某商业银行项目合作方式1课件

1、前言 基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。 安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。 安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。 安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明 由于项目组对营口

2、商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份 项目工作程序及关键议题第一部份 项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目

3、联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份 项目合作方式第二部份 项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断 获得诊断结果 提供诊断手册 召开诊断报告 会根据诊断结果 制定具有可操作性的方案 设计出可行 的方案 提供设计手册 召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。 获得可在

4、整个企业推 广的方案 召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员 召开项目启动会第一部分 项目合作方式 一周 四周 十周 四周工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。知识产权条款第一部分 项目合作

5、方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。期望营口商业银行提供的条件第一部分

6、项目合作方式使 命 价 值 外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才 客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性 安盛的价值观第一部分 项目合作方式特征 原因 非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与， 领导 项目的工作广泛的技能转让重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训 ，协助实施帮助项目小组成员掌

7、握重要的新技能，加 快他们在公司内的发展我们同客户开展工作的方式第一部分 项目合作方式联合工作方式的意义一个紧密协作的商行、 安盛工作团体营口商业银行将“拥有” 所有答案客观、严谨强有力的商行配合人员和安盛成员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、透明地、联合地解决问题商行配合人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨 论，充分地利用配合人员时间、知识和经验严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分 结合国外先进模式，又不与营口商业银行实际相脱节第一部分 项目合作方式取得成果卓有成效的团队协作严谨的工作程序 我们的项目小组以

8、团队合作形式来解决各类问题 第一部分 项目合作方式text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动项目小组取得成功 卓有成效的团队协作 第一部分 项目合作方式 是 同商行配合人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向 否 告诉营口商业银行答案 在工作程序上替代营口商业银行的业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知

9、识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法 安盛的既定角色 第一部分 项目合作方式项目指导委员会* 营口商行董事长* 安盛公司董事长项目领导小组安盛公司 营口商业银行项目小组*安盛公司：项目经理、管理咨询 顾问*营口商行：各部门负责人职责*指导项目总体方向 *分配项目资源*与项目领导小组会谈 *批准推荐方案*参加项目进度汇报会*对项目的成功负责职责*参加每次的项目进度汇报会*在关键决策上指导小组活动*为收集信息提供方便*对项目实施的成功负责*带头解决问题职责*进行日常活动*收集数据*进行分析*准备沟通*制定实施计划职责*制定项目方法*协调分组活动*确保分析和建议的质量安盛专家网络职责*提供

10、研究成果*为项目小组和客户的 领导层提供直接咨询*项目经理*项目负责人项目小组构成和职责第一部分 项目合作方式第一部分 项目合作方式重点内容安盛解决问题的基本方法 在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，在这个过程中体现安盛公司利用工具解决企业经营课题的能力。 必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能力，其分析课题只是项目的某

11、一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛公司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中形成。 第一步 陈述问题 第二步分解议题（树图） 第三步 消除非关键议题（漏斗法） 第 四 步 制定详细的工作计划 第五步 进行关键分析 第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步 整理一套有力度的文件 ?. . . . . . . . . . . . . . . . ?. . . . . . ?. . . . 安盛解决问题的基本方法 第一部分 项目合作方式?第一步：陈述问题 第一部分 项目合作方式 要成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业，营口商业银行应当怎样确定自己的

12、战略指向？ 这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。 通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方案。 这是一个层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、无交叉， 从各种可能的方面找到可行的、有效的答案第二步：分解议题（一：企业的经营过程） 迈克尔波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：商业银行的价值链银行基础设施人力资源管理产品开发与技术开发采购内部后勤资金筹集（存）资金分配资金销售（贷）服务利润利润第一部分 项目合作方式第二步：分解议题（二

13、：环节的增值） 第一部分 项目合作方式综合考虑资金的安全性、流动性、效益性后的环节价值增值分析：人力资源管理（4%）采购（4%）内部后勤（12%）资金筹集（27.5%）资金分配（13%）资金销售（20%）服务（7%） 利 润（0.5%）基础设施（2%）产品开发与技术开发（10%）某商业银行的价值增值过程资料来源：安盛公司项目资料库第二步：分解议题（三：关键议题分解）第一部分 项目合作方式从价值增值出发的关键议题分解：成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业企业基础平台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的结合企业基础设施的投入/产出分析人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造对公存款个人储

