全成本方案及应用-PPT精品文档

1、全成本管理方案及应用 高伟达全成本管理项目业务总监 郑定良提纲1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用传统财务绩效分析及管理利息收入风险成本运营成本资金成本(利息支出)中间业务收入财务价值全行支行？事业部/产品/客户经理/客户现状经营活动与财务目标的关系投入产出比运营效率资源配置的有效性？传统管理视角示例机构存款余额利息支出机构A100万2万机构B100万2.5万无贷款业务机构这两个机构贡献的价值是多少？传统管理视角示例客户存款余额期限客户A100万2年客户B100万活期存款业务这两个客户价值一样么？如果不一样，差别有多大？客户信用评级贷款余额贷款状况期限客

2、户CAAA100万正常5年客户DC100万关注5年贷款业务这两个客户价值一样么？因为客户信用差异导致的风险成本及监管资本占用不同如何体现？利息收入风险成本运营成本资金成本(利息支出)非利息收入财务价值建立营销单元与财务目标之间的关系财务绩效构成及EVA视角事业部产品线营业机构客户经理客户业务营销管理单元全成本管理-模型 全成本模型机构部门产品客户客户经理利息收入 减：资金转移成本净利息收入加： 非利息收入/支出 减： 运营成本 净收入经济增加值（EVA)减：预期损失（准备金）减： 经济资本成本 加：资金转移收益减：利息支出生息资产/生息负债的利差收入中间业务收入运营成本风险成本-预期损失风险成

3、本-非预期损失 全成本模型机构部门产品行业客户客户经理利息收入/支出 功能实现方法 减：资金转移成本/收益 净利息收入加： 非利息收入/支出 减： 运营成本 减：预期损失（准备金）净收入减： 经济资本费用 经济增加值（EVA）/风险调整后的资本回报率（RAROC）按生息资产及付息负债计算内部资金转移定价收入/支出归集和分摊营运成本分摊和管理按月五级分类变化情况计算经济资本分摊和计算转移定价系统盈利分析系统减：预期损失（准备金）减： 经济资本成本 全成本管理-总体实现利息收入风险成本运营成本资金成本(利息支出)非利息收入财务价值全成本管理的业务目标以财务价值贡献为中心，分析、考察各业务单元的真实

4、贡献以合理的杠杆支点，管理企业盈利将信用风险、监管压力量化并前移，强化风险管理意识，避免过于追求短期利益，有效降低信用风险向不同层面的管理对象灌输全成本管理理念，提升成本管理水平，实现财务精细化管理有效衡量投入产出比，以合理分配资源，提高资源利用效率基于帐户层面的多个管理视角的汇总零售业务中小企业公司业务资金业务汇总到每个客户层帐户层的盈利评估客户经理高级客户经理客户的焦点 (360C 视角)私人银行中小企业SME公司业务Corporate汇总到每个事业部层汇总到全行不良贷款汇总到每个产品层产品/部门的焦点信用风险管理客户信息CIF全成本管理-多维度分析体系帐户Account客户Custome

5、r客户经理Account Officer产品Product 分行Branch全行Total Bank业务单元SBUs一个“真相”，多个视角全成本管理的业务目标实现以规模为中心向以财务价值为中心的转变全成本管理指导思想全成本管理项目主要建设内容建立资金价值确认及计量体系，实现资产及负债业务的利差分割资金转移定价成本分摊及盈利分析资产负债管理建立全成本盈利分析体系，实现所有收支项目（含风险成本）的计算、归集及分摊，并建立基于标准法的风险成本（损期损失)及经济资本计量体系建立全面资产负债管理体系，实现对市场风险、流动性风险的计算和预测，并为财务利息收支预测提供支持提纲1全成本概述2资金转移定价3盈利

6、性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用FTP-定价目的FTP-定价目的账户余额日均内部利息收入利息支出净利差账户A100万100万2.74万0.5万2.24万账户B100万100万4.72万3.5万1.22万存款业务贷款业务账户余额日均利息收入内部利息支出净利差账户C100万100万7.8万4.7万3.1万账户D100万100万8.5万5.03万3.47万FTP-定价模式资产业务负债业务营业机构总行资金部收购卖出提供运作资金买入资金定价体系方针, 策略虚拟资金池资金管理部门资产负债管理委员会ALCO汇报收购资金使用方(XX支行贷款)资金提供方(XX支行-存款)卖出资金提供方 (资金部筹资

