华为人力资源管理实践(学员)ppt课件

1、华为人力资源管理实际 华为的人力资源管理培训班将于8月23日-25日,在杭州举行！ 报名热线8007081617 .华为公司的人力资源管理实际 一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评价五、绩效管理六、任职资历管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实际 一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式知识经济社会财富增值的特征农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制土地雇佣劳动工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和

2、资本的积累资本雇佣劳动 知识经济社会财富主要来自于获得知识的人的自愿协作，使各人的知识在共享、分享中产生知识发明知识雇佣资本一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式华为的中心竞争力是对人才的管理。一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理睬计实际的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研讨开发投入看作期间费用 本钱和费用是减利要素现实上，人力资本投资和研讨开发投资是报答率最高的投资，使这两项投资产生高报答的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式从工业经济时代

3、到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念方案组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值气氛华为公司的人力资源管理实际二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果发明一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制牵引机制鼓励机制竞争淘汰机制约束监视机制压力拉力控制力推进力人力资源管理系统的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

4、 是指经过明确组织对员工的期望和要求，使员工可以正确地选择本身的行为，最终组织可以将员工的努力和奉献纳入到协助企业完成其目的，提升其中心才干的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工明晰的表达组织和任务对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依托以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位阐明书与任职资历规范 、KPI目的体系 、培训开发体系 。人力资源管理的四大机制二、鼓励机制：根据现代组织行为学实际，鼓励的本质是员工去做某件事的志愿，这种志愿是以满足员工的个人需求为条件。因此鼓励的中心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的构造具有吸引力的一种生理或者心思上的缺乏。鼓

5、励机制主要依托以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制三、约束监视机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进展限定，使其符合企业的开展要求的一种行为控制，它使得员工的行为一直在预定的轨道上运转。约束机制的中心是企业以KPI目的为中心的绩效考核体系和以任职资历体系为中心的职业化行为评价体系 。1以KPI目的体系为中心的绩效管理体系2以任职资历体系为中心的职业化行为评价体系3员工根本行为规范与员工守那么 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和鼓励机制，不断推发动工提升本人的才干和业绩，而且还必需有反

6、向的竞争淘汰机制，将不适宜组织生长和开展需求的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传送到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。 1竞聘上岗制度2末位淘汰制度3人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) 二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的根本原那么：二、华为公司人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准那么 挑战性的目的与义务是公正评价绩效的根据 本职任务中表现出的才干和潜力公正评价才干的规范二、华为公司人力资源管理理念 奉行效率优先的公平原那么 鼓励员工在真诚协作与

7、责任承诺根底上,展开竞争 从根本上否认短视、攀比和平均主义 效率、合理竞争、非评价主义是公平的原那么二、华为公司人力资源管理理念抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否认无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为任务我们主张自在雇用制，但不脱离中国的实践过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制经过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念企业中心价值观：让雷锋不吃亏！ 现实 - 吃亏

8、 企业家 员工 思索 迷茫 假设-不吃亏 质疑 宣扬-理念 半信半疑 制度-实际 将信将疑 实施-推行 验证-不吃亏 强化 认同 牵引 实际-奉献 中心价值观的构成 -从理念到行为实际三种类型的员工 奉献者投入报答 偷懒者投入报答 这是一个客观的现实 打工者 投入=报答 关键在于他们的动态选择 偷懒者投入报答 打工者 投入=报答当现实中雷锋总是吃亏时-减少投入是独一的选择 偷懒者投入报答 打工者 投入=报答当奉献者不吃亏时-添加投入是独一的选择二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念1、价值发明体系：A、以价值观一致价值发明活动，以价值观发明价值企业文化的培育与弘扬良好的组织气

9、氛的建立使员工觉得到本人的任务有价值B、对价值发明要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同发明了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体斗争，不迁就有功的员工让有程度的员工做实，让做实的员工提高程度。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做奉献。二、华为公司人力资源管理理念C、经过培训，开掘和提高员工的价值发明才干把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、经过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、经过无依赖的市场压力传送，使内部机制永远处于激活形状，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实践是在国内培育出来的，市场竞争实践是在企业

10、内部培育出来的实行自在雇佣制干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、鼓励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念建立一套顺应高科技企业开展的价值评价体系，对员工的价值发明过程和价值发明结果进展评价，为价值分配提供客观公正的根据。确定全公司及各部门的KPI目的关键业绩目的体系，处置好扩张与控制的关系，保证公司平衡、快速和可继续地开展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的任务过程和任务结果进展系统的制度评价。考核评价结果

