技能工资体系设计ppt课件

1、才干工资体系.岗位工资在其位、取其酬绩效工资干多少好、得多少才干工资有多好、得多少有好才干，就会有好绩效.案例 主演全球著名音乐剧的演员有两类： 一类是正式演员，必需参与每周定量的排演和上演，比如在百老汇每周必需上演20 场，从而每周获得2000美圆的报酬；另一类是替身演员，每场上演都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台扮演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的扮演，一旦某位正式演员受伤不能上演了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论能否登台上演20场，都可以得到2500美圆。 为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？ .“才干是一个包含了技艺、知识及人格特征的有层次的构造，针对不同才

2、干层次，才干工资也就有着不同的表达方式，主要包括一 、才干工资的方式 技艺工资Skill-based Pay 知识工资Knowledge-based Pay 胜任力工Competency-based Pay 基于任职资历的工资Qualification-based Pay.1技艺工资 技艺工资普通主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技艺专业化上不断深化成为专家，以及在技艺的宽度上不断拓展以具备更多的技艺。这些技艺普通都要求与详细的任务内容亲密联络。技艺工资普通需求配套的技艺培训、技艺认证和鉴定机制造支撑。2知识工资 知识工资有时也被以为和技艺工资是同一种工资

3、体系，更强调员工的学习与培训。典型的知识工资方案直接将工资与员工参与的培训工程和培训课程包括专业技艺培训和通用技艺培训联络起来，“学分成为工资点数的根底，并且基于员工的培训效果来支付工资或获得工资增长。知识工资方案的适用对象不局限于蓝领技术工人，也可用以对效力类、管理类和研讨类人员进展鼓励。人们熟习的培训生方案、在职或脱产攻读学历的培育方案、轮岗培训方案等学习结果都会与最终的工资程度相联络，这些都是知识工资方案的详细方式。.3胜任力工资 随着“胜任力概念的提出，以及“胜任力模型在人力资源管理实际中的运用，基于胜任力的薪酬方案也逐渐开展起来。这里所关注的 “胜任力主要是指那些可以促使人们实现优秀

4、绩效的“冰山以下的深层人格特质，如“成就导向、“诚信、“自信等“软才干。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目的的导向和要求严密联络。因此，胜任力工资多被运用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才如高级管理者、技术专家等。4基于任职资历的工资 这里的“任职资历其实是将以上所涉及的技艺、知识和胜任力等才干要素进展整合建立的才干等级序列。人们通常所熟习的“职称其实就是一种任职资历序列。除了国家或行业发布的规范化的职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实践需求开发自有的任职资历体系，与职位体系一同，作为人力资源管理的根底性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯开展都可以和任职资历体系亲密联络起

5、来，构成一个综合的基于才干的开发、鼓励及职业开展系统。 .才干工资体系的特点：1、才干工资评定的根据是才干特征而不是岗位特征2、在才干工资体系中，员工职位改动但工资能够不变3、在决议员工工资程度时较少思索资历要素，重要的在于员工技艺/知识/才干的程度4、员工的职位及薪酬的提升渠道进一步拓展二、才干工资的特点和内涵. 员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技艺或才干而不是岗位联络在一同，即组织更多地是根据员工所拥有地任务相关SKC而不是其承当地详细任务或岗位地价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。才干工资体系的本质：.三、才干的根本类型1深度

6、才干经过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而构成的专业知识、技艺和阅历。深度技艺的培育往往是沿着某一专业化的职业开展通道不断上行的一个过程。2广度才干要求员工在从事任务时，需求运用其上游、下游或者同级职位上所需求的多种普通性知识、技艺。往往要求任职者不仅可以胜任本职位范围内需求完成的各项义务，而且可以完成职位范围外的其他普通性任务义务。.才干工资最初的出现是为了保证公司消费的延续性，允许员工承当其他员工因缺勤而空置的任务。员工不得不学会其他任务所需求的知识和技艺。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资方案运用于消费线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研讨。

7、20世纪80年代以后，随着科技的开展,越来越多的任务不再由手工来完成，而是转为自动化。任务范围有必要重新划分,一个工人尤其是加工制造业里的工人需求承当比过去更多的任务内容。任务的合并以及一个任务职责的拓展，要求工人比以前具有更多的与任务相关的技术和知识，也添加了工人的自主性和团队精神。因此，公司只需给员工提供知识和技术培训的时机，鼓励员工熟练运用他们的掌握的技术，才干使公司坚持竞争优势，全球竞争的加剧使得这一点显的尤为突出。许多证据都阐明,一些强调员工学习和注重员工学习才干的公司都能获得了令人服气的业绩。四、才干工资的来源与开展. 从员工的角度来看，它可以提高员工的根本素质 在大多数才干工资系

8、统中，员工能够掌握更多的技艺并且坚持一定的熟练度，同时员工在任务中也拥有了相当程度的自在独立的处置权，因此员工的自我管理才干得到提高，这就构成了一个更可以鼓励人的任务环境。此外，那个才干工资还可以添加员工的责任感和任务积极性，提高员工的称心度，使员工的灵敏性添加，因此也添加了员工的任务保证。 对公司而言，它可以提高公司的业绩和综合竞争力。 在才干工资体制下，员工经过学习知识和技艺，对公司的整个消费流程了解的更加深化，从而提高了消费力和任务质量，消费率提高促使了本钱的降低。员工对消费了解的越多，产品消费的质量就越高。其次，采用了才干工资可以使公司缩减人员，由于技术全面的员工可以更好替代缺勤的员工

