梁钧平-现代人力资源管理的主要内涵-管理“事”的含义ppt课件

1、第三讲现代人力资源管理的主要内涵管理“事的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授.讨论的主题1构造： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 构造影响行为案例：情人啤酒 管理的系统思索方式2艺术： 理性人与心情人、 经济人与社会人 管理水中的倒影3管理团队的技术： 团队的根本概念 团队的根本特征 团队有效作业的条件 .管理“事的含义构造艺术技术.构造绩效与个人特性、组织环境之间的关系构造影响行为案例：情人啤酒.“情人啤酒案例的小组讨论四个小组共同讨论以下两个问题：1、终究是谁的错？为什么？2、导致问题出现的主要要素是什么？.构造影响行为了解重点：1、构造影响行为2、防止部分思索方式与掌

2、握系统构造的洞察力。3、系统思索的根本方式生长上限方式、避重就轻方式、目的侵蚀方式、恶性竞争方式、强者越强方式.艺术理性人与心情人经济人与社会人管理水中的倒影.理性人和心情人 错误的分类：理性人：能运用逻辑推理，注重现实，能推上演纯粹客观结论的人心情人：缺乏明智，蔑视、曲解现实，具有高度偏见的人 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是心情人：“请不要将个人要素带进问题里去，应只思索现实。请冷静下来，客观的思索这个问题。基于的假设：人们能消除他们的需求、恐惧、志愿、焦虑、敌意和进犯等要素对他们的思想和行为的影响，所以人们可以或情愿做出这样的努力.现代行为科学研讨的挑战行为研讨任务阐明：人的

3、行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法防止遭到心情要素的影响。人的心情反响，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。 .管理行为与心情的关系 管理行为规划、决策组织指点鼓励、沟通控制情况的不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产 心情.心情的含义心情是个体遭到内外在刺激而产生的身心形状。该类身心形状包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。心情的表达主要经过面部表情、肢体言语等。.人的心情为企业提供的资产和负债资产： 一切各项我们高度注重的价值是心情变量。 人的忠实、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的鼓励人的知识发明力、艺术发明力也是涉及心情要素的过程

4、 .负债：很多不利的心情给企业带来破坏性的影响：敌对的心情、阻抗的心情、蔑视的心情、不协作的态度、不合实践的观念 狠毒、无私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为 .MONEYIt can buy a HouseBut not a HomeIt can buy a BedBut not SleepIt can buy a ClockBut not TimeIt can buy you a BookBut not KnowledgeIt can buy you a PositionBut not RespectIt can buy you MedicineBut not HealthIt can

5、buy you BloodBut not LifeIt can buy you SexBut not LoveSo you see money isnt everything.I tell you all this because I am your Friend,and as your Friend I want to take away yourpain and suffering.so send me all your money and I will sufferfor you.A truer Friend than me you will never find.CASH ONLY P

6、LEASE.怎样控制心情的影响？留意监控本人的心情，了解本人的心情就可以有效管理本人的心情。心情高涨时，勿进展决策等。心情发生在人的社会交感时，控制心情反响的过程比较容易胜利。社会交感的作用有助于我们认识本人的无认识的心情反响，从而促使我们认识引起这种心情反响的有关情况。 .“社会人1、人是一种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需求的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、指点和目的的实现等自我需求。.何谓“社会人1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事2、群体行为的特性与鼓励的关系3、人的“社会需求与管理的关系人的社会需求得不到满足，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织

7、内部构成强大的影响力.团队建立一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。.讨论的主题群体开展的阶段群体行为模型如何提高群体凝聚力群体决策与个人决策任务群体与任务团队任务团队与管理团队为什么在组织中团队日益受欢迎?高绩效团队的特征如何塑造高绩效的团队.群体开展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 构成规范化震荡执行义务中止阶段包容和人际信任问题义务效果低士气高权益、控制问题义务效果中等或时好时坏士气低落感情亲密问题义务效果逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题义务效果高士气高昂流失和分别问题义务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落.群体行为方式施加于群体的外界条件群体构造 群体成员资源