11、与报酬待遇严密挂钩，进一步激发员工的继续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承当起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念3、合理分配价值： 价值分配原那么：从根本上否认平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的根据：员工的责任、绩效可继续性奉献、任职情况才干、任务态度。二、华为公司人力资源管理理念 价值分配对象：时机、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要坚持延续且不出现拐点，股权分配向中心层和中坚层倾斜,提倡可继续奉献。二、华为

12、公司人力资源管理理念4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系经过对价值发明要素过程和结果的鼓励与报答，将价值循环链进一步扩展价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发绩效管理组织开展 价值发明价值分配价值评价时机、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实际 三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与HAY工程：愿景和使命企业业务目的 及关键领域业务战略主要绩效目的 KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与

13、挑选素质曲线 职位评价与 职级构造职位分析 中心业务流程宏观构造任务文化及价值观定位： HAY工程重点任职资历调查人力资源管理范围： HAY工程曾 有所引见三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观远景与战略目的招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双 向 沟 通业务管理职位族与任职资历理念：人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系的构成：三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：组织管理 组织使命 组织构造 职位族阐明 信息流向推行任职资历管理人事管理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理招 方案聘 组织调 实施配 培 价值导向 培训

14、训 上岗培训管 开发培训理 晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理 绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的运用 报 工 资酬管 奖 金理荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察建素质模型建业规范KPI建薪酬构造三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘 书 机 构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系 高层指点设计师制定人力资本增值目的、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织构造三、

15、华为公司人力资源管理体系中基层管理者协助下属人员生长记录营造良好的组织气氛鼓励与合理评价下属的任务引荐优秀人才指点支持 中基层管理者督导与执行华为公司的人力资源管理实际 四、职位分析与职位评价四、职位分析与职位评价1、定义：职位是组织机构的根本单位，职位存在的目的是由于他们是落实组织使命的详细承当者，并为人与任务之间架设了桥梁。2、特点：面向结果的：从外部看必需有输出结果 从内部看必需有应担任任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3、区别：目的和应担任任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。组织战略组织构造职位设置职能分解职位目的应负职责部门岗位流程应负职责任职要求技艺任职资历素

16、质知识阅历职位分析模型四、职位分析与职位评价职位分析与人力资源管理：职位分析 组织设计培 训招 聘 管理者岗位任职者职位评价培训需求选择适宜的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资历管理人力方案职类划分定岗定编 职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书根底信息应担任任衡量目的职位目的职位范围组织构造素质/技艺要求4职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书200008版任务关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的称号 上级职位称号该职位称号同僚职位称号直接下属职位称号业务下属职位称号 部门职责：请描画该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件) 职位目的：

17、简要地引见该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的奉献。 职位称号： 任务地点：所属大部门： 所属最小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期：5职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书4321衡量规范应担任任重要性主要应担任任：请描画职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性陈列，从1开场，而1代表最重要。 衡量规范可以是数量、质量、本钱、时间、人员反响等等，应尽能够客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它

18、目的：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位任务之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接担任或作出建议的开支工程。下属人员类别参照“华为职位族划分。HayGroup6职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书主要填写任命文件,开展任务所根据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 任务根据： 请详列出此职位最低需求的认可专业资历、学历、特殊训练、阅历、素质等。素质要求的填写请参照“素质称号及含义。 学历： 专业： 任务阅历： 必备的知识与技艺： 素质要求： 任职要求：四、职位分析与职位评价方法来源：美国HAY集团，与华为协作近两年应担任任

19、得分职位评价得分=+知能得分+处理问题得分3、职位评价结果4、职位等级职位评估分数4321三职位管理体系的建立职位管理与维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别构造岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评价华为公司的人力资源管理实际 五、绩效管理价值评价是华为人力资源管理极其重要的任务企业文化的中心是价值观体系，而最能表达价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只需朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出宏大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项运营管理义务和目的，都

20、可以经过这个载体传送下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期义务。摘自“华为根本法 华为十大管理要点第一条继续坚持平衡开展的道路。逐渐建立起一致、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体中心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建立，强调以责任结果为导向的价值评价体系。五、绩效管理组织绩效模型： 企业的开展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格五、绩效管理决议个人绩效成果的关键所在决议个人绩效成果的关键所在1、素质的冰山