9、，员工接受了培训，就获得了处置更多更深化的任务内容的才干，可以从事范围更广泛的任务。人员的灵敏性使得在公司发生不测时公司就不用再破费财力、人力来应对应急事件。 同样，才干工资制也鼓励员工在职位之间的流动，由于员工掌握了更大的任务范围的技艺，所以才干工资制比较适宜员工参与度高的组织设计，从而使得企业的凝聚力和竞争力得到充分提高。五、实施才干工资体系的意义.六、才干工资体系的缺陷一工资分配的科学根据是劳动量，但才干很难量化 传统的薪酬体系均以工资的“产出为关注焦点，如消费产量、质量或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，不断是企业内部分配的一个重要原那么。才干工资体系那么与此相反，关注点放在“投入方

10、面，即以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的才干为根底来进展工资的支付。 知识的增多、技艺的加强却并非是业绩提高的充分必要条件，二者没有必然的因果关系。西方学者E迈克纳等在一书中指出，技艺工资“要与运用这些技艺直接有关的业绩挂钩。所以现实上，企业在内部分配中依然普遍坚持以劳动量即消费产品数量、质量或业绩作为直接根据，而不是凭某一个“员工个人所掌握的知识、技术和所具备的才干。哪怕是个初级技工，假设他的业绩比高级技工突出，他在工资分配中所占份额理所当然地要比高级技工多，反之亦然。 才干作为人的潜能，如何发扬，发扬到何种程度，很难细化、量化和数字化，先天具有弹性和不确定性，因此不能直接充任工资分配中

11、的刚性目的。为理处理这个问题，有些企业在把才干工资作为根本工资之外，再加一块“业绩工资，来确保处理员工的“吃饭、穿衣问题，在这种情况下，技艺工资似乎就成了虚名而已。 .二本钱增长是才干工资的死穴 才干只会随着学习及阅历的积累而不断深化和加强，并不会像绩效结果那样能够时好时坏，且其快速增长和“薪酬刚性，使本钱增长成为才干工资的死穴。20世纪90年代摩托罗拉公司实施才干薪酬三年之后，技术人员几乎都到达了才干工资的最高程度。显然对于技艺密集型的摩托罗拉来说，这不仅添加了公司的工资本钱，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速开展带来宏大的变革本钱，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于

12、才干的薪酬方案就得“疲于奔命地随着技术构造的变化而变化，这对才干工资的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的缘由使得摩托罗拉公司放弃了当时的才干工资方案。因此，设计才干薪酬时，需求特别关注对本钱的全面预算。既要关注总量，更要关注增量。普通来说，才干工资的增长倾向于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于才干薪酬本身与培训方案亲密相连，因此可以大力强化各种培训开发时机对人员的鼓励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货币薪酬的增长压力。 .三技艺工资本身具有缺陷 岗位载体缺位 岗位是才干的载体，而才干只是岗位要素群体中的一部分，且不能脱离岗位而存在。如电工的技艺就不能游离于电工岗位之外

13、。电工的劳动岗位按任务性质可分为安装电工、维修电工、值班电工；按作业场所可分为井下电工、地面电工和高空架线电工；按电力强度还可分为强电工、弱电工。这些岗位的劳动强度、作业环境和条件是存在极大差别的。即使是同一个技艺等级的员工，在不同的岗位上接受的劳动强度和心思负荷也是不一样的。在工资分配中，该当综合思索岗位诸多要素，但技艺工资只是思索单一的技艺，故有失公平。 人的要素缺位 技艺作为劳动者的潜在能量，能否释放，释放多少，不仅取决于劳动者本身的素质、劳力和反响才干，还取决于他的年龄、阅历和职业品德。以身体素质和年龄为例，通常情况下，男性在50岁以后，由于身体觉得器官功能渐次衰减，有相当一部分人对实

14、践操作已表现出力不从心，有的那么不能上线操作。如一名超越50岁的焊工，不论他的技艺多么娴熟，普通也不应该安排登高焊接和高精度预制构件的焊接。与此相反，阅历那么随职业工龄的增长而不断丰富。技艺工资片面强调认定的技艺，忽略了人的综合要素，往往容易挫伤部分年龄偏大员工的消费积极性和发明性。.决策一：那些职位应该包含在才干工资体系中？ 一个企业可以设计一个囊括一切职位的或者包括部分职位的才干工资系统，这取决于任务流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，才干工资体系中的职位应该是相互关联的。这在延续技术过程中的表达最为明显。一旦决议了哪些职位应该包括在才干工资体系中，下一步就是分析这些职

15、位。细致系统的任务分析是才干工资体系胜利的先决条件。在任务分析中，首先界定的是职位要完成的不同义务，根据这些义务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需求完成的义务决议职位对该职位上的员工的要求知识、技术以及才干。一旦任务义务被确定下来，那么职位所需的才干也就确定下来了。下一步就是将才干归结到不同的“才干群中去，这将构成才干工资体系的根本报酬要素。六、才干工资体系设计中的关键决策.决策三：应该设计多少个才干群？才干提升通道专家发现，采用才干工资体系的企业中，才干群的数量从2到50不等，平均数量为10。阅历证明，才干群的数量影响才干工资体系的有效性。 专家发现才干群数量多的不如才干群