14、蓄资金管理能力信贷安全不良资产的处理优质客户培养体系“贷款池”建设可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题可改变的基础议题续：继续分解第一部分 项目合作方式吸存能力对公存款个人储蓄此为示例关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关晋升制度计划、目标、手段第三步：消除非关键议题（一：可行性分析）第一部分 项

15、目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行SWOT分析（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：1.机制灵活、经营灵活2.依托于地方经济生长3.有足够的资金进行投入优势劣势机会：1.竞争对手品牌定位模糊2.商行的服务对象专注于营口地区3.品牌宣传还不普遍 威胁：1.目前品牌处于弱势地位2.品牌特征与竞争者相比，安全性不够例：品牌定位1.定位模糊，没有针对性的宣传2.营销观念不深入3.没有有效的品牌工作体系1.明确定位于地方经济发展2.以相对较少的资金投入品牌建设1.发挥灵活特征，强调“以更灵活的手段服务与顾客需求”在一定程度上消除安全性的影响2.强调商行对地方经济的巨大贡献，消除品牌弱势的影响

16、1.加强营销观念的培育2.形成有效的品牌工作体系3.明确的差别定位第三步：消除非关键议题（二：效用评估）第一部分 项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行效用评估（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：例：品牌定位品牌定位效用值吸存效用权重评估值 M1 个人储蓄效用权重评估值 M2 储蓄网点平均存款余额效用权重评估值 M3 品牌定位效用权重评估值M4（计算途径参见关键议题分解树图）第三步：消除非关键议题（三：议题评价）第一部分 项目合作方式对每一个可改变的基础子议题进行实施评价相对效用值相对可行性 对于营口商业银行来说，经议题分解后，可能会形成50-100个可实施改变的基础子议题，通过效

17、用评估和可行性评估后，选取可以执行的、近期可对经营产生重大影响的5-10个基础子议题作为未来2-3年的战略重点。第三步：消除非关键议题（四：关键议题描述）第一部分 项目合作方式此为假设从价值增值出发的关键议题分解（消除非关键议题后）：成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业企业基础平台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的结合企业基础设施的投入/产出分析人力资源体系的改造企业运营机制的审查和改造对公存款个人储蓄资金管理能力信贷安全不良资产的处理优质客户培养体系“贷款池”建设绩效考评制度关键流程的改造明确的岗位责权储蓄网点的平均存款余额储蓄网点的数量个人吸存的力度信用体系建设信贷流程信贷准入体

18、系建设品牌的定位奖金分配制度集中管理第四步：制定详细的工作计划书第一部分 项目合作方式?. . . . . . . . . . . . . . . . 工作计划的要素：计划的远期目标、中期目标、近期目标、设计目标对成果的评价方式谁来设计，小组成员（含配合人员）的分工合作方式谁来推广各阶段应当包括的手段、工具各阶段应当包括的成果各阶段的时间段各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理利润价值创造竞争优势内部运作的提高注重细节的、详尽的工作计划是完成项目工作的基础保证续：计划表示例第一部分 项目合作方式?. . . . . . . . . . . . . . . . （1-1） 商业银行战

19、略规划（1-2）细分市场及核心竞争力分析（1-3）商业银行公司价值模型（1-4）商业银行科技战略分析（1-5）商业银行战略执行体系（1-6）商业银行战略评价体系 （2-1）商业银行组织结构及运行机制（2-2）部门工作指导建议书（2-3）商业银行人力资源管理体系（2-4）商业银行绩效及目标管理体系（3-1）商业银行营销管理规划（3-2）商业银行贷款市场分析报告（3-3）商业银行贷款市场开发计划（3-4）商业银行存款市场分析报告（3-5）商业银行存款市场开发计划（3-6）商业银行中间业务市场分析报告（3-7）商业银行中间业务市场开发计划（3-8）商业银行网点综合分析报告（3-9）商业银行服务质量分