21、模型技艺知识社会角色、价值观自我笼统质量动机1。素质的冰山模型技艺知识社会角色、价值观自我笼统质量动机“江山易改“本性难移五、绩效管理成就导向灵敏性组织认识演绎思想影响才干献身精神归纳思想搜集信息关系建立效力精神自动性自信培育人才老实耿直指点才干监控才干人际了解才干协作精神1、素质：每一种素质均有可衡量的行为表现普通可分为五级五、绩效管理2、素质的层级：技艺：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：根本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的笼统。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的如培育他人或提供使命感和方向感； 自我笼统：是一个人

22、对本人的看法即内在本人认同的本我，如视本人为教师或指点； 质量：指一个人继续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能经过似乎无关的要素认识方式； 动机：指在一个特定领域的自然而继续的想法和偏好如：成就、亲和、影响力，它们将驱动、引导和决议一个人的外在行为。出色绩效者的关键素质五、绩效管理3、不同的职位对人的动机要求不同独立奉献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力指点者五、绩效管理4、组织气氛：员工积极性发扬程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量规范：责任性：员工任务自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改良追求杰出的程度灵敏性：官僚最小化及鼓励员

23、工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德相互协作情愿付出额外 努力的程度明确性：员工明晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度五、绩效管理5、管理风格：组织气氛70%取决于管理者的管理风格 美国管理巨匠麦克利兰以为管理风格有以下六种：权威型：提供长久目的和愿景亲和型：注重建立调和的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为典范，追求高规范教练型：以对下属长期的职业开展培育为出发点强迫型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目的强化公司价值导向为员工改良绩效提供指导和鼓励为报酬制度和人力资源管理

24、提供根据绩效方案实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理方案辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理 绩效考核五、绩效管理支持成就咨询建议教练方案评价薪酬目的设定评价薪资程度 决议奖金或基薪的涨幅搜集数据绩效管理循环图：五、绩效管理1、为实现目的的决心：1、为实现目的的决心： 清楚的目的和坚强的组织决心给予管理者自信心，管理者会觉得为绩效评价花 清楚的目的和坚强的组织决心给予管理者自信心，管理者会觉得为绩效评价花点时间和精神是值得的，员工也会感兴趣用绩效评价来进展为和绩效。点时间和精神是值得的，员工也会感兴趣用绩效评价来进展为和绩效。胜利的绩效评价系统的三个要素：2、绩效分析：2、绩效分析：

25、 为组织提供综合、准确的任务岗位职责。搜集详细的任务信息。信息 为组织提供综合、准确的任务岗位职责。搜集详细的任务信息。信息的种类、来源、搜集方法和时间。的种类、来源、搜集方法和时间。3、绩效丈量：3、绩效丈量： 绩效丈量结果给决策者提供有效的信息。 绩效丈量结果给决策者提供有效的信息。五、绩效管理1.1.效度：评价丈量的准确程度，即所丈量的结果能效度：评价丈量的准确程度，即所丈量的结果能正确反映任务绩效的程度。正确反映任务绩效的程度。2.2.信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次丈量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次丈量评价的分数能否根本一致。评价的分数能否根本一致。3.3.区分度：表现

26、区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。量度准那么：五、绩效管理华为公司的价值评价体系1.职位评价-职位的相对价值2.劳动态度考核-价值观与文化认同3.绩效改良考核-绩效改良4.任职资历评价-职业行为与才干5.中期述职制度-运营改善公司的战略目的分析公司战略目的 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户效力人员利润与增长市场KPI目的体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌笼统市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售方案完成率货款

27、回收率市场销售本钱工程胜利率客户效力KPI目的体系客户效力呼应速度效力态度问题及时回答率自动效力1.巡检方案完成率2.客户访问方案完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率效力及时性1.维修及时性2.问题处置及时性质量工程质量问题处置的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率效力本钱1.窝工率2.人均装机维护量人员KPI目的体系人 员员工质量/素质任职资历平均程度学习才干员工称心员工称心综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前摄人力方案招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改良HR信息系统要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。

28、1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3 产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度市场领先公司人力资源部考核制度的制定人力资源部考核制度的细化考核部门特征HR及管理者共同的责任绩效规范的建立落实到每个职位各级管理者与员工绩效管理的实施(方案、交流、察看、评价、辅导、

29、沟通)绩效管理真正的主角是各级管理者和员工哪！绩效管理中各自的角色绩效辅导绩效目的每季度初季度中是总目的的分解，符合SMART原那么是绩效管理的真正中心设立监控点和信息搜集、反响渠道绩效管理的流程绩效评价每季度末不是简单地给个结果，生长才是最重要的绩效沟通是提高员工绩效的有一个时机对照考核目的与任务结果找出差距，明确下阶段绩效目的和改良目的奖励季度末,年终是重要的内容绩效管理实施能够失败的八大缘由管理者对绩效考核的意义不够了解考核目的没有从上至下进展有效分解管理者没有把绩效考核的工具运用到管理任务中管理者给下属绩效目的的设定可衡量性差管理者没有掌握绩效考核技艺管理者缺乏对员工实践绩效的了解考核