16、数量少的才干工资体系有效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的缘由。即才干群少的系统更容易了解。.决策三：才干等级如何划分 设计才干工资的起步方案中的一项任务就是界定才干并且将他们组合成“才干群。普通来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适宜的方法。1、阶梯模型 这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯中去。 2、才干群模型在此模型中，员工的提升不是直线阶梯型的，而是在员工到达入门才干程度A才干群后，就可以恣意选择学习另一才干群中任何一个职位所需的技艺，如B才干群和c才干群中的职位所需的技艺。员工掌握同一才干群中的不同才干

17、所带来的薪酬增长是一样的，但是掌握更高阶才干群中的才干所带来的薪酬增长是不同的。 .3、职位点数累积法Job Point Accrual Model假设一个企业有太多的职位，而且有太多的技艺需求员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的任务分析法来分析每个职位，给每个岗位评分后，才干与职位相对应，员工掌握的岗位才干越多，积分也越高，积分与收入相关联。假设采用才干工资体系的企业以前采用过任务分析系统和岗位评价系统，可以延用设计才干工资体系。4、学校课程模型school-curriculum model同阶梯模型一样，才干被分进不同的才干群中，但是与阶梯法不同的是，一些才干被以为是“必修 ，另一些才干

18、被以为是“选修 。 例如，从才干群assembler 到才干群assembler ，此员工必需掌握a，b两组中“必修 才干以及两组中各一个“选修 才干。同理，从才干群到才干群，员工必需掌握三个“必修职位的技艺和三个“选修职位的技艺。. 5、交叉部门模型(Cross-departmental model一些企业需求员工在不同部门之间流动，因此需求才干工资制度可以鼓励那些掌握跨部门技艺的员工。即工资程度反映员工掌握不同部门技艺的数量。某员工假设掌握了其部门一切职位所需的才干加上其它部门所需的才干就会被定级到相对高的工资等级中去。6、技艺绩效矩阵模型skill-performance matrix此

19、模型将技艺掌握程度与员工的绩效程度结合起来确定员工的薪酬程度。方阵的横轴表示的是员工的技艺程度从低到高，纵轴表示的是员工的绩效程度也是从低到高。矩阵中的不同单元代表不同的薪资程度。员工的绩效程度到达规范、超越规范与技艺程度一同被考核，两者的结合决议员工个人的薪酬程度。处于同一技艺程度的员工，谁的绩效程度高，谁的薪酬就高。 .微软是怎样做的 首先，微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资提升途径。在每个专业里设立了“技术级别，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和根本技艺，也反映了阅历阅历，并根据技术级别确定员工的工资程度。在开发部门，每年开发经理对全体人员进展一次考核并确定技术级别，

20、这使一切的员工都可以相互比较以充分认识到公司对本人技艺的认可程度。 譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员普通是10级，每年对开发员进展测评以决议晋级情况，普通需求6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开场定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技艺编写代码准确无误，在某个工程上根本上可以应付一切事情；13级员工的技艺可以从事跨商务部门的任务；14级员工的技艺可以影响跨越部门的任务；15级员工的技艺可以影响整个公司范围的任务。.决策四：如何决议才干等级的薪酬程度？将各项才干归入才干群后，下一步就是确定每个才干等级的薪酬程度了。此步骤类似于传统的岗位

21、工资体系的薪酬决议过程。现今薪酬调查根本上没有根据技艺程度进展的。 工资专家以为现有决议才干工资程度的方法有： 1直接评定法； 2将才干等级归结到“对比市场职位后，再调查这些“对比市场职位的市场工资程度，然后将职位所需的才干逐一分别，根据“对比市场职位的市场工资程度确定其中所包含的才干的市场工资程度。 3在第二种方法的根底上，引进“内部价值比较系数，即在才干市场工资程度的根底上再根据才干对企业的价值高低调整工资程度。 4才干的内部定价法。. 美国的劳动经济学专家专门进展了关于技艺薪酬程度的调查，其数据对技艺工资系统设计者提供了一个参考基准。专家们发如今被调查的技艺工资系统样本中，入门技艺的基准

22、小时工资变化范围是4.45美圆到16.43美圆, 小时工资平均程度是6.43美圆。普通职工的小时工资变化范围是5.36美圆到33美圆, 小时平均工资程度11.52。企业比较看重的有阅历的员工的小时工资变化范围是5.75美圆到61美圆, 小时平均工资程度是13.76美圆。明显可以看出，采用技艺工资系统的企业支付给员工的工资明显高于市场工资程度。在当前的企业技艺工资制实际过程中，确定同一技艺群中的收入差别的方法也很不成熟。一些企业的做法是：员工每掌握一项新的技艺，其收入增长值是衡定的，而另一些企业那么采用正比例增长法提高员工的薪酬，即员工掌握更高程度的技艺所带来的薪酬增长比掌握普通技艺带来的薪酬增