8、群体义务群体过程绩效和滿意度.群体的外部环境条件组织战略 权益构造 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评价和报酬体系组织文化 物理任务环境.群体构造任务群体：不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为方式。规范：群体成员共同接受的一些行为规范(例如, 任务表现,资源分配,穿着，社交)。位置:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规模成员组成凝聚力：群体成员相互吸引并情愿留在群体中的程度.群体规范如何构成指点所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为方式常被保管)源自成员过去的群体阅历.影响群体凝聚力的要素成员在一同

9、的时机成员之间的类似程度背景 (教育、阅历、态度个人目的共同的外部要挟参与群体的难度群体规模小参与式的指点风格鼓励成员协作的奖励系统共享胜利阅历.凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范回绝改动对非本群体成员表现敌意对绩效的影响根据群体目的.情境练习以下部门有问题吗? 如何处理?离任率/ 缺勤率/埋怨率 人员素质 凝聚力 绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110% 部门C-较低 中 低 80%.群体凝聚力、绩效规范与消费率的关系凝聚力消费率程度低到中等消费率程度中等高消费率低消费率高低高 低绩

10、效规范.团体意见一致的决策原那么防止为了本人的观念而盲目争论防止为了迎合他人或防止冲突而改动本人的观念防止利用投票、抽签等减少沖突的做法努力寻求不同的观念讨论到了关键时辰，不要有胜负的心思仔细听別人的意见，鼓励参与.群体决策的优势及优势群体优势: 1. 信息來源广2. 多种不同的观念3. 高素质决策4. 成员对决议更了解、更易接受5. 决策过程更为合法6. 高滿意度群体优势:1. 群体从众压力大2. 少数人支配局面3. 责任模糊4. 胜负心思重, 呵斥折衷决策5. 浪费时间.群体思想狭窄症 症狀表现: 自以为无懈可击集体寻觅合理借口对一些人员抱有偏见对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意見一致

11、错觉从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观念予以忽视或压制,决策时无法对各种方案作出客观的评价,呵斥错误决策。.群体思想狭窄症的防治方法指点防止表达本人预设的立场或偏好指派人员从反面看问题引入外部专家小心“群体狭窄思想.群体互动过程对绩效的影响潜在的群体有效性过程增量(协同配合、集思广益)+过程减量(狭窄思想、社会惰化、小圈圈思想)实践的群体有效性-=.从任务群体到高绩效任务团队 .任务群体与任务团队的对比 任务群体 任务团队信息共享中性 (有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目的协同配合责任成員技艺.团队的 3 种类型?多功能型问题处理型自我管理型

12、.为什么任务团队如此普及？提高员工的积极性提高消费率程度加强员工的滿足感对团队目的的共同承诺改善沟通情况拓展任务技艺加强组织的灵敏性.高绩效团队的特征任务团队的规模小成员具有关键才干(技术专长、处理问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目的的承诺建立详细目的指点与构造对个人及团队担任适当的绩效评价与报酬体系培育互置信任精神.九种团队角色革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供构造消费者-提供指点并坚持究竟控制者-检查详细细节维护者-处置外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-协作与综合.如何博得他人对他的信任？不可无私：同时兼顾本人与他人的利益。

13、要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。阐明指点他进展决策的根本价值观是一向的。不泄漏他人的隐私。表现出他的才干。.塑造团队选手选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才干。培训在注重个人成就的背景中生长的人，培育他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同协作，而不是加强员工间的竞争气氛。.任务团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要义务 2、编组构造通常具有弹性，以顺应情况的变化。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团结一致的“内在鼓励。 5、团队内的主要义务需求各成员的“协作关系 来推进。 6、每一位成员都必需具有适当、相称的技艺。.管理团队与任务团