30、结果没有与其它人力资源制度相结合考核结果没有及时与员工沟通PBCPersonal Business Commitment即个人业绩承诺包括方案、辅导、评价三部分。 PBC方案经过由上至下设定明确、可衡量、简约和结果导向的个人业绩目的来确保每位员工的任务目的与公司的目的坚持一致，以促成公司和部门的胜利。 PBC辅导经过继续不断的沟通 PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目的的达成程度。他山之石学习IBM的绩效管理结果目的承诺：-做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目的，以支持部门或工程组总目的的实现。执行措施承诺：-如何做 为达成果效目的，员工与考核者对

31、完成目的的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目的的最终达成。 团队协作承诺：-配合谁、需求谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目的的达成，员工须就交流、参与、了解和相互支持等方面进展承诺。小结：绩效管理体系设计要思索的重要要素思索的基点：如何有效落实公司的战略目的，使公司的战略目的转变为各部门和员工的行动方向和行为动力？如何经过正确有效的绩效管理系统提升组织的中心竞争力和管理程度。一、方法论要素系统思索：运用平衡计分卡，全面系统地思索公司的运营管理问题；锁定主线：战略目的战略战略战略目的战略重点/胜利驱动要素公司级KPI部门分子公

32、司KPI职位KPI。二、针对性要素强化优势并关注处理管理上短木板的问题；深化了解业务运作，经过绩效管理体系提升各系统的“业务竞争力；基于公司实践运作，对“战略+职责功能定位+流程进展有机整合，使其一体化、一致化，以支持公司战略目的的实现和中心才干的提升；让每一个岗位的员工清楚该岗位对组织的价值和奉献是什么；充分思索绩效管理的过程和绩效评价结果的运用，不断优化和强化绩效文化。华为公司的人力资源管理实际 六、任职资历管理六、任职资历管理区别任职资历绩效考核根底职类的划分与行为规范考核目的与考核规范关注点偏重于行为，同时关注结果偏重于结果-任职者的奉献，同时关注行为管理对象任职者在任务中表达的才干/

33、技艺任职者的绩效改良/实践奉献管理过程规范建立/资历认证/培训方案/辅导/检查/反响结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改良任职资历与绩效考核：绩 效任职资历绩效不佳的缘由之一能够是技艺需改良资历认证的主要根据是绩效输出2.1 华为任职资历演化过程试行行为认证推行资历认证优化资历管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任才干及认证结果的运用尝试建立全面资历规范并进展认证与职位管理、绩效管理相结合优化规范和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998- 1999.61999.6- 20012001六、任职资历管理建立任职资历管理体系的目的规范人才的培育和选拔，推进做实的人不

34、断提高程度，引导有水平的人做实，按做实给予评价。鼓励员工不断提高其职位胜任才干，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资历规范牵引员工不断学习、不断改良，坚持继续性开展为职位提升、薪酬等人力资源管理任务提供重要的根据 六、任职资历管理素质绩效品德技艺行为阅历任职资历衡量要素六、任职资历管理七任职资历双重提升通道指点者资深专家管理者高级专家监视者专家有阅历者初做者六、任职资历管理管理类任职资历规范构成：职业素养与任务态度资源有效利用流程执行团队建立义务管理与执行监视者3级职业素养与任务态度干部培育组织与流程建设和周边协调组织文化建立目的管理与促进决策管理者4级职业素养与

35、任务态度方针管理干部培育组织与文化建立指点者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别干部任职资历干部轮换备份与评价体系述职会和民主生活会组织气氛调查华为干部任免的机制三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术援助、制造 .方案、流程管理、人力资源、财经、采购、工程管理、秘书 .任职资历分类与职位分类坚持一致，没有资历规范的职位类别，参照职位阐明书的任职要求进展资历认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销谋划、市场财经、公共关系任职资历规范适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位 专