23、长要高。 阅历证明，员工对正比例增长法的反映是一定的，员工普遍以为衡值增长法忽略了学习高程度技艺所付出的更多的精神和更多时间的价值。因此企业普通采用正比例增长法评定同一技艺群中的技艺。“必需可以领会到显著不同的工资决策原那么也应运用到技艺工资系统中，工资政策的制定者必需根据这个原那么设计技艺工资系统。 在职位工资系统中，奖金的增长最少应到达3的增长率才干使员工觉得到本人收入的增长。这种阅历做法也应该运用到对技艺程度的工资确定中去。 .决策五：如何应对员工学习过程？ 员工应采用新掌握的技艺为企业任务多长时间后，企业才干收回本人的培训本钱。普通来说，大多数60企业要求员工掌握一项新技艺后必需运用掌

24、握的新技艺为企业任务特定的时间，他们称之为“培训投资回收时间payback time，这主要是为了防止员工老是处于培训形状而影响本职任务。调查显示，“培训投资回收时间普通是一星期到两年。然而，92采用技艺工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。在大多数技艺工资系统中，员工不能够掌握一切的技艺并且坚持一定的熟练度，因此必需对员工掌握技艺的数量进展限制，即对员工可以归属的技艺群的数量进展限制。调查阐明大部分采用技艺工资系统的企业允许员工可以归属到60的技艺群中。思索这个的缘由主要是防止员工掌握多项技艺但是对每项技艺的运用都不熟练这一问题。 .决策六；如何调查员工的才干程度？ 企业采用的评定方法应

25、该可以让员工尽能够展现他们的技艺掌握程度。比较通用的做法是任务样本测试法。 任务样本测试实践上是对一个员工能够面临的实践任务场景、任务内容进展抽样和模拟，然后，察看和评价其在这种与实践任务背景非常类似的情况下所表现出来的才干。 这种测试不仅可以测出员工能否知道完成一项义务所需的技艺的实际知识而且可以测出他们的实践操作才干。 员工掌握技艺的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工分三种等级评分：1、合格：员工不经指点就可以运用某项技艺。2、“指点操作：员工必需在主管的指点下才干运用某项技艺。3、“需培训：即员工只是接受了运用某项技艺的初步指点还需进一步的培训。 工资专家们也提出了本人

26、的规范： 一级标明员工具有有限的技艺操作才干，这些才干包括不需指点就能完成简单义务以及对根本情况的了解。 二级标明员工运用技艺的才干是相当熟练的，比如明确了解任务中的技术原那么。 三级标明员工完全胜任本人领域内一切任务。 .决策七：如何与员工沟通有关才干工资体系的情况？假设没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会获得预期的效果。与岗位工资制度相比，才干工资体系更需求沟通，基于以下缘由 在才干工资体系中，员工可以有多种职业生涯道路 培训成为员工上岗的先决条件 才干评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解才干评定的流程和结果，加强才干评定的公开性和公正性，减少员工对才干考

27、核人员的不信任感，加强组织团结 其它一些复杂问题。上述几家公司都采用才干工资手册辅助与管理人员的说教。 .七、通用才干规范设计1必备知识 专业知识 是员工从事本职任务所需求具备的专业技术知识，包括与本职任务相关的其他专业知识 环境知识 与本职任务相关的国家法规与政策 企业竞争对手根本情况 与本职任务有关的行业管理条例 与本职任务有关的国际惯例 公司知识 企业制度与政策 企业组织构造及本部门的组织构造 与本职任务有关的各业务流程 企业文化一通用才干评价内容.例如：销售二级人员必备知识要求1.订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程、合同签署任务的操作过程 明晰合同工程的各接口关系和各义务的责

28、任主体 了解销售合同指点书，掌握合同的商务计算 了解供货期评审规范、工程效力评审规范2.货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户引见宣讲 了解货款回收业务的政策、制度和流程3.分公司运作常识 熟习分公司组织构造和职责以及分公司的主要业务内容熟习分公司各岗位的考核关系4.中心产品知识了解电信网的构造、特点和开展趋势 了解产品的开展趋势、产品技术原理、产品根本构造 熟习重要接口、协议，本企业和竞争对手的产品技术特点了解产品组网根本原理，典型处理方案的思绪.2专业技艺 业务变革才干 接受新颖事物，了解新的规那么，更新观念 不满足于现状，情愿尝试新的方法与技术来改良任务，提高效率

29、不断需求更好的方法、更优的流程，继续改良以增收节支 业务运作才干 对任务中需求运用的工具、方法掌握的了解程度与熟练运用程度 可以迅速了解问题性质，正确分析产生问题的缘由并处理业务问题 关注任务流程与质量，用高规范严厉要求，追求杰出绩效与成果 人际关系才干 了解他人，情愿用沟通的方式压服他人而不是用权益来压服 乐于将本人的方法与阅历与他人分享，指点才干低于本人的人 是优秀的团队成员，与同事坚持良好的协作与协调，碰到难题相互鼓励.例如：销售二级人员技艺规范技能要素技能标准市场规划客户需求分析准确、全面，能分析出主要机会/问题点市场规划可操作性，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际运作

30、有指导意义技术交流能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯回答问题内容正确、数字准确能够准确把握客户需求，集合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略项目运作策划能力能够即时掌握竞争对手及客户的动态变化策划思路清晰、逻辑性强，策略实用，计划可操作性执行能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点煎炒项目进展情况定期组织项目分析会对吸纳灌木进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要送项目组所有成员及项目监控人能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助谈判能力独立支持一般项目的谈判能过妥善处理客户要求，不随意给客户承诺.3专