7、)资金使用方 (资金部投资)收购卖出FTP1 (资金成本)FTP2（资金收益）FTP3 (资金成本)FTP3 (资金收益)定价范围分支行定价范围：现金、生息资产、生息负债资金池转资金部：扣除政策性的资产负债后的错配资金政策性资产负债部分管理上归资金部（报告层面），利差收入不归资金部营业机构价格机制FTP价格与时间价值密切相关FTP-业务目标还原资金具有成本、收益的本质特性，实现业务经营活动与盈利目标有机结合切割各业务单元利益,实现对业务单元的盈利分析对不同产品的资金转移定价，有助于对单一金融产品收益性的衡量建立价值传导机制，管理层可以经济手段引导分支机构调整业务结构和业务重点为客户定价提供支持

8、提纲1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用全成本业绩报告解析（以支行报告为例）全成本业绩报告业绩组成项XX支行XX支行利息收入净额A其中：贷款利息收入资金转移成本资金转移收入存款利息支出非利息收入净额B其中：非利息收入非利息支出营运成本C其中：直接费用分摊费用预期损失（准备金）D营业税E净利润F=A+B+C-D-E资本费用G经济增加值（EVA）H=G-F每月计算存贷款应计利息收入/支出相应地计算资金转移定价支出/收入非利息收入/支出归集和分摊分摊总行支持和管理部门的费用开支按五级分类变化情况滚动计算资本占用预期资本回报率净利润资本占用费营业收入营业税率盈利

9、性分析重点解决成本的归集与分配成本归集与分配的总体业务流程事前事中事后预算管理体系（综合经营计划编制）成本核算体系财务核算预算控制成本归集员工成本核算客户经理成本核算产品成本核算机构成本核算部门成本核算盈利性分析体系机构盈利性分析条线盈利性分析区域盈利性分析产品盈利性分析客户经理盈利性分析客户贡献度分析激励机制成本分摊费用归集与分摊的总体流程费用类别费用科目费用名称人事费用66015000职工工资66015100职工福利费66015200营销费用66011000业务宣传费66011100广告费66011300业务招待费66013000会议费日常营运费用66011200印刷费66011400电子

10、设备运转费66011500钞币运送费66011600安全保卫费66011700折旧（摊销）费用66018200低值易耗品摊销66018300长期待摊费用摊销66018400无形资产摊销66018500固定资产折旧费税费66013400税费管理费66012300监管费66013200理（董）事会费66013300会费66013700管理费其他费用66019900其他费用总行部门直接费用直接计入一级支行/二级支行分摊到各利润中心分摊到 各利润中心所管辖产品 支行直接费用 全行性公共费用分摊到 总行各部门 支行分摊成本按照支行汇总作为间接费用分摊1、为了与绩效管理达到相辅相成的效果，责任中心组织架构

11、分为管理中心、支持中心和利润中心；2、为银行直接创造效益的部门即为“利润中心”，对每个分支机构再根据情况划分不同的利润中心。即大利润中心由不同的小利润中心组成；3、各管理中心和支持中心服务于利润中心，并不直接创造利润，即为“成本中心”。管理中心党委办公室 人力资源部 董事会办公室 稽核审计部 监事会办公室 合规管理部 工会 计划财务部 办公室 后勤保障部 安全保卫部 基建办公室 纪检监察部 总行公共部门支持中心风险管理部信贷管理部运行管理部科技信息部票据中心清算中心利润中心公司业务部三农业务部个人金融部资金业务部国际业务部电子银行部江南银行责任中心设置费用间接费用直接费用直接计入利润中心/成本

12、中心分摊到各成本中心分摊到各利润中心产品1、所有的成本先直接在各责任中心归集2、成本中心费用向利润中心分摊3、利润中心费用向客户、产品等因素的分摊产品、账户精细化管理-成本的责任单位及受益部门对成本核算的要求：按照报销人归属的部门确定成本责任主体逐笔费用确定受益部门，甚至受益产品对大宗开支事先确认受益部门全行公共费用计入公共部门，在分摊系统中按照一定规则分摊到责任中心一、公共部门费用分摊二、瀑布式分摊管理中心支持中心利润中心产品账户客户经理科技部公司部行长室公共部门费用成本分摊流程记账时费用没有具体归属部门的费用。根据每种费用产生的不同动因分摊选择适当的动因把费用分摊到支持中心和利润中心选择适

13、当的动因把费用分摊到利润中心通过劳动消耗量等因素将费用分摊到产品根据业务量余额等因素将费用分摊到账户成本分摊示例电话费20000元（公共费用）行长室400元科技部2032元公司部1876元公司存款产品大类750.4元存款帐户0.7504元2%（400）10%（2000）4%（800）8%（32）15%（60）50%（1016）40%0.1%假设：、行长室、科技部、公司业务部在总行的人数占比分别为2%、10%、4%；、行长室费用分给支持中心40%，分给利润中心60%，总行有五个支持中心，四个利润中心；、 科技部所有工作量中公司业务所占的比重为50%；、公司存款、公司贷款、公司中间业务的净收入占比

