顾问式的绩效管理(1)ppt课件

1、顾问式的绩效管理纲要与目的上篇：理念篇知！目的：廓清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的根本原理。 中篇：方法篇会！目的：掌握有效的方法，检讨能够的问题及选择正确的处理方法。下篇：实际篇能！目的：掌握考核方案及执行的关键要素，经过案例学习开展设计的要领。 目的：廓清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的根本原理。 大纲：一、讨论绩效管理的问题二、绩效管理中普遍存在的问题三、绩效管理的科学构成要素四、绩效管理失败的缘由五、开展绩效管理中心目的上篇：理念篇知！一、讨论绩效管理的问题结合企业的实践，讨论绩效管理中存在的问题。要求：1、分4个小组，每组选拔1名组织，担任组织讨论；2、每组分享绩效管理中存

2、在的3-5个典型问题；3、每个小组派1名代表分享结论，其他学员补充。二、绩效管理中普遍存在的问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目的没有被层层分解到一切员工，员工出现与企业战略目的相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发扬作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的中心目的不明确；绩效管理中普遍存在的问题问题四：绩效管理被以为是人力资源部门的任务，各级管理者没有在绩效管理中承当相应的责任；问题五：企业、团队、个体之间的绩效存在差别，无法实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理

3、目的没有重点，表达不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：一套考核目的无法表达对一切员工的牵引；三、绩效管理的科学构成要素绩效Performance)也称为业绩、效果，反映的是人们从事某一活动所产生的成果及效率。不同的企业对于绩效有不同的了解“绩效就是利润“绩效就是规模“绩效就是企业可继续开展的才干对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人任务的成果“绩效就是个人任务的行为“绩效就是个人表现出来的素质究竟什么是绩效？结果论与行为论 “绩效=“结果或“产出 “绩效=“行为不同理论优点缺点结果论有鼓舞性，容易评价 在未形成结果之前难以发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时

4、，评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 行为论能更好控制风险，便于指导与改善 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果论和行为论比较绩效的构成要素结果目的过程目的+“绩做什么)“效(怎样做)=“绩效 结果目的财务目的 过程目的运营目的四、绩效管理失败的缘由看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的目的；2、填写表格、完成流程；3、设计复杂的评价系统；最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的没有改动；2、高层指点没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握辅导与改善；4、缺乏配套系统如薪酬管理、职业开展体系支持

5、。提高效率改善技艺鼓励士气三大要点：1、结果与目的的差别？2、好的缘由，缺乏的缘由？3、如何改善？五、开展绩效管理中心目的中篇：方法篇会！目的：掌握有效的方法，检讨能够的问题及选择正确的处理方法。 大纲：一、开展绩效管理的中心流程二、绩效管理的四种主要方法三、绩效管理的战略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区方法论的讨论与国际知名教授的对话：为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发扬作用？为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？为什么多数企业的绩效管理实际，得不到高层及各级员工的认同？ 教授的观念：1、实际研讨与方法，中国与世界优秀企业没有间隔；2、中国企业

6、的方法，缺乏对战略的有效解码与互动；3、中国企业遭到的干扰太多，执行没有深化、继续。沟通/改善1战略沟通2目的/目的3绩效方案4考核评价5酬谢/开展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化一、绩效管理的中心流程1、平衡计分卡法2、目的管理法3、关键事件法二、绩效管理的主要方法1、平衡计分法财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客1、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员工流失率3、员工满意/认同度内部运作1、

7、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率美国哈佛商学院本钱会计学教授罗伯特S卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿 ，1992年12月号的。优秀企业的哲学观念一：必需把组织战略，解码成可以执行的目的及可以丈量的目的，组织的战略才有能够得以实现，否那么，一切愉快的愿望，都能够是空谈！观念二：在评价与改善中，组织绩效比个人绩效更加重要！2、目的考核法根据公司或者部门目的和岗位中心职能设定任务业绩目的；基于历史数据，基于行业规范，基于公司期望将目的定量化，确定衡量方法和绩效规范难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制；考核时按照预定规范与下属共同检讨每一个目的