20、析报告战略部分组织及人力市场部分设计期设计项目内容执行时段议题分解小组讨论工作设计数据过程初稿撰写小组讨论后期修改计划表单六：设计期设计项目步骤及时间计划第五步：进行关键分析第一部分 项目合作方式例：如何提高吸存能力A：对公与储蓄的选择1、二维表、四象限比较分析：对公、储蓄的优劣势2、客户价值分析3、市场研究和调查4、投入产出估算5、资产负债表及损益表估算6、平衡决策7、发展计划B、网点数量及质量的选择8、关键因素评价建议选择先质量、后数量9、对关键因素M221层次的投入产出估算10、选择关键改进因素，确定优先级别和协同计划11、制定实施计划C、实施、跟踪和评价12、确定各阶段目标及评价标准1

21、3、实施培训14、实施及过程监控15、权变计划及危机处理第六步：综合结果并建立有结构的结论第一部分 项目合作方式有结构的结论之要素：我们的预期目标是什么，达到这个目标的评价标准是什么我们将通过什么样的手段和实施计划有步骤地达到这个目标这个目标在总体目标中的位置和相关系统为什么这个目标是可行的为什么这种手段和实施计划是可行的目标由谁来完成，由谁来评价实施计划分为几个阶段，各阶段各执行者是怎样分工的（目标分解）各节点的考评标准和方式各子任务的配合方式、冲突管理达到目标之后所能预期的成果达到目标过程中可能出现的问题和意外，以及问题出现时我们的权变计划第七步：整理一套有力度的文件第一部分 项目合作方式

22、?. . . . . . ?. . . . 综合一、二、三、五、六，以大量的图表、数据、背景资料阐述解决问题的思路和实施计划，文件应当满足的条件包括：是安盛和客户共同研究得出结论建立在大量的数据收集和内部访谈基础之上结论的得出、论证过程严密、系统，有相应的权变计划整体结构逻辑性强，结构化、系统化根据不同情况双方共同选择最适用的管理工具具有可操作性并附有详细的实施计划目录第一部份 项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法第二部份 项目工作程序及关键议题目前城市商业银行所面临的外部压力

23、银行业的竞争日趋严峻。 客户需求日益多元化。 银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。 银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。 入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注如何保持持续、高效发展是否制定了科学、合理的战略发展目标组织架构是否与战略发展目标相匹配营销管理系统能否保证战略目标的实现人力资源管理体系是否适合战略发展目标完善的人力资源管理信息系统高效的人力资源管理部门有效地实施人力资源管理多样的激励机制是否有完善的组织体系是否适合战略规划、如何改进对现有战略的思考对现有战略管理系统的改善关键议题战略管理系统组织架构人力

24、资源管理系统营销管理系统实施战略管理，制订统一的切实可行的战略目标选择综合的战略管理模式如何制订战略如何分解目标如何进行战略评估如何实施选择怎样的方法如何进行战略分析如何进行战略匹配如何进行战略选择如何使目标能切实可行如何使集团目标与各分子公司目标统一如何对战略实施过程进行控制如何处理战略实施中的关键问题安盛关于战略管理的解决思路企业任务陈述：定位战略的作用 对一个企业来说，战略系统意味着对准一个（或少数几个关键的、关联的）目标，使用几种手段，集中企业的大部分资源，各部门任务指向明确，行动简单划一，整个组织行为专注，在一定时间内发挥企业资源的最大效用，达到企业的关键目标。没有战略系统目标不集中

25、手段不明确组织资源没有发挥最大效益由于组织缺少核心目标，各 部门任务繁杂，难以协调统 一，行动难以协调银行的一般情况各竞争对手之间竞争手段单一，无法避免恶性竞争，银行自身难以形成长期的、难以被模仿的、区别于竞争对手的竞争手段，发展缺乏后劲，经营不稳定 导致的结果制定战略，构造战略系统，定位明确，任务明确，目标明确，发挥企业内部的协同效应，有效利用企业的所有资源，在一定的范围内形成长期的、稳固的竞争能力，不给对手以可乘之机理想的结果战略系统在企业中的运用分为确定核心目标、定位、手段、配合四个阶段。战略的作用核心目标的确定 核心目标：任何一家企业都有良好的发展愿望，但大多数企业目标不明确，要么就是