14、分别为40%、50%、10%；、存款帐户的存款日均余额占全行总存款日均余额的0.1%营业税金及附加缴纳营业税的业务范围：贷款利息收入、手续费收入、其他业务收入营业税金及附加按照当月发生额计提，能够按照账户计算的，则在ETL过程中直接计算；否则通过分摊过程分摊到账户税项子税项计算规则营业税金及附加营业税交纳营业税产品下账户收入*3%城建税按计算出的营业税的7%教育附加税按计算出的营业税的3%地方教育附加按计算出的营业税的2%综合规费按贷款利息收入的0.06预期损失计量（准备金）提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为正常贷款1%关注贷款2%次级贷款25%

15、可疑贷款50%损失贷款100%根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：账户当月计提预期损失 = 当月应提数 上月应提数当月应提数当月贷款余额五级分类计提比例上月应提数上期贷款余额上期分类计提比例资产分类表外转表内系数风险权重系数（参照监管办法）风险权重内部调节比例调节后的风险权重系数资本转换系数（以资本充足率8%为基础）内部调节系数经济资本系数一级二级三级公司贷款流动资金贷款短期流动资金贷款100%11%111%8%1.00 8.88%中长期流动资金贷款100%100%0.00%银团流动资金贷款短期银团流动资金贷款100%100%0.00%中长期银团流动资金贷款100%100%0.00%经济资本

16、计量按照监管资本要求，逐笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评级进行调整，预留备用内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺精细化盈利性分析的报告框架公司银行产品个人银行产品产品公司业务三农业务个人金融资金业务等武进支行天宁支行利润中心（条线）分支机构提纲1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用全成本管理与ALM关系把当前的经营结果

17、从风险调整后财务绩效的角度算清楚 根据未来经营目标，测算匹配的业务规模，并预测收益、评估风险全成本管理:FTP/PA/经济资本资产负债管理ALM-业务目标规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率当前资产当前负债规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率资产负债结构模拟客户行为模拟利率变动模拟汇率变动模拟组合模拟流动性风险利率风险压力测试监管指标外部监管资产负债配置内部管理净利差预测未来业务模拟业务预测手段及应用规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率当前资产当前负债规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率经营目标下的资产/负债结构配置及最可

18、能的利率变化预测贷款投放/存款营销计划及利息收支预测常规情况下利率/汇率等变化模拟流动性缺口净利息收入分析利率敏感性分析极端客户行为模拟利率/汇率变动模拟压力测试-流动性压力测试-净利息组合模拟利率模拟汇率模拟客户行为模拟资产负债规模模拟到期策略模拟新业务利差模拟利率模拟产生利率风险的例子资产：1年期贷款，余额100￥，浮动利率，每3个月重定价，到期一次性还本，利息现金流假设为每3个月1￥；负债：3个月定期存款，余额100￥，固定利率，利息现金流假设到期日支付1￥；NII报告科目 时间利率不变利率上升100基点资产47负债11NII36NII 变化3As of date当前日期3 个月6 个月

19、9 个月12 个月负债1001预计的现金流As of date当前日期3 个月6 个月9 个月12 个月100资产11111222假设3个月后利率上升100个基点利率/汇率模拟当前日到期日付息日付息日浮动部分以新的利率计算（基准+账户点差)浮动部分以新的利率计算（基准+账户点差+场景价格)利率仅对时间区间内的浮动利率部分有影响汇率对区间内的现金流折人民币金额有影响利率/汇率模拟-变动场景模拟标准场景:平行方式系统预先配置个性化场景:系统预留一个场景号，由业务根据具体要求进行个性化组合利率/汇率模拟业务规模模拟-方法存量存量转存净新增到期日存量存量转存到期日存量到期日存量按资产负债规模计划进行配

20、置到期日纯存量存量转存存量转存+新增按计划配置需要确定新增及按计划配置的具体分布方式流动性管理资产负债结构配置-信贷投放计划(全行)资产负债结构配置-存款营销任务(全行)财务收支预测-净利息收入预测1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务变化6业务管理应用提纲业务变化-定价更加精细化现有考核系统定价: 存款定活期一个价格 贷款各个期限一个价格FTP价格利率曲线代码利率曲线名称1日7日3月6月1年2年3年5年5年以上10011人民币贷款收益率曲线-央行6.16.566.656.97.0510013人民币贷款FTP曲线4.75.035.836.26.2810003人民币存款FTP

