的价格要高出市场整体水平很多,零售价可能达到600-

59、700元,考虑到整个市场的接受水平,他不得不怀疑这种产品的目标顾客群到底有多大。如果潜在顾客并不是很多,销售这种新产品也就没有多大意义。不过,以红叶现有的产品来进行市场竞争,刘强又觉得有些巧妇难为无米之炊,他到底该如何制定他的市场计划呢? 资料来源:百度文库117案例解析现象:市场疲软:衬衣市场销售总额在去年略微下降了一到二个百分点; 竞争加剧:以泰鑫为代表的竞争对手取得较大成功;一些高档衬衣生产厂家因技术的普及而退出了竞争;消费者:全棉衬衣受到顾客的青睐是个明显的市场信号,表明顾客关注穿着的舒适性,价格也是消费者关注的一个重要因素。118案例解析红衣制衣还需要进一步的市场研究,包括:整个市场

60、规模的估计以及今后几年发展速度的预测。 消费者行为的分析,特别要关注人数众多的农村消费者。并根据分析结果对市场进行细分 。 对以鑫泰为首的竞争者进行分析,找出他们的竞争优势以及可能的弱点。119案例解析红衣制衣还需要进一步的市场研究,包括:“红叶衬衫是全国知名品牌,一直被消费者认为是高档次衬衣的代表”哪些类型的消费者?为什么认为红叶是高档次衬衫的代表? ”泰鑫就是其中的佼佼者,它推出的全麻系列的衬衣因为用料新颖,透气性好,价格适中而风靡全国,并且成为首屈一指的麻质服装品牌”他们是些什么样的消费者? 虽然衬衣市场销售总额在去年下降了一到二个百分点,红叶却维持了2%-3%的增长这是否说明红叶的市场

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