告诉你怎么去执行领导的任务ppt课件

1、分組 : 導讀 & 第一、 二章.但是企業領導人必須本人全心參與 導讀 (1) 拉里*： 圓滿達成執行力的三個步驟： 任用對的企業人才 採取對的戰略 完成對的營運 . 導讀 (2) 拉姆 *： 一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方 執行才干 作出一項決策之後,馬上對它的執行才干做追蹤 執行不只是一個戰術問題,它是一門學問,也是一個 系統.战略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力胜利執行力 企業戰略計划流產的殺手繭第一章:不為人知的鴻溝 .人流程第一章：不為人知的鴻溝 首先選對的人,主動積极的人,執行力強的人一:人員流程 普通思維方式 胜利人士思維方式 Be Have Do Do Hav

2、e Be 消极被動 積极主動.人流程第一章：不為人知的鴻溝 二：戰略目標制訂宏偉目標計划胜利切實執行階段性目標細節.人流程第一章：不為人知的鴻溝 目標軌道偏移對手強則本人強；方嚮明确則距胜利近；更要注重團隊精神，否則會与目標背道而馳。執行三：運營流程目標制定后，最重要的是企業按此運作調查市場 選擇競爭對手 方向明确.第一章：不為人知的鴻溝 一個企業有了執行力的三個必要中心流程還遠遠不夠，更重要的是如何將他們有机的結合起來才會胜利。所以執行力是企業胜利的必要條件。DELL CEO認識到這一點,胜利了EDS CEO做到了這一點,也胜利了我們呢.?胜利法寶努力吧,才會胜利!.第二章：執行文化帶來的區

3、別 惠普公司為什么失敗?施樂公司為什么失敗?朗訊公司為什么失敗? 是因為CEO才干不夠嗎?.不!這几乎無人疑心! 那终究是什么缘由?!Why?.第二章：執行文化帶來的區別 通常，CEO是谋划者，往下展開為執行者，書上提倡一個胜利的CEO不僅要有杰出的目光，更要深化基層，並負責專案執行。我要說，當CEO親力親為時，我們基層干部要扮演什么樣的角色呢？應以執行為導向，以事實為根据，經常到現場掌握第一手资料，事實才不會扭曲及變質。這也是個人胜利的關鍵所在!個人胜利. The end. Thanks so lot.讀書心得04- 01, 2003(第三、四章).第三章 領導者的七條根本行為1負責執行的領

4、導者應該如何防止成為一名微觀管理者，如何防止過于堕入企業日常管理的細節當中呢？下面列出領導者的七條根本行為。了解他的企業和他的員工 堅持以事實為基礎 確立明確的目標和實現目標的先後順序 跟進 對執行者進行獎勵 提高員工才干和素質 了解他本人.小 結 如何培養以上談到的7种行為呢？ 企業領導者的行為最終將成為整個組織的行為。因此，從某种意義上 說，領導者的行為是整個企業文化的基礎。最終的學習還是來自于對企業實際經驗的關注。 .在沒有建立“執行文化的企業里，領導者通常不了解本人的企業每天在干什么。領導者沒有參与到戰略計划的實施當中，所以無法從整体上對本人的企業產生全面的了解。而企業的員工對這些領導

5、者也并不真正了解。 1、了解他的企業和他的員工下一頁. 聽取下屬的議論，並親自印証了解他的企業 多會見一些員工，進行自在的交流，回答大家的問題.通 過這种交流，了解公司的真實情況和員工心思。 親自參与到企業運營(項目)當中去，和從事實際 任务的員工交流,并關心那些為他任务的人們 与員工建立良好的個人關系。 使員工感到本人遭到了關注和尊重,才干建立真正誠實的對 話關系。領導者才干獲得信任,才干确保項目在進展時每員工 都采取了積极的態度。首 頁上一頁. 實事求是“執行文化的中心 大多數組織中的員工或領導者都在盡量防止或掩蓋現實，他們 總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案(而 不愿承

6、認本人此刻并沒有找到任何答案)。這是一种實事求 是的態度嗎? 以客觀的態度來对待自已的公司 堅持實事求是：就意味著他必需用一种客觀的態度來对待本人 的公司。 要确保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基准。 2、堅持以事實為基礎首 頁.3、確立明確的目標和實現目標的先後順序 假设沒有事先設定明晰的目標和目標順序，各級部門 之間在進行決策時很能够會堕入無休止的爭論之中。确立明晰的目標簡化 “執行型領導者的講話總是非常簡單而直接，從而 達到使每個人都能很好的了解、評估和執行，并使 這些想法成為組織內部的共識。明确目標順序首 頁.4、跟 進 假设沒有得到嚴肅對待的話，明晰而簡洁的目標并沒有太