21、曲线2.743.334.34.424.725.35.666.0610001人民币存款收益率曲线-央行0.51.44.455.5 业务变化-定价更加精细化支持不同业务差异化价格调整业务变化-建立产品分析体系业务变化-建立产品分析体系业务变化-贴现利息收入归属时间贴现率贴入日转贴日 FTP(资金成本)转贴现率归支行归资金部贴现业务在转帖之前归支行，转帖之后，贴现、转贴现均算资金部自营，直至票据到期，追索权过期业务变化-建立业务条线（利润中心）支行公司业务三农业务个金业务国际业务资金业务支行A支行B总行支行总行事业部支行业务及费用管理的未来变化业务变化-管理费用分摊至支行/客户经

22、理支行成本报告一级机构二级机构支行直接费用总行分摊费用支行公共分摊人事费用营销费用日常营运费折旧费用管理费用税费其他费用人事费用营销费用日常营运费折旧费用管理费用税费其他费用折旧分摊业务变化-风险成本计量-预期损失提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为正常贷款1%关注贷款2%次级贷款25%可疑贷款50%损失贷款100%根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：账户当月计提预期损失 = 当月应提数 上月应提数当月应提数当月贷款余额五级分类计提比例上月应提数上期贷款余额上期分类计提比例业务变化-风险成本计量-非预期损失资产分类表外转表内系数风险权重系数（参照

23、监管办法）风险权重内部调节比例调节后的风险权重系数资本转换系数（以资本充足率8%为基础）内部调节系数经济资本系数一级二级三级公司贷款流动资金贷款短期流动资金贷款100%11%111%8%1.00 8.88%中长期流动资金贷款100%100%0.00%银团流动资金贷款短期银团流动资金贷款100%100%0.00%中长期银团流动资金贷款100%100%0.00%按照监管资本要求，逐笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评级进行调整，预留备用内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用

24、，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺业务变化-营业税计算至支行/客户经理（贷款利息收入+手续费收入+其他业务收入-转贴现利息支出）*营业及附加税率业务变化-所得税计算至支行/客户经理 全成本模型机构部门产品客户客户经理利息收入 减：资金转移成本净利息收入加： 非利息收入/支出 减： 运营成本 净收入经济增加值（EVA)减：预期损失（准备金）减： 经济资本成本 加：资金转移收益减：利息支出基于净收入计算所得税业务变化-业务分析角度规模利息角度变化经济增加值RAROC规模机构利息收入净额非利息收入净额支行直接费用总行分摊费用

25、支行折旧费用分摊营业税预期损失净利润经济资本资本费用经济增加值RAROC费用1全成本概述2资金转移定价3盈利性分析4资产负债管理5业务视角变化6业务管理应用提纲业务应用-关注不同业务的价格及利差FTP价格利率曲线代码利率曲线名称1日7日3月6月1年2年3年5年5年以上10011人民币贷款收益率曲线-央行6.16.566.656.97.0510013人民币贷款FTP曲线4.75.035.836.26.2810003人民币存款FTP曲线2.743.334.34.424.725.35.666.0610001人民币存款收益率曲线-央行0.51.44.455.5 业务应用-关注不同业

26、务的价格及利差存款业务贷款业务活期3个月6个月1年2年3年5年通知存款定期6个月内6个月至1年1-3年3-5年5年以上期限利差期限贷款FTP利率利差取决于贷款价格制定期限越短的利差越大业务应用-贷款定价客户贷款意向：贷款金额：100万贷款用途：购买农用机械设备如何放贷更有利？在贷款利率相同的情况下，期限短的利差更大，应尽可能放短期贷款在贷款期限变长的情况下，为保证利差，应尽可能抬高贷款利率业务应用-现金管理现金占用需要付给总行资金成本，过多的现金占用，将会影响本行的利差业务应用-不良贷款管理贷款余额日均状态对客利率%FTP利率利率差账户A100万100万正常账户B100万100万逾期7.87.80账户C100万100万呆滞7.88.3-0.5账户D100万100万呆账7.88.8-1为提高贷款利差，应密切关注不良贷款情况，加快逾期、呆滞、呆账的催收及处理业务应用-关注经济资本占用及成本贷款余额日均类型经济资本系数经济资本占用经济资本费用贷款A100万100万信用11.5%11.5万1.73万贷款B100万100万存单质押(100%)0%00贷款C100万100万保证(50%)5.75%5.75万0.86万监管资本分解资本占用成本在信贷投放时，应