36、家 阅历丰富的骨 干 业务虚施的基层主 体6级5级4级3级2级1级职业等普通等根底等预备等任职资历等级与角色1、技术任职资历分为6个级别：1级6级2、营销任职资历分为5个级别：1级5级3、专业任职资历分为5个级别：1级5级4、干部任职资历分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、根底等、预备等任职资历规范开发步骤职位分析资历分类分级级别角色定义确定标杆人物总体任务分析提取关键任务要项定义关键任务要项的胜利行为知识技艺行为规范规范项典型职位评价典型职位等级非典型职位安插规范职位称号 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图 任职资历认证程序个人恳求恳求审核技艺测试知识考试

37、行为认证评审+结果反响颁证主管引荐华为公司的人力资源管理实际 七、薪酬管理七、薪酬管理一任务文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实践任务情况评价基于目的管理的绩效评价系统：与胜利的方案相结合基于研讨结果，与任务直接相关的才干由内外部协作者，同盟及效力合同协商决议。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决议和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才干挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据工程管理角色和类型决议-职位根据工程变量和里程碑方案而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵敏的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质规范综合决定的

38、两个或两个以上技术步骤基于行为规范和团队目的综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成果流行效果的公司中心竞争速率稳定的独裁主义类型任务文化与报答设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于奉献和价值观，综合评价的客户效力，团队协作，事业开展七、薪酬管理二影响报酬制度鼓励效果的要素：个人必需了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必需准确地了解什么样的行为可以得到本人的期望及报酬；个人必需感到本人有才干产生这种行为；个人必需看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必需看到本人的表现得到准确、公正的评价。七、薪酬管理三评价与分配的关系责任任职情况素质绩效工资岗位或角色的奉献度到达

39、高绩效的关健行为KPIs+目的奖金KPIs+目的股票岗位或角色的奉献度到达高绩效的关健行为继续性绩效贡献保证要素鼓励要素开展要素任职情况指职位任职要求，并包括了任务态度的考核要求根本行为准那么、敬业、团队七、薪酬管理四薪酬制度：平衡职位的奉献与人的奉献职位对公司的相对奉献：典型职位评价法任职者对公司的相对奉献：任职资历衡量七、薪酬管理五薪酬制度的目的：对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金程度的政策薪金程度的政策对内公平对内公平任务分析、任务描画任务分析、任务描画任务评价、薪金构造及薪酬包政策任务评价、薪金构造及薪酬包政策员工公平员工公平绩效考核、任职资历

40、认证、绩效考核、任职资历认证、薪酬政策薪酬政策增进任务效益增进任务效益与效率与效率七、薪酬管理六薪酬方式：职位族级ABCABC0任职资历规范工资中间线工资规范绩效管理七、薪酬管理七工资框架： 华为的长期鼓励方案概述华为公司的长期鼓励方案1990内部员工股方案20012002虚拟股票期权和虚拟受限股方案如今对关键人才的鼓励 华为内部员工股方案的内容授予对象授予时机授予数量购买价钱股票来源权益义务全体员工年度绩效考核后，第二年的78月当年净资产的增量；任职职位、任职才干和绩效表现1元/股每年净资产的增量权益：1、股票分红权，2、分开公司时按1元/股的退股权；义务：1、严密条款，2、竞业条款，3、交

41、纳认购资金可无息贷款。对关键人才的鼓励提高员工绩效 促进组织生长 实现战略目的组织战略中心价值观基于组织战略的薪酬战略职责体系任职才干工资体系业务运作 特点绩效导向奖金体系未来价值 奉献人才保管长期鼓励法定员工个性 需求特殊人才福利体系 运营环境分析组织中心竞争力小结：薪酬管理体系设计薪酬体系设计模型：思索的基点：如何经过科学客观的价值分配体系工资体系、奖金体系、长期鼓励等，鼓励员工不断提升任务业绩，从而促进组织的生长，提高组织竞争力。一、方法论要素系统思索：运用薪酬设计模型，全面系统地处理组织的价值分配问题；锁定主线：公司价值取向薪酬战略关键职位选择职位评价外部市场分析工资曲线设计奖金体系设

42、计。二、针对性要素处理价值发明的评价问题，处理公平和公正问题；关注绩效导向问题；关键业务人才的鼓励问题；短期鼓励与长期鼓励的平衡问题；薪酬体系与人力资源其他模块的匹配问题。薪酬体系设计思索的重要要素市场程度价值评价取向奉献特点小结：薪酬管理体系设计与管理华为公司的人力资源管理实际 八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发一招聘管理系统详细用人部门各干部部处人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技艺考核复审挑选初审分流明确用人需求寻觅适宜人力资源八、招聘与培训开发二招聘调配原那么、工具：招聘调配原那么招聘调配原那么高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一