31、业阅历与成果 是企业员工知识与专业技艺的集中反映，是获得相应资历的显性标志。 专业阅历 是指企业员工在专业领域任务的时间长短和参与、承当的专业活动与工程 专业成果 是指企业员工在公司或公司外从事本专业任务获得的任务业绩 如，对研发人员来说，常见的专业成果目的有 恳求技术专业数 制定或修订国家级规范数 发表学术论文数 完成技术攻关工程 新产品开发数.例如：销售二级人员专业阅历与成果要求 以工程组长的身份胜利运作过5个以上的普通工程，或以中心成员的身份运作2各以上的胜利艰苦工程 主讲普通性的技术交流10次以上 回款目的完成率达80%以上 客户严重赞扬不超越2次.二通用才干评价方式1必备知识评价 可

32、采用学分制。员工要恳求某一才干等级，必需首先到达该等级的知识考核积分要求。2专业阅历与成果评价 员工提供本人专业阅历与成果方面的真实有效证据，由才干评价专家小组集体鉴定。3专业技艺评价 员工提供本人专业技艺的真实有效证据，由才干评价专家小组集体鉴定。.才干规范评价方法评价结果必备知识专业阅历成果专业技艺知识考核评价会评价会知识积分阅历成果得分技艺得分才干等级图-1 才干等级评价设计.案例一、通用磨坊(Geneml Mills)兴办了一家消费“即榨汁的工厂，该厂主要消费新颖的果味饮料，工厂有110名工人。“即榨汁的消费过程有四个阶段：一是原料处置，接受并加工原资料；二是混合，将原汁配制成果味饮料

33、；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。 传统的任务及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的任务，然后运用任务评价和薪酬调查去确定每项任务的工资.通用磨坊对任务方式和付酬方式进展了创新：在任务方式上，主要利用任务团队进展，把工人分成4个15人规模的自我管理消费团队以及1个小型的后勤保证组，每个团队在其轮班时执行一切的操作。团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监视和控制消费流程，及时发现消费及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于本人的任务领域。在付酬方式上，采用技艺工资制，将每个消费阶段作为一个技艺区，每个技艺区有

34、3种代表不同知识和技艺提高程度的等级。新雇员被分配到任何一个技艺区并得到起薪，大约3个月后此雇员可以证明本人获得1级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开场在此技艺区以2级程度任务，合格后再升入3级或进入下一个新技艺区的起始程度，整个过程再重新开场，每获得一项晋级都会得到价值相等的加薪。 为了顺利实施，技艺工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个技艺区的每个等级进展培训，并由消费团队安排，每个获得特定技艺证书的雇员将担任培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技艺区职位数目有限员工必需等待新领域内出现空缺后才干开场培训。 八、才干工资体系设计中的实施条件.案例二、 北方电信公司(Northe

35、rn Telecom)为了改良技术效力质量，提高客户称心度，1987年在客户效力部门内部对工程师和技术人员实行了技艺工资制。 根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们任务中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技艺，每个方面根据其运用到的详细技术划分为4个等级。同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技艺种类和每种技艺的等级进展评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技艺或获得一项新的技艺在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。实行技艺工资制以后掌握的技艺与工资直接挂钩，所以员工们对培训的需求大大添加。 为此，公司采用了3种培

36、训方式对员工进展了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进展的在岗技艺培训和外部专业技艺课程培训。 .案例分析及启示 通用磨坊和北方电信都是实施技艺工资制比较胜利的案例。两个公司实行技艺工资制后，添加了雇员的灵敏性，提高了消费率和产质量量，降低了事故率，顾客称心度大大提高，员工的平均工资有所添加。据两个公司的跟踪调查，员工对技艺工资制的支持率达90%。 经过对两个公司实施技艺工资制方案的对比，可以分析实施技艺工资制的假设干条件： 1.健全的技艺评价体系 实施技艺工资制首先要对员工的技艺进展评价，从而确定出不同的等级；然后，根据员工所处等级的不同分别给予不同的工资。因此，

37、确定员工的技艺等级也就成了技艺工资实施的中心问题。 健全的技艺评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技艺评价的主体；二是技艺评价的要素；三是技艺评价的等级。 .1评价的主体 普通说来，技艺评价的主体由企业资深专业人员和外聘专家共同组成，但在不同企业技艺评价主体有所不同。在通用磨坊，技艺评价的主体是任务团队中的培训者和其他同事，由培训者提出评价建议，需求被评价者所在团队的一切成员赞同。在北方电信，技艺评价的主体是由主管人员、专门的管理评价委员会和人力资源部门共同组成。 2评价的要素 技艺评价的要素，是指任务中所运用到的、对任务绩效起直接作用的技艺。确定技艺评价要素要结合企业的实践情况，突出本企业

38、的特点。在北方电信，对任务人员的技艺进展了详尽的分析，确定了硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技艺。 3评价的等级 技艺评价的等级不宜过多，也不宜过少。过多，对技艺的区分度就会大大降低，不利于工资制度的设计；过少，对员工的鼓励性又不够，会影响技艺工资实施的效果。从通用磨坊和北方电信公司两个公司来看，技艺等级普通设定为3-4个，详细的等级数目那么要根据企业的规模和任务特点灵敏掌握。4评价的周期 要确定合理的技艺评价周期，也就是说，要定期对员工的技艺等级重新进展评价。在北方电信，每过5个月就会对员工的技艺程度进展重新评价，并据此对员工的工资进展调整，这