14、队的区别不同的社会技术系统特性：任务团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为根底。管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、处理问题的作业。管理团队最需求的是影响行为的权益行使，而不是对物理世界的实践标的物的支配。.管理团队有效作业的条件公开的意见沟通相互的信任相互的支持团队中个别差别的管理团队运用的条件团队成员技艺的适宜团队的指点.第 四 讲组织的文化特征与鼓励的方式北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授.讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思组织运用的鼓励过程单纯依赖外在报酬的鼓励方式与“组织肥胖症内在报酬的鼓励方式企业组织中的“圈子文化及其危害.金字塔组织层级文化的迷思“出埃

15、及记层级原那么、管理跨度原那么分权原那么组织的根本文化特征 组织天然的鼓励方式.组织运用的鼓励过程.管理者对人性的假设： X实际与Y实际.X实际普通人是.尽能够逃避任务缺乏进取心逃避责任本质上自我中心回绝改动不聪明.Y 实际普通人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的阅历呵斥的具有內在动机寻求责任假设管理者能发明使组织目的和个人目的一致的条件，员工便会表现优秀。.老板对员工的信心X 实际Y 实际对任务的看法厌恶、逃避看成像休憩或游戏一样自然的事控制才干进展強制、控制或惩罚,自我引导和控制面对责任的态度逃避，寻求正式的指点接受，甚至寻求责任面对创新的态度平安感比进取心重要，沒有愿

16、望创新是管理中心人物拥有发明性決策才干X实际和Y实际的总结.什么是动机?动机员工努力任务, 以实现组织目的的志愿，这种努力以可以滿足个体的某些需求为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目的一致需求一种內在的驱动力, 使员工觉得任务的结果具有吸引力.留下良好印象的愿望 特別努力 维持 对任务赞赏 维持 特別的协助 维持留下良好印象动力方向目的坚持鼓励: 它的根本元素.鼓励过程行为活力引导行为坚持行为唤起需求、愿望及驱动力由目的和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反响修正需求和目的.鼓励过程三面观目的管理社会比较(公平)个人期望.目的管理根本前提: 利用目的鼓励员工为什么目的可以鼓励员

17、工?什么样的目的最可以鼓励员工?.目的如何鼓励员工引导留意力集中于需求完成的事情。调动积极性完成任务。鼓励开展新战略达成目的。鼓励继续性努力.目的鼓励过程个人的目的努力任务结果反响自我评价胜利失敗滿意继续以同样程度努力不滿意更加努力降低目的指定的目的.胜利目的设置的要素目的要有较高难度(但不要过分)目的要明确 可量化时间限定目的必需被员工接受当众宣布成就需求金钱和奖励自我效能(能胜任任务义务的自信心)绩效的反响提供相应的资源(胜利的时机).目的设置的难点只集中于可量化的目的过分强调目的达成与否的奖惩过量的繁文缛节目的设定只由上级决议，员工缺乏参与过分强调个人目的(忽略团体及他人目的).过高报酬

18、对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平公平的报酬給 B员工公平的报酬給 A员工公平理論A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意.公平实际的投入产出及比较对象投入項目 努力时间教育阅历技艺知识任务绩效产出工程工资任务保证福利休假任务滿意感成就感做有趣任务的愉悅感比较的对象: 过去的任务阅历、同事、同行、朋友. 员工面对不公平对待能够的反响改动本人的投入改动本人的产出改动自我认知改动对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 分开任务单位.不仅思索投入产出的公平，程序公平也应思索!影响程序公平的四要素:程序的一致

19、性员工有时机影响决议申诉机制经理向员工沟通和解释决议的缘由.如何鼓励您的员工: 期望实际的观念1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目的的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目的 123.期望实际 努力-绩效的关系个人以为经过一定努力会带来一定绩效的能够性绩效-奖励的关系个人置信一定程度的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目的的关系组织奖励滿足个人目的或需求的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力.为什么员工缺乏任务动机?努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目的的关系弱.鼓励过程总结 目的管理 社会比较(公平)个人期望.请您想一想在任务中曾带給您很大滿足感的一件事