8、完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。规定最有利和最不利的记录规范限制事例，作为考核的主要着眼点，适宜奖惩为目的的考核操作类；在日常任务中记录并保管限制事例，如奖励记录、违规记录、赞扬记录等。根据保管的记录，对员工进展评价。适用范围：有明确规范、规范的过程考核。3、关键事件法关键业绩目的KPI的来源组织战略阶段性目的、重点工程客户需求含内部协作岗位职责职位阐明书内容指点期望专项任务义务岗位KPI的根本目的1、任务量业绩，任务义务达成2、质量准确，合格，能否过失3、效率及时性4、本钱损耗，预算控制5、称心度沟通协作，赞扬练习：目的提炼规那么：1、全班分为4个组，每组一个义务；2、每组

9、选1名组长，担任组织和分享。3、以本公司实践情况为背景，各组义务：第一组：设计1名销售人员的考核目的；第二组：设计1名培训专员的考核目的；第三组：设计1名技术效力工程师的考核目的；第四组：设计1名采购员的考核目的；设计规那么和接受评价设计规那么：要回答以下问题1、为什么要选择这个目的？目的、根据2、如何评价这个目的？数据、现实接受评价：3个角色对方案提问和补充1、上级评价：能否吻合公司目的？该如何调整？2、跨部门评价：内部客户评价能否可以接受？还有哪些期望？3、客户评价：顾问代表客户，能否处理问题和有价值？以完成运营义务为中心部门/部门经理的考核，一方面反响部门业绩达成程度，另一方面，还必需与

10、公司运营活动成果相挂钩。部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与本身考核相关，10-30%月公司运营班子考核相关，作为年终奖励与提升的重要根据之一。绩效考核工具考核类别计算方法评价方法A类目的按目的考核实践完成量/目的量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B类目的按例外考核出现一次例外B1操作过失扣2分，B2态度过失扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C类目的按现实考核由评价人/机构对目的达成做出评价，分四档：a：超出方案/期望：权重分数*1.2b：达成方案/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成方案/期望：权重分数*0.8d：因其他要素未达成方案/期望：0.6委员会/上

11、司评价任务分类法任务类型赋分根据规范分a类任务重要性和难度高10分b类任务重要性和难度中8分c类任务重要性和难度低5分三、考核战略1、考核什么？“员工做什么，企业才干考核什么的战略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核的战略。最重要角色请回答一些问题：谁与员工确定目的？谁提供支持？谁知道得最清楚？谁与员工一同改善？考核战略3、多长时间考核一次？“完成中心业务的任务周期多长，就多长时间评价一次的战略和原那么。如：企业运营者、事业部经理1次/年职能部门、后勤部门1次/季业务部门、销售人员1次/月一线工人、效力人员1次/周或1次/天KPI构成的胜利阅历1、目的数控制在5-10个之间以免分散留意

12、力；2、每个KPI权重普通不低于5%，也不高于30%以免抓大头放小头，假设任务工程单一的岗位例外；3、权重普通取5的整数倍简化计算；4、得分普通分段进展计算简化计算难度。各类KPI定义举例销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入可以带来的销售利润；反映企业主营业务的获利才干，是评价企业运营效益的主要目的之一。公式：销售利润额/销售收入净额X100%适宜考核对象：分公司、事业部运营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例全员劳动消费率人均产值定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、构造、员工遭到培训程度以及人力资源效率

13、的综合考核目的。公式：营业收入净额/考核期内平均员工数量X100%适宜考核对象：运营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离任人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理程度，企业对人才运用、鼓励和保管的制度安排及实施效果的目的。公式：转正员工离任人数/平均员工数量X100%适宜考核对象：运营班子，各部门经理适宜考核周期：月度或者季度四、运用举例160台话务员考核：结果目的：1、每天接听300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程目的：1、10分钟监听无流程违规；2、客户赞扬记录。案例来源：中国某电信