39、对员工不断学习、提高本人的技艺有很好的鼓励作用。 .2.扁平化的组织构造 扁平化的组织构造有以下特点：企业组织规模小型化；任务由消费团队在一种亲密的、相对简单的任务形状中完成；管理幅度的增宽，要求员工进展自主管理。扁平化的组织构造使企业对组织内外的变革反响更加灵敏、快速、高效，而且为员工的参与和开展提供了良好的组织环境。 通用磨坊的“即榨计工厂只设一个工厂经理，而不设主管，下面设4个由15名员工组成的任务团队以及1个小型的后勤保证组，只需两个层级。北方电信的客户效力部门只设有1名部门主管和1名主管助理，技术人员和工程师只需技艺上的差别而没有等级差别，也是个很典型的扁平化组织。 在扁平化的组织中

40、，员工将留意力从职位提升和位置提高，转向技艺的学习、运用和扩展，这正是实施技艺工资制所必需的根底。 .3.任务构造性较高、专业性较强 一个组织采用技艺工资制的根本假定是：“掌握更多与任务有关的新技艺的工人能为公司做出艰苦的奉献，结果理应得到更多的报酬。构造性较高的任务恰好符合这一假设。 判别一种任务构造性的高低，主要是看这种任务的目的、内容、完成的方式及程序和结果能否确定。就构造性较高的任务而言，其任务目的、内容、程度、完成方式乃至结果都是比较确定的，员工技艺程度的高低将直接影响任务完成质量的好坏。因此，假设组织根据员工技艺的高低来为员工发放工资，就可以促使员工不断努力提高本人的技艺程度，从而

41、实现提高任务完成质量的目的。 通用磨坊和北方电信实施技艺工资制的范围都限定在构造性较高的任务。通用磨坊“即榨汁工厂的整个任务流程分为4个阶段：原料处置、混合、装瓶和包装，工人所从事的任务从目的、内容到完成方式和结果都是比较确定的，其技艺程度直接影响其任务绩效，任务的构造性很强。 北方电信的客户效力部门中的任务主要涉及7方面的技艺，不同的技艺程度所处理的技术问题不同，对客户需求的满足程度也不同，因此也属于构造性较强的任务。 技艺工资制主要在从事专业性的员工中实行，而像管理任务这样的综合性任务很难实行技艺工资制。由于专业性强的任务，其所需技艺较易确定，且较易测试和评价。在通用磨坊技艺工资制是在消费

42、性的工人中实行的，北方电信是在技术人员和工程师中实行的。 .4.高度的员工参与 在设计和实施技艺工资制过程中，需求从员工那里获得充分的信息反响及建议，不断对方案进展修正。由于一线员工清楚地了解组织需求什么技艺，而他们曾经掌握了哪些技艺，需求提高哪些技艺，这些对完善技艺工资制是至关重要的。其次，实施技艺工资制后，员工的灵敏性大大加强，技艺程度不断提高，视野也越来越开阔，假设不能让他们经过对组织活动和任务设计的参与将所学到的东西进展运用的话，技艺工资制的成效就会被浪费，达不到料想的效果。 案例中，通用磨坊、北方电信都是员工高度参与的组织。通用磨坊采用任务团队的方式进展任务，而且不设主管，员工直接参

43、与工厂的各项管理，工人在团队中轮番担任不同角色。出现问题后，无论是不是本人的任务范围都要出谋划策处理问题。北方电信主要根据客户的需求进展任务，受公司管理层的控制相对较弱，员工要针对顾客在技术方面的问题和需求讨论并制定处理方案因此整个组织的员工参与度相当高。 .5.完备的培训机制 实行技艺工资后，员工的工资就与其掌握的知识和技艺产生了直接的联络，他们会格外注重学习和开展本人的技艺。因此，员工对培训的需求必然会增大，这就要求企业有完备的培训机制为员工提供培训，并保证他们有时间参与这些培训。 通用磨坊和北方电信都有比较完备的培训机制，但都不约而同地出现了培训方面的问题。 通用磨坊在每个技术等级都有培

44、训，培训主要有消费团队安排，每个获得特定技术证书的雇员将担任培训轮换到该职位的下一位雇员，员工必需等待新领域内出现空缺后才干轮换并开场培训。它的培训方式虽然节省人力和财力，但是过于单一，而且由于员工要等待出现空缺后才干接受培训，这使得员工们的培训要求不能及时得到满足，在一定程度上影响了他们的积极性。 北方电信的培训相对来说要丰富得多，主要包括三种方式的培训：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进展的在岗技艺培训和外部专业技艺课程培训。然而，这些培训的本钱比较高，超越了公司的预算，添加了公司的财政负担，只能经过缩减培训开支、减少培训规模，这就使得部分員工的培训需求得不到满足。 .九、运用传