20、情。请简短描画该事情使您滿足的缘由。.请您想一想曾经在任务中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描画該事情。. 单纯依赖外在报酬的鼓励方式与“组织肥胖症外在报酬提升、工资、奖金等组织可直接控制的鼓励方式鼓励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系.内在报酬的鼓励方式内在报酬的方式与鼓励的特点管理者与内在报酬的关系内在报酬与认同和承诺的关系.外在报酬和内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，运用的最为普遍的一种鼓励方式 。如金钱、福利、提升、表扬、以及社会的接纳 管理者依赖外在报酬的缘由：以为人性中具有一种“任性的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关怀的反响或甚至于对抗。 .内

21、在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技艺、获得自主、自重、自尊、处理问题等；此外，所谓“利他行为，例如维护他人，协助他人等也是产生内在报酬的重要来源 。.内在报酬的特点无法直接控制在内在报酬与员工任务绩效之间看不出直接可见的关系 但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事 人也会遭到本人内力的鼓励；但是，人的内力鼓励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正由于如此，所以一方面需求外在的奖励来促使人从事消费性的努力；另一方面又需求外在的惩罚来抑制人不利于消费性活动的“自我鼓励。.提供产生内在报酬的环境管理的义务，只是在于发明一个适

22、当的环境 一个可以允许和鼓励每一个员工，都能从任务中争取内在报酬的环境。 因此管理者必需检讨： 有关的任务编组性质管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式有关目的、政策的制定，方案的执行情况 一切的管理实务.内在报酬与外在报酬的关系.马斯洛的需求层次实际1. 生理需求2. 平安需求3. 社会需求4. 尊重需求5. 自我实现需求.需求层次的内容生理需求包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需求。平安需求维护本人免受生理和心思损伤的需求。社会需求包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需求內部尊重要素，如自尊，自主和成就; 外部尊重要素，如位置，认可和关注 。自我实现需求一种追求个人才干极限的內驱

23、力，包括生长、发扬本人的潜能和自我实现。.企业组织中的“圈子文化及其危害企业单纯依赖外在报酬的根本缘由传统组织沟通的特点 “圈子文化与内在报酬鼓励的缺失 “孤单的指点 指点与“圈子 “圈子内部侵蚀制度规那么 “圈子外部侵蚀制度规那么 对“承诺的负面影响 对“认同的负面影响 对“组织公正的负面影响.对“承诺的负面影响.承诺的作用在组织中，承诺的作用是：员工只需对组织目的和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承当责任，就会发扬其发明力。因此指点或管理者的首要义务是在组织中培育和坚持高度的承诺，其履行义务的手段是高度注重“内在报酬的作用.在圈子文化的情况下，组织规章制度和规范的制定不能够建

24、立在公开、充分沟通、互置信任的根底上。在指点的管理实际和心态方式中经常自觉或不自觉地用“支配替代了“管理控制。这种“支配的思想经常表达在指点者的日常言行之中，例如：“假设必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。 “假设暂时不会出现什么问题，就不要将实践情况泄漏给他们。 “指点班子曾经定下来了，但还要在群众那里经过一下。等等。从品德角度看，“支配本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“支配就必然有“还击，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而呵斥一种组织不易抑制的长期负作用。企业制度规那么的制定与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关怀的是可行的规范和目的或必需

25、的规范和目的。在推行过程中，常用的手段是正式的职权和外在的报酬 。假设员工不称心或不接受，那么相应的措施就会接踵而来：A.压服或强迫员工接受;B.压低目的和规范。这种建立在机械式因果关系理念根底之上的程序，必然特别依赖惩罚性的要挟，而员工的留意力也就必然集中在如何防止惩罚之上了。组织和指点固然可以将制度规那么以及目的和规范强加给员工， 固然可以得到员工的接受，却不能够得到员工的承诺。.对“认同的负面影响.认同的作用员工认同某一个群体，认同某一个指点，或认同一个组织时，那么阐明群体、指点或组织的目的和价值曾经成为员工的目的和价值。因此员工就会认识到他的努力方向是这些目的和价值，同时也会由于这些目的和价值的实现而获得内在的满足。假设员工认同的强度相当大，通常会超越外在报酬的限制去努力追求目的。在企业中，认同问题的中心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目的的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同