26、目标过多，眉毛胡子一把抓，反而无法最大限度地达到企业所能达到、所应达到的核心目标，对于大多数城市商业银行来说，面临着狭窄的市场地理范围，比较沉重的历史包袱，难于改变的区域经济状况，在这种情况下，我们的最核心目标实际上只有一个：存款余额的增长。解决了这个问题，大多数经营问题、发展问题都可以迎刃而解。 要规划战略系统，首先就要规划核心目标在未来几年内的发展：现状远景（23年）存款余额约30亿元约1.5亿元营业收入利润（ ？）存款余额60亿元3.5亿元营业收入利润1亿元核心目标：存款增长30亿元战略的作用定位 定位：任何一家银行都没有足够的企业资源打垮所有的竞争对手，独占整个金融市场。在这种情况下，

27、针对核心目标，选择自己独特的产品、独特的服务、独特的公众形象、独特的服务群体，成为战略制胜的第一步骤。 对于城市商业银行来说，竞争中想在产品、服务上保证长期领先，是非常困难的，首先需要大量的高风险投入，其次非常容易被竞争对手所模仿。如果选择独特的服务群体，在狭窄的地理经营范围内，无异于自杀，在这种恶劣的竞争环境下，选择独特的公众形象，是一个明智的定位方法。 城市商业银行有一个先天性的公众形象定位方式：这是唯一一家真正为区域经济服务，帮助区域经济腾飞的银行，只有区域经济得到了提升，区域公众的生活水平才能得到提高。而这是其他商业银行所不具备的最起码在舆论上是不具备的。 城市商业银行在竞争中最大的劣

28、势在于其安全性和可信度经常受到质疑，这也是城市商业银行在对公存款方面往往具有竞争力但储蓄存款却落在后面的根本原因。如果想核心目标达到期望，三年新增存款余额累积30亿元，这是一个绕不开的公关威胁。 而以上两方面都是定位、品牌所需要解决的核心问题。战略的作用手段 目标分解：一旦目标得以确认，定位得到明晰，采用何种手段体系达到目标，是一个关键问题。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关

29、晋升制度计划、目标、手段战略的作用配合 配合：这是战略最为关键的一环，。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系客户经营能力培育提高网点平均储蓄余额改变网点数量+品牌定位、改造和提升服务质量的提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联网点普查客户价值分析网点的增并经营目标及激励+个人吸存力度检查、考核制度相关奖励制度相关晋升制度计划、目标、手段确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略战略制定第一阶段第二阶段战略实施第三阶段战略评价培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，调配企业

30、掌握的各种资源为战略目标服务，建立企业内部人力资源管理和绩效考评体系等重新审视外部与内部因素；度量业绩和采取纠正措施等战略管理过程 识别当前的 公司战略 实施外部分析 实施内部分析 制定、评价、 选择战略 战略展望建 立目标体系 配置企 业资源收集有关发 展战略的资料与银行高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置收集有关政策、行业与竞争者的资料以及商业银行的经营管理资料建立模型进行分析结合商行提出的发展规划、目标，分析现有战略与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果建立模型,提出多种发展战略方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点提出商业银行基本发

31、展方向与基本使命制定商业银行的发展战略 度量和评 价业绩 建立模型,确定资源配置方案与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案确定商业银行战略实施的内容建立模型,评价战略实施的效果与客户高层领导及项目小组研究、分析评价方案确定实施效果以及改进的措施明确当前商业银行战略优势和劣势反 馈安盛综合战略管理模型主要活动最终成果外部因素评价矩阵（EFE） 静态分析矩阵内部因素评价矩阵（IFE） 优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）战略地位与功能评价矩阵（SPACE矩阵）波士顿（BCG）矩阵内-外部（IE）矩阵大战略（GSM）矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）第一阶段第二阶段第三阶段战略制定一：流程与

32、工具分析阶段匹配阶段选择阶段初步设定发展战略提出商行的战略展望行业及竞争者分析商业银行的主要经济指标（如：市场规模、增长速度、风险金要求等）竞争分析（直接竞争者、潜在进入者等）行业变革的驱动因素主要竞争企业的竞争地位竞争对手分析（关键对手的战略性经营方针等）关键成功因素行业前景和总体吸引力 内部资源及竞争能力分析战略业绩指标（市场份额、净利润率等）内部资源强势、弱势竞争强势评价（声誉/形象、产品种类、营销能力、财务 资源、相对成本地位、客户服务能力）关键竞争地位的结论商行必须解决的战略问题行业及竞争者分析商行内部资源及竞争能力分析企业宗旨： 企业领域： 企业定位： 企业目标： 营口商行现有战略