7、大的意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的机會，同時這也是執行不力的一個主要缘由。 “執行型領導者要能建立一种及時跟進的机制，确保每個人都能夠意識到并切實完本钱人的任務。首 頁.5、對執行者進行獎勵一位优秀的領導者應該能夠做到賞罰清楚 假设他希望本人的員工能夠完成详细的任務，他就要對他們進行相應的獎勵。否則員工就沒有動力來為公司作出更大的貢獻，而這樣的公司無法真正建立起一种“執行型文化。 要采取措施來衡量、獎勵和提拔真正有才干的員工。 要使員工明白：每個人得到的獎勵和尊崇都是建立 在他們的任务業績上的。首 頁.6、提高員工的才干和素質“執行型領導者任务的一個重要組成部分就應當

8、是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且也正是通過這种方式來不斷提高組織當中個人和集体的才干。“授之以魚，飽其一日；授之以漁,方可飽其終生优秀的領導者總是把本人与下屬的每 一次會面看成是一次指導(培訓)的好机會。在培訓之前，先要判斷哪些人需求真正接纳培訓?哪些人能夠真正從本人接纳的培訓中受害?培訓的详细目標是什么?他希望提高組織在哪一方面的才干?首 頁.7、了 解 他 自 己 “執行型領導者必需具有一定的情感強度(強韌的性格) 也就是說：無論喜歡与否，他都要面對現實。 情感強度將：使他誠實的面對本人以及組織現實；使他有勇气接受与他相左的觀點，有勇气去鼓勵和接受小組討論 中出現的分歧；使他能夠

9、接受和矫正本人的缺乏，适當處 理那些不能完本钱人任務的下屬，并果斷地處理一個快速 發展的組織中許多不可防止的問題。首 頁下一頁.情感強度的四個中心特質： 1、真誠只需真誠才干幫助建立信任。 2、自我意識客觀的對待本人的缺乏，“取人之長， 補己之短。 3、自我超越建立自信的關鍵。 4、謙虛學會傾听別人的意見和建議，隨時隨地向別 人學習。首 頁上一頁.一些定義：企業文化是指企業成員所共享的价值觀念，信心和行為規范的總和。企業的軟件部分主要是指 企業員工的信心和行為習慣等。企業的硬件部分包含企業戰略，企業結构框架等.當企業出現問題時，領導者第一反應要對企業文化進行變革；因為： 企業的軟件部分的作用絲

10、毫不亞于硬件部分，無論是戰略上的變革還是結构上的調整，他們給企業帶來的改進是有限的；在一個企業內,假设軟件部分沒有到位，硬件部分也無法真正發揮作用。為什么要進行企業文化變革. 价值觀念是組織中的一些根本的原 則和標准，能够很少需求改變。員工信心的轉變，只需信心發生改變時，他們的行為才會真正發生變化。行為變革，將跟進、反饋、獎勵与個人業 績和详细行為详细聯系出來。整個公司須具備執行气氛，領導者的行為將決定影響其他人的行為乃至企業 的執行文化。須具備執行文化的社會軟件部分。 社會運營机制(關鍵成分)積极開放的對話。如何進行企業文化變更建立執行企業文化.1、對話或會議等思想交流方式必須是在全組織范圍

11、內進行的，必須突破部門和任务流程，等級以及組織內外的關系 . 社會運營机制必須构成新的信息流動和新的任务關系；以達到部門之間信息和創意的自在交換，分享，從而使成員對公司有更為全局性的認識，從而构成真正意義上的協作。2、只需在社會軟件的行為和信心被持之以恆地實踐的情況下，社會軟件才會真正發揮作用因為只需這樣才干使領導者的信心，行為和對話方式流傳到整個組織中去; 因為領導者的信心，行為和對話方式將影響決定其下屬及其他人的行為，其行為和對話方式將成為下一級領導者所效倣的對象，從而最終构成整個企業的社會運營机制。成為社會運營机制的必備條件.大多數革新和發明都是在對話的過程中构成雛形的。1、積极開放的對

12、話能夠激發人們的創造性。2、公司內部無法進行活躍的對話通過開放，真誠和隨便的方式討論當前的實際情況，就不能够建立一种真正的執行文化。3、積极開放的對話可以使一個組織更為有效的搜集和了解信息，並對信息加以重新整理以幫助領導層做出更為明智的決策。4、能夠為組織帶來更大的競爭优勢和股東价值。積极開放的對話的重要性. To Succeed,To Action!TKS!END.執行力讀書心得報告(第五.六章). 績優企業，必定慎選員工一個組織想長期保有傑出表現，員工是最值得信賴的資源。他們的判斷，經驗與才干，乃是決定成敗的關鍵所在。 如戴爾電腦勝過康柏電腦，諾基亞超越摩托羅拉成為帶動市場熱潮的品牌，皆有