45、统的职位工资体系的设计工具设计技艺工资体系工资专家Krajci于1999年提出了运用传统职位工资系统设计工具设计技艺工资系统的11个步骤。这种方法最适宜于如今正运用职位工资系统但是希望在不久的未来改用技艺工资系统的企业。其操作方法如下：前三步与大部分职位工资系统设计采用的方法一致： 1、分析和描画任务。 2、运用点数法评定职位。 3、设计工资构造。 前三步完成后就得到了一个市场要素驱动的，以职位为根底的收入构造。剩下的步骤就是整合和重新调整工资构造以构成企业的技艺工资系统。. 第四步是确定职位组合。相互关联的职位应作为一个职位组，技艺操作人员和其直接主管也可以作为一个职位组。 第五步是将职位组

46、中的职位整合，细化出每个职位的任务义务，这些义务应该是职位组中一切职位所共同拥有的或者他们是独一无二的。 第六步是测出权重，在职位工资体系中，采用点数分析方法来分析职位。但是在新方法中，是采用任务分析委员会为职位分配权重每个职位最高得分为500到1000分。任务分析委员会为职位组中的每项任务义务排定了次序。. 第七步是评定员工的任务完成才干。评定内容是员工能否有才干完成职位描画书所描画的任务义务。假设某员工获得了一定的点数见第六步，那么他必需拥有完成此项义务所需的最低技艺程度。 第八步是建立一个矩阵这个矩阵包含的内容应有任务义务、任务义务的相对权重、职位上现有人员以及他们如今的工资程度。每个员

47、工技艺程度的总得分是其在每项义务上技艺程度得分的总和。第九步是建立收入级差。首要的是确定职位组中的员工所必需到达的最低技艺程度和最高技艺程度得分500-10000，见第六步。员工的得分普通在中点附近即250或500分。将员工的得分放入收入构造中，其最高和最低工资程度就可以确定了。第十步是检测新的工资系统。将各个在职职工的任务技艺程度得分换算成他们应有的工资程度，再与他们如今的工资程度相比较。最后就是指定工资实施方案。 .丰田汽车公司的才干工资制 丰田汽车公司为加强内部人才培育，提高组织运转效率，以顺应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培育能在多领域发扬发明性作用的人才为主题的“挑战方案

48、活动。为了配合该方案的实施，公司引入了才干工资制，为其全面推行才干规范、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。 一、做法简介 丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参与任务年限的延伸而添加。公司人员的工资由根本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而根本工资由年龄、进入企业年限和学历等要素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所添加。 . 公司引入才干工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属消费部门和技术部门。 对事务职员，新工资制度下工资总额的60由根本

49、工资构成，再参与40的才干工资。其才干工资主要由以下五个要素组成：发明力，占才干工资的20；决策的贯彻才干，占才干工资的30；组织才干，占才干工资的20；人力利用才干，占才干工资的20；声望，占才干工资的10。 对业务职员，新工资制度下工资总额的80由根本工资构成，再参与20的才干工资。其才干工资中50由其专业知识与才干确定，而余下的50与事务职员考核目的一样，只需进展等比例减少即可。. 工资的构成确定之后，其实践发放由职员任务目的的完成程度来确定。其详细做法是事先由职员提出本人一年的任务目的，然后根据这个目的的完成程度确定才干工资的发放百分比， 工资考核是逐级分层进展的。 公司确定了职员工资

50、构成和才干工资实发百分比的考核方法之后，就构成了以才干为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的才干工资体系。它具有以下两个特点。 第一，才干工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的任务表现和任务才干等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实践奉献严密联络起来，充分表达了投入产出分析的思想。 对事务职员和业务职员，他们的才干工资占工资总额的比例不同，才干工资的构成要素及权重也不同，阐明公司充分思索了才干要素在不同职员对公司的奉献中所起到作用是不同的。另外，这些才干要素看似笼统，但一经与工资考核方法结合，就可以得到明确客观的评价。 第二，才干工资制度具有明显的鼓

51、励效果。丰田公司将才干工资的考核与发放和人事制度结合起来，突破了原来员工每隔一定时间才有升迁时机的逐级提升制度，使才干较强的任务人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。才干工资的构成要素是员工提升的决议要素，从而将物质鼓励与权益鼓励直接地结合起来，充分调动了员工的任务积极性。引入才干工资制后，公司资深任务人员的工资在根本工资方面有所损失，但由于其长期积累的任务阅历可以在才干工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争认识加强了，才干主义的提倡逐渐改动着企业传统的价值观。 .丰田公司虽然是一个传统行业中的巨无霸企业，但其实施的才干工资制却具有注重员工个性、考核简便灵敏

52、的特点。这种设计是与丰田消费方式下长期提倡职工自主决断的公司价值观分不开的。 对于工资确定不具灵敏性的企业，可以将这种思想引入奖金领域，实行“才干奖金制，使奖金发放与员工的任务才干和任务绩效更加严密地结合起来。 才干工资制的效果是积极而显著的。从员工个人来看，引入才干工资后，其工资的最高差别仅为每月1万日元左右，这个数目虽然不大。但由此暗示的任务绩效和才干的差别，使员工能自发提高本身素质，展开良性竞争。 为此，公司相应完善了鼓励职工研讨和进修的制度，员工顺应多样化环境的才干明显加强了。从公司组织构造的改革来看，才干工资制为精简臃肿的事务部门提供了根据。在与才干工资制同时进展的“事务改革中，公司