33、规划战略制定二：发展战略应在内外部分析基础上提出5.战略选择 竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 垂直一体化战略 -向前 -向后 多元化战略 -相关多元化 -非相关多元化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市 场定位3.形势考虑因素外部 -驱动因素 -竞争动力 -关键成功因素 -关键竞争对手的预期行动 -行业吸引力内部-战略关注点和战略问题 -现有的公司业绩 -强势和弱势 -机会和威胁 -成本地位 -竞争强势4.市场份额和投资选择成长与建立加强

34、和防卫收缩和撤退大检查和重构放弃/清算战略选择的步骤:1.了解商行所处的行业环境如何2.营口商行在区域金融行业地位如何3.对主要的内外部形势与因素进行分解分析,确定这些因素的合力及影响4.检查公司的基本市场份额和投资选择5.选择战略组合战略制定三：战略选择是战略与现存形势相匹配的结果战略制定过程中所使用分析方法和工具示例一、分析阶段：概括制定战略所需要输入的基本信息。内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析。使用方法：PEST分析法，波特竞争模型，市场互动关系模型，外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。

35、二匹配阶段将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。使用方法：威胁机会弱点优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。三、决策阶段对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。使用方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。 政治环境银行技术环境经济环境社会文化环境PEST分析法战略分析阶段工具方法示例一 对于营口商行这样的区域性国有金融服务企业，由于与地方经济环境结合非常紧密，加之历史原因和政策因素，国家政策、国内外宏观经济环境、行业技术水平的变更均会对其经营产生很大的影响。

36、我们将在项目执行过程中从以上诸方面作出判断，制定相适应的企业战略波特（Porter）竞争结构模型战略分析阶段工具方法示例二供应商消费者潜在的加入者行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品用波特（Porter）竞争结构模型对营口商行的简要分析供应商分析：供应商储户的侃价能力极强；消费者分析：消费者贷款用户的侃价基本和贷款安全性成正比，对于区域性经营的金融企业，相对于竞争对手，营口商行出于劣势；潜在加入者分析：公司金融企业、股份银行、国外的金融公司，为商行带来机遇的同时，将会使竞争更趋激烈；替代品分析：暂无，但国内融资渠道的扩展将会迫使银行由传统的间接融资渠道向金融服务型企业转变，在这种情况下，稳定

37、的、忠诚的、质量高的客户资源成为竞争的焦点；行业内竞争：行业内竞争非常激烈，随着国有银行面临国际竞争的压力，业内竞争将更趋激烈。市场力量互动关系分析模型资源供方：员工、社会、股东企业运行基础中间买方：渠道最终买方：顾客企业生存之本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分析阶段工具方法示例三市场互动关系理论认为： 与企业经营相关的各市场主体之间存在既竞争又合作的微妙关系，并随企业战略决策而呈现动态变化之势。在企业内外环境主全体中，可能存在某种促进各方共同发展的经营模式，即所谓的“双赢”或“多赢”。该模型较之波特竞争结构模型更加重视市场各方的合

38、作关系，以实现共同的发展。市场互动关系模型的分析结论：1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。2、从合作的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他企业之间存在着特定的相互合作的可能3、从竞争的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面。4、从互动的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间

39、的关系，相互之间均存在竞争或合作的可能。市场互动关系分析模型说明战略匹配阶段-工具和方法示例一某工业集团SWOT矩阵1行业领先者，技术力量雄厚；2主业发展稳定，资金来源有保证3区域市场稳固，品牌知名度高；4管理科学，企业凝聚力强；1主营业务单一，经营风险大；2多元化涉及市场过于宽泛，产品能力不强；3战略不明确优势劣势机会：1中国加入WTO后出口市场扩大；2经济发展增加购买力3出现大力发展公共交通的 趋势；4休闲娱乐类产品需求增加威胁：1入关后国外产品对高利润产品的冲击2汽车对摩托车的替代加速3环保意识加强对高污染高能耗产品政策限制；市场渗透战略：充分发挥行业领先优势占领市场成本领先战略：发挥行