14、运营公司考核结果运用结果目的：工资=2000元X50%X通话次数/300+50%X通话时长/260过程目的：奖金=1000元X100分扣分/100扣分规那么：违规1次，扣3分；有效赞扬1次，扣5分。五、绩效考核的误区方式主义主管想当好人沟通缺乏缺乏改善方法下篇：实际篇能！目的：掌握考核方案及执行的关键要素，经过案例学习开展设计的要领。大纲：一、结合公司实践确定KPI二、绩效管理的难点三、绩效管理中的角色四、绩效结果的运用五、能够的问题及应对六、顾问案例分享练习：研讨部门考核方案义务：1组+2组：研讨办公室的考核方案3组+4组：研讨财务部的考核方案要求：1、每组选拔1名组长，担任组织讨论，并展现

15、和阐明小组讨论结果，回答疑问；2、每组选拔1名书记，担任记录整理，将最终结果提供应本会议确认；3、讨论内容含KPI、各KPI定义、各KPI的目的值、权重分值、信息来源、考核人/机构、考核方法7个要素，并按照提供的规范格式展现。目的称号目的定义目的分值信息来源考核人类别考核方案规范格式一、KPI提炼原那么1、岗位任务重点及公司导向原那么 KPI代表公司导向及任务重点要求。根据公司战略及阶段性要求，可以调整目的及程度2、职责大于KPI原那么当主要目的达成时，其他根底任务也会配套完成；反之，主要目的达不成，那么其他再好也不能够。一切目的具有联动效应3、控制可控原那么一切目的，都需求以现实和数据为根据

16、，假设不能考核，就不纳入考核范围4、最低本钱原那么考核不是目的，而是发现问题，协助改善和评价价值的手段，必需考核管理本钱5、主管担任原那么非量化目的，直接主管必需提出可以描画的要求，并对评价的最终结果担任业绩目的的量化 量化的两个关键点目的能否明晰？例外的规范能否被明晰界定？ 对于定性和定量目的的错误观念定性的目的就不科学？定量的目的才干真正被考核？忽略了管理者在考核过程中的客观能动性，忽略了管理者在考核过程中应该担负的责任，对管理者的才干和评价缺乏必要的信任等各类别目的的评价方法A类目的：由运营班子指定专门部门提供相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别目的的得分。如有异议，经过绩效

17、管理委员会重新审核，确定存在异议目的的得分。总经理具有对A类别目的的仲裁权和否决权。B类目的：由总经理指定专门部门记录相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别目的的得分。如有异议，经过绩效管理委员会重新审核，确定存在异议目的的得分。总经理具有对B类别目的的仲裁权和否决权。C类目的的评价方法评价等级定义达成程度与例外缘由权重系数a优秀实践完成情况超越预期方案/目的，成果非常突出。1.2b良好实践完成情况到达预期方案/目的，成果比较好。1.0c普通没有完成预期方案/目的，但存在客观方面缘由。0.8d较差没有完成预期方案/目的，而且客观方面缘由呵斥的。0.6二、绩效管理的难点第一步：一致思想

18、，建立概念共同言语与符号；第二步：培育中心团队，开发技术；第三步：建立支持系统；第四步：建立内部教练队伍；第五步：完善和再设计。开展绩效管理的根底富有远见的指点人的参与和注重；培育一批杰出的管理者；建立一个支持系统：绩效管理委员会；自上而下，设立目的后进展；目的一直如一，长期坚持改善；气氛营造阶段规范化导入阶段机制构成阶段树立责任认识，提升组织与员工的执行力 强调目的设计的合理性，提升组织与员工的胜任才干纳入人力资源体系，发扬协同作用，内活力制绩效管理的推提高骤三、绩效管理中的角色人力资源部门：1、建立系统；2、提供培训与指点；3、监视及平衡实施；4、组织部门开展员工规划。绩效管理中的角色直线

19、经理/主管：1、设定与分解目的；2、给员工提供绩效反响；3、开展评价及进展面谈；4、主导开展员工开展规划。绩效考核结果岗位调配与提升人员培训与开发薪资与报酬人力资源管理专题研讨根底管理的健全四、绩效结果的运用业绩与鼓励，使报答透明化奖金表格占根本工资才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 才干10%注重奖励KPI和才干的分数到达4的“明星业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%岗位调配与提升技艺程度12

20、123业绩程度344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步提供其它辅导主要带头人预备下一步提供其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动思索开展业务扎实不动思索开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩鼓励关系图五、能够的问题及应对管理人员不胜任怎样办？答：学习与提高是独一出路，我们不能够由于引进新的方法，而否认一切人。考核不够完美怎样办？答：任何组织和个人都有一个提高的过程，假