13、賴其執行長竭盡心力讓員工適才適所而成就企業不斷壯大。 不論他已是大企業的老板，或是初次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。 page1Cheapter5 絕不能授與他人的領導任务知人善任.積極網羅更多有才干的人 不僅為了目前協助公司經營，更是為將來儲備領導人才，培養主管應該成為企業的中心才干。 以奇異電器為例：有85%的主管都是自內部拔擢的人才. 從這一點可以看出該公司在培養領導人上做得很好。 如何做到適才適所 領導人對人員流程必須親自參與及熱忱與投入。page2. 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位里某人績效不佳，卻能年復一年穩 如泰山的情形，其缘由大多為：此人主管缺乏

14、情緒韌性,不願采 取果斷行動而導致衝突。 假设讓缺乏績效者佔據高位，更能够斷送整個公司。 擺脫個人好惡 許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自 己“合得來的屬下。page3. 杰出企業的根基就在于培養員工之道： - 必須讓員工獲得正確的任务經驗。 - 多方面接觸不同的任务。 - 向別人討教,給予坦誠的回饋。 - 提供他們指導,在職訓練與教育。 page4培養個人擔當. 該網羅何種人才 假设想為公司樹立執行的紀律，最好多提拔實際做事的員工。 要能激發員工活力 務實的領導人腳踏實地，專注與完成“短期性的階段性任務，這些“目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中為員工打氣。page5. 透過他人之

15、力完成任務，是一種根本的領導力， 做不到這一點，就不算個領導人。 A、事必躬親型的管理者，不置信別人可以做好事情。 他們不知如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。 B、完全不干涉本人員工的主管，他們崇尚授權。 讓員工自求多福，不論好壞都本人負責。 以上兩種主管都只會使組織的才干越來越差! page6透過他人完成任務.能做後續追蹤後續追蹤是胜利執行計劃不可或缺的要素執行力良好的領導人都會嚴謹的進行後續追蹤。以確保負責計劃的人員能按照原定進度完成承諾的目標。page7.人員流程比战略流程或營運流程都來得重要 因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷來制定战略，再將战略轉化為現實的營運。

16、 健全的人員流程有三項目標：- 精準而深化的評量每位員工- 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構， 以配合組織未來執行战略的需求。- 充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。page8Cheapter6 人員流程與茦略流程,營運流程連接. 用錯人 步步皆錯 確定要讓正確的人擔任重要的職位， 對公司的競爭力關系艰苦。 人員流程是以以下四項關鍵做法為基礎： A、連結战略計劃及短、中、長期階段性目標， 連結營運計劃的目標，包括具體的財務目標。 B 、透過持續的改善，接班深度的分析，人員流 失風險的降低，開拓領導人才儲備管道。 C 、決定該如何處理缺乏績效的人。 D 、將人力資源的任務與運作加

17、以轉型。page9.關鍵做法一：人員流程與战略流程，營運流程的連結。 人員流程的第一項關鍵做法，就是與战略流程的短期(02年)、中期(25年) 、長期(5年以上)的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結，透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行战略所需。page10. 關鍵做法二：透過改善摘要表,接班深度分析與降低人員流失風險來建構領導人才儲備管道持續改善摘發表構成接班計劃的基礎，顯示出組織內未來能够晉升至更高階級的人才。人員流失風險分析：檢視的是員工的市場價值，異動的能够性，離職後公司將面臨的風險。例：假设員工擔任現職的時間太長，能够會覺得升遷受 阻，就比較容

18、易考慮獵人頭公司的邀約。page11.接班深度分析：公司可以得知本身能否有“足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時能够否有高潛力人才“放錯了位置。 及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以防止2種危險。- 組織的情性，讓員工在同一職位過久。- 某些員工開遷過速。page12.關鍵做法三：處理績效差的員工人員流程最後的考驗，就在于主管能否清楚分不勝任的員工，以及能否適當地采取一些無法逃避的苦楚行動。如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。page13.關鍵做法四：人力資源與企業經營成果的連結人力資源必須整合到企業流程中與战略，營運乃至人員評量銜接起來。人力資源的角色應更著重雇

19、用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。結語： 人力資源部門雖然可以建立許許多多繁復的系統，但最後要使這一切成真，還是得靠公司的領導人。OVER. To Succeed,To Action!TKS!END.讀書會戰略計划的制定与評估戰略流程：將人員与運營結合起來 第七、八章.戰略所應具備的三要素定位添加產品价值精簡管理團隊.戰略計划的制定列舉出該部門之發展方向考慮其他不穩定要素本钱分析並考慮過程風險詳細列出部門當前的市場定位對競爭者的优勢和缺乏進行分析需根据現實情況來調整修正計划.制定戰略計划過程中需解決的問題 對外部環境的評估如何 對企業現有市場和客戶的了解如何 什么是發展企業的最正确方式及主要障礙 妳的競爭對手都是誰 妳的企業能否具有實施該項戰略的才干 企業短期利益和長期利益能否平衡 執行計划過程中的階段性目標是什么