40、业领先优势，从技术和规模上降成本相关多元化战略：强势界入客车、其它与发动机相关的产品相关多元化，培育集团新的经济增长点收缩部分前景不佳的OEM产品发挥行业领先者优势，积极开发自有知识产品，低污染低能耗产品，保持高端市场持续发挥品牌优势，实施品牌战略积极界入汽车（包括轿车），实施相关多元化收缩部分非盈利产品战略匹配阶段工具和方法-SPACE矩阵 ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的评价：最好：+6对竞争优势的评价：较好：-2对环境稳定性的评价：一般：-3对产业优势的评

41、价：较好：+5保守防御竞争进取此为示例！SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：财务优势（FS）：竞争优势（CA）：环境稳定性（ES）：产业优势（IS）：基本步骤：选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。将各数轴所有指标的评分相加，再分

42、别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。战略匹配阶段工具和方法- SPACE矩阵说明战略匹配阶段的结论与战略选择阶段的意义战略匹配企业任务战略选择企业战略：能而且愿 企业任务明确了企业的发展意愿和定位。 经过精心的战略匹配阶段，可以将企业在目前的外部环境和内部资源条件下所能选择的战略一一列举，但是，由于外部由机会又有威胁

43、，内部有优势又有劣势，所分别匹配出的战略是有非常大的区别的，往往各类战略互不兼容，无法并存。 在这种情况下，我们必须经过战略选择阶段，明确企业目前在竞争中所处的地位，进而明确：在我们的能力范围之内，我们可以选择什么类型的战略。 然后结合我们的愿景和定位，我们才能制定出“能而且愿”的、真正适合自身的企业战略战略选择工具和方法-内外部矩阵落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。 市场

44、增长快象限11、 市场开发2、 市场渗透3、 产品开发4、 前向一体化5、 后向一体化6、 横向一体化7、 集中多元经营 竞争地位强象限21、 市场开发2、 市场渗透3、 产品开发4、 横向一体化5、 剥离 6、清算 象限41、 集中多元经营2、 横向多元经营3、 混合多元经营4、 合资经营 象限31、 收缩2、 集中多元经营3、 横向多元经营4、 混合多元经营5、 剥离 6、清算 竞争地位弱市场增长慢战略选择工具和方法-大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价指标：竞争地位和市场增长；适用于各类企业的战略按吸引力大小排序分别列于矩阵的各个象限中。战略目标分解一：目标体系的建立不仅仅是总部高层领导的任

45、务应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正各支行目标及总部所属职能部门目标支行及职能部门下属单位目标 总部目标 传统的绩效测评体系仅包含银行的财务指标以及反映局部业务工作的指标，不能把银行的长期战略和短期行动联系起来。要将银行的使命和战略与短期管理行动结合起来，就必须采用一种新的战略管理体系工具平衡记分卡。平衡记分卡被誉为“整合流程与目标的利器”，用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是银行在服务能力基础上的竞争和在服务技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。平衡记分卡把任务和战略转化为目标和指标，由财务、客户、内部经营过程和学习成长四个部分组成。 利用平衡记分卡，可以将银行

46、战略目标进行有效分解，并转化为银行切实可行的操作方案，责任落实到具体的支行、职能部门、工作岗位等。目标分解二：战略管理体系构建使用的工具平衡记分卡 修正平衡 记分卡 提出银行 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景1.1双方项目联合小组确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把营口商行远景转化为可被理解和沟通的战略 双方对战略达成共识 公司平衡记分卡2.1 营口商行高层将管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。2.3以总体的平衡记分卡为范例，各经营单位（支行和职能部门）把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位（子公

47、司）平衡记分卡3.1识别在战略上需有限考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案4.1 银行管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。4.2管理者评估业务的变革方案4.3管理者和项目小组一起修正银行平衡记分卡银行平衡记分卡主要内容阶段成果基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评指标建立三年期目标5.2确立实现目标所需的资源5.3指定三年计划中的第一年的年度预算 三年期目标 年度预算6.1 确定月度和季度考核目标6.2与各经营单位一起讨论月度和

48、季度考核目标7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来7.2设立个人业绩指标7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点8.2根据试点存在的问题进行修正8.3全辖范围推广实