非HR主管的HRMppt课件

1、非人力资源主管的人力资源管理.主管的角色与责任.人力资源管理战略企业愿景营运战略/企业文化人力资源战略薪资福利生涯开展绩效管理招募任用教育训练员工关系组织开展法令规章方向感 .人力资源管理人事.【从A 到 A+企业从优秀到杰出的奥妙】先找对的人上车面对残酷的现实人要乐观但不要乐天(Stockdale Paradox).找“对的人志同道合适才适所如鱼得水相乘效应找“最好的人, 或“乌合之众道不同不相为谋英雄无用武之地引狼入室误上贼船vsFocus on “Fit. 20% Systems, Programs, Tools, Advice80% PeopleManagementPractices人

2、力资源 部门单位 主管人员管理的责任.1. 部属任务绩效的提升 (92%)2. 留住优秀人才 (80%)3. 指点风格-Leadership (79%)4. 挑选适任的员工 (79%)5. 部属培训与开展 (64%)6. 鼓励 (63%)7. 任务设计/分派 (61%)8. 人事本钱的控制 (59%)9. 内外部公平性 (57%)主管在人力资源管理的主要问题.人力资源管理的四项重点选才育才用才留才挑选、试用、提升培训、轮调、代理薪资、福利、绩效管理薪酬性、非薪酬性、留才技巧.选才.选才的三大目的准确预测应征者的任务才干有效的衡量应征者对该任务的适任性获得应征者跟公司同事的认同吸引、 任用并保管

3、最正确人才.了解应征者的方法察看肢体言语行为风格问卷笔试Reference Check面谈.从面谈中，详细的找出我们要的答案从面谈中找出STARS: Situation 什么情况?T: Task/Target 什么义务/目的?A: Action 采取什么行动?R: Result 得到什么结果?.育才真正的人才，是能培育人才的人！董事长施振荣.任务教导之前主管的自我修练指点部属必需在自信的根底上主管必需不断自我充实扩展视野加强专业知能拓展人际关系系统性的传承阅历与知识分享才是学习的最正确动力接球与传球的观念.选择他的育才战略排定育才的先后顺序有限的资源：时间、努力与预算评价每位员工的潜力评价整个

4、部门的人力资源.资源分配他有整个部门的员工 ，他们的绩效与潜力如何？他应该将资源集中在部分员工身上，或者平均分配在一切员工身上？如何做出适宜每个员工的最正确资源分配？了解每位员工的Skill, Potential & Will.绩效与潜力PotentialLow HighPerformanceHigh Average Low能符合未来企业运营上的挑战任务上的奉献，需求及时的奖赏.选定他的育才战略PotentialLow HighChris ChangTim ChenJohn WangJack LiuEric LeePerformanceHigh Average LowThink about t

5、he people you have. Where would you put them?.选定他的育才战略PotentialLow High赞赏他的奉献给予挑战找寻时机指点与鼓励劝告淘汰维持对任务的兴趣PerformanceHigh Average Low.沟通的艺术听不要打断对方投入对话给予对方一切的留意力坚持开放心态不要焦急，三思而后说理清问题做笔记问简单、清楚的问问题善用停顿利用部属的回答寻求答案突破沙锅问究竟鼓励发问善用开放式问题整理重述部属的意见.卡内基对指点人的九项建议凡事皆以真诚的赞赏与赞赏为前提以间接的话语指出他人的错误先说本人错在哪里，然后再批判他人用问问题来取代直接的要求

6、一定要顾到他人的面子嘉勉要诚实，赞誉要大方给他一个他情愿全力追求的佳誉多多鼓励，让他觉得这个错很容易改让他觉得，照他的意思去做会很开心.人力资源开展的方式教育：改动思想训练：改动行为开展：改动未来行为提升/轮岗/代理：添加历练自我学习：自发性思索与学习.用才.用人的根本原那么用人政策是主管决策中最重要的选派部属担任某项任务而其无法胜任，主管应负最大的责任。切勿指派新人担任艰苦的工程。好的主管会Hire人，也会Fire人不要搞小圈圈，呵斥组织分化.绩效考核管理目的战略目的优点应改良之处可开展之处列出需求结果列出行为方式列出员工特质开展衡量机制调薪升迁奖金人员优化开展目的.绩效=才干鼓励了解Per

7、formance=AbilityMotivationUnderstanding.多方面反响授权主管减低总评分的重要性设立制度的支持者(Champion)员工参与及拥有感员工参与制度的设计继续的沟通及训练高阶主管的全力支持奖酬反映绩效高效益衡量规范- 才干- 营运战略提升绩效管理制度之层次至落实公司的营运战略继续的评价制度的有效性绩效管理最正确典范Best Practice.绩效管理愿景/运营战略胜利关键要素Critical Success Factors价值观我们鼓励哪些行为Core Value部门目的部门个人个人目的个人职能Competencies股东称心顾客喜悦有效益的流程受鼓励及有才干的

8、员工结 果.平衡计分卡的四个构面愿景/战略财务为了财务胜利，我们对股东应如何表现？顾客为了到达愿景，我们对顾客应如何表现？学习与生长为了到达愿景，我们如何维持改动和改良的才干？企业内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必需表现杰出？.绩效目的制定原那么绩效目的设定乃是将公司或组织之战略，透过目的过程加以倡导、沟通与确认，因此各级人员之绩效目的设定，必需与企业或组织目的相连结，上下阶层之绩效目的也必需具有关连性。绩效目的之设定必需含括财务、顾客、流程及学习与生长等四大构面方为完好之绩效目的。将绩效目的以数量、质量、时间与本钱等方式呈现，使其可以被衡量。 .留才.去留之间推力拉力.留才战略-发明好的

9、任务环境清楚的目的与方向提升部门的重要性营造调和气氛-有家的觉得/摆饰主管以身作那么诚信对公司的自信心对任务的热忱乐观积极.留才战略-建立与员工良好的关系知道部属留在公司任务的缘由了解部属的行为方式了解部属的价值观协助处理部属个人问题处理冲突部门会议/私下谈判营造良好的沟通方式.留才战略-协助部属达成更好绩效给人才有意义而非忙碌的任务提供挑战时机预防波折感鼓励分工并协作妥善运用情境指点减少不确定性言而有信.留才战略-协助部属生长建立学习文化订定部属学习/培训方案担任部属的导师让绩效好的人有培训时机提升、轮调、代理、授权.非薪酬性的留才措施 措施 非常有效的比例 有此措施的公司比例79%69%5

10、6%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%Employers OpinionsTop Performing Employees Opinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source: Strategic Rewards 1999/2000, Supplemental Survey of Top-Performing Employees提升的时机加强任务的重要性学习目前任务的新技巧职业前程开展任务丰富化政策决议前添加沟通时机才干充分发扬培训时机等资源分配之添加与上司、同事之权责和任务范围划分清楚减少任务时间在家任务休假.留才战略-给予合理的薪酬薪资的内部公平薪资的外部竞争力-抓住市场行情让员工了解薪资政策鼓励导向的薪酬高潜力低技艺者给予技艺为根底的薪酬方式福利政策.主管的人力资源管理四要事人才(Talent)我们能否拥有需求的人才走向胜利？我们能否能吸引