21、设做不到100分，从60分开场，也是提高；假设放弃这个时机，我们只能永远在0分的程度发表感慨。我们有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假设每个管理者是情愿改善的，并且会想方法；只需我们方向明确，要求到位，每个人都是天才的发明者；由于，针对性、建立性的措施，才是我们需求讨论的范围。六、顾问案例分享制度中的考核目的：有效地传送公司战略，将公司总体运营目的有效分解到所属公司、各级部门。加强各级公司、各部门和岗位任务的方案性。加强公司的过程管理，强化各级管理人员的管理责任，并以此为根据，指点、督促、鼓励和约束各级员工的行为。为绩效工资和奖金分配提供根据，并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位开展规划

22、提供科学根据。1、考核原那么客观性：考核以目的为导向，以现实和数据为根据。公平性：对同一系列，一样层级的员工，运用一样的考核规范。公开性：一切考核结果，都必需与各级员工见面，使员工了解考核的要求和结果。一致性：在公司规定的范围内，考核规范坚持稳定性；修正目的和目的，需求按照公司规定的流程进展。导向性：发现部门、岗位的优势和缺乏，鼓励各级管理人员开掘内外资源，经过培训、辅导的方式，不断提升各岗位的技艺程度，激发员工任务的积极性和发明性，使员工与公司共同生长和双赢。2、考核根底初步建立的考核根底：1、集团公司班子考核方案；2、所属企业班子考核方案；3、集团公司各部门考核方案；4、深圳、北京公司各部

23、门考核方案；5、深圳、北京公司跨部门任务备忘录；6、管理综合素质评价方案。备注：以上方案，曾经与各级班子、部门确认！3、组织机构绩效管理委员会绩效考核小组部门担任人成员：集团公司班子，部门总监主席：总裁兼任秘书：HR总监兼任范围：所属公司班子，股份公司各部门方式：会议及评分职责：见制度成员：所属公司班子，部门担任人组长：总经理兼任秘书：HR经理兼任范围：公司各部门方式：会议及评分职责：见制度范围：各二级部门部门或者直接岗位方式：评分及汇总结果职责：见制度4、考核方式班子考核部门考核岗位考核内容：年度运营目的责任书及管理综合素质评价组织：主席，秘书配合周期：年度，每季度运营分析会检讨目的方式：述

24、职，汇总数据，评价和面谈流程：见制度内容：部门KPI考核方案及管理综合素质评价组织：秘书，委员配合周期：季度，每月任务会议检讨目的方式：述职，汇总数据，评价和面谈流程：见制度内容：各部针对性的考核目的和义务组织：经理周期：每月，定期向HR部门汇总考核结果，并接受总经理和HR部门的审核方式：评分，等级分布，汇总数据，面谈流程：见制度5、结果运用班子考核部门考核岗位考核绩效工资：月发绩效工资60%，年终考核补差额年终奖励：作为确定公司奖励综合和成员个人奖励系数的根据任期新聘：任期满后，作为能否续聘根据职位提升：管理综合素质评价，作为技艺改善的指点；结果也运用于提升其他：综合鼓励或者出国调查等根据绩

25、效工资：月发绩效工资60%，季度考核补差额年终奖励：个人奖励系数的根据任期新聘：任期满后，作为能否续聘根据职位提升：管理综合素质评价，作为技艺改善的指点；结果也运用于提升其他：综合鼓励绩效工资：考核等级系数直接决议月绩效工资；与部门挂钩部门，按照部门上一个季度结果为根据年终奖励：个人奖励系数的根据职业开展：用于员工职业开展，内部岗位调整其他：综合鼓励及培训改善的根据6、考核结果等级定义考核等级得分区间代表的综合目的达成程度考核等级系数S级100分以上超越方案目的，几乎没有需求改良的方面，优秀K=1.2A级8599分根本到达方案目的，很少有需求改良的方面，良好K=1.0B级7084分与方案目的根本吻合，有明显需求改良的方面，根本合格K=0.8C级6069分与方案目的存在较大间隔