53、根据才干工资的相关评判规范将事务部门20的人员分别出来，进展发明性要求更高的工程和非汽车领域事业的开发。 .十、才干与根本薪酬挂钩的方案一岗位评价法 在传统的要素计点法中，用与才干相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素，借助岗位评价过程实现将才干与工资挂钩。二直接才干分类法 完全根据个人才干情况而不是岗位的情况来进展根本薪酬等级的划分，是真正意义上的才干工资体系。三传统岗位才干定薪法 根据岗位评价的结果确定员工所在岗位的工资等级，根据员工的才干决议员工在工资等级的详细区间档次。才干只能在一个比较小的工资浮动范围内发扬作用。.四行为目的达成加薪法 根据基于才干的行为目的达成度来确定加薪程度的方法

54、。企业是经过实现拟定的行为目的，而不是整体才干评价结果来对才干进展评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。五才干程度变化加薪法 将员工工资程度直接与对其总体才干程度的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先经过多位评价者对与员工的总体才干进展评价，然后根据员工才干程度变化情况，直接决议员工的加薪幅度。见教材书P182 根据原美国薪酬学会96年的一项调查，最为常见的才干工资方式有两种：一是才干程度变化加薪法，二是才干加薪决议再加职位评价法。.第四章 可变薪酬-绩效奖励.第一节 绩效奖励的根本原理.一、绩效及其影响要素绩效=f技艺、鼓励、环境、时机技艺：员工的任务技巧和才干程度鼓励：经过改动员工的任务积极

55、性影响员工任务绩效环境：分为组织内部环境要素和组织外部环境要素时机：是一种偶尔性绩：任务的结果效：实现这一结果的效率程度.大多数企业以为，将绩效与薪酬相联络有助于提高员工为实现公司战略目的而努力任务的积极性。个人努力个人绩效组织奖励个人目的才干绩效评价规范公平性比较客观的绩效评价系统强化主导需求目的引导行为内在鼓励高成就需求时机图1 罗宾斯的综合鼓励模型.1马斯洛的需求层次论 需求层次论是研讨人的需求构造的一种实际，是美国心思学家马斯洛Abraham h. maslow，19081970所首创的一种实际。他在1943年发表的 A Theory of Human Motivation Psych

56、ological Review一书中提出了需求层次论。 这种实际的构成根据3个根本假设：1人要生存，他的需求可以影响他的行为。只需未满足的需求可以影响行为，满足了的需求不能充任鼓励工具。2人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从根本的如食物和住房到复杂的如自我实现。3当人的某一级的需求得到最低限制满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推进继续努力的内在动力。二、相关鼓励实际.马斯洛提出需求的5个层次如下： 1、生理需求，是个人生存的根本需求。如吃、喝、住处。 2、平安需求，包括心思上与物质上的平安保证，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保证，有社会保险和退休基金等。 3、社交需

57、求，人是社会的一员，需求友谊和群体的归属感，人际交往需求彼此同情互助和赞许。 4、尊重需求，包括要求遭到他人的尊重和本人具有内在的自尊心。 5、自我实现需求，指经过本人的努力，实现本人对生活的期望，从而对生活和任务真正感到很有意义。 .许多人从不同的角度批判马斯洛的观念或者提出本人的需求层次学说，但到目前为止，马斯洛的观念依然是最被广泛传播的一种。奥尔德弗CPAlderfer于1969年在一文中修正了马斯洛的论点，以为人的需求不是分为5种而是分为3种：l生存的需求Existence，包括心思与平安的需求( 2 相互关系调和的需求Relatedness，包括有意义的社会人际关系。3生长的需求Gr

58、owth，包括人类潜能的开展、自尊和自我实现。奥尔德弗需求论，简称为ERG需求实际，这两种实际的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需求不完全是天生的。需求层次论建立在满足上升的根底上，ERG实际不仅表达满足上升的实际，而且也提到了的波折倒退这一方面。波折倒退阐明，较高的需求得不到满足时，人们就会把愿望放在较低的需求上。ERG实际以为需求次序并不一定如此严厉，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需求。 对马斯洛观念的争论.2赫茨伯格的双要素鼓励实际 鼓励要素一保健要素实际是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格Fredrick Herzberg提出来的，又称双要素实际。赫茨伯格曾获得纽约市立

59、学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询任务，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著、1966、1976。双要素实际是他最主要的成就，在任务丰富化方面，他也进展了开创性的研讨。 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地域对二百名工程师、会计师进展了调查访问。访问主要围绕两个问题：在任务中，哪些事项是让他们感到称心的，并估计这种积极心情继续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不称心的，并估计这种消极心情继续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为资料，着手去研讨哪些事情使人们在任务中高兴和

60、满足，哪些事情呵斥不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到称心的都是属于任务本身或任务内容方面的；使职工感到不满的，都是属于任务环境或任务关系方面的。他把前者叫做鼓励要素，后者叫做保健要素。 . 保健要素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体安康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于安康的事物，它不能直接提高安康程度，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健要素包括公司政策、管理措施、监视、人际关系、物质任务条件、工资、福利等。当这些要素恶化到人们以为可以接受的程度以下时，就会产生对任务的不称心。但是，当人们以为这些要素很好时，它只是消除了不称心，并不会导致积极的态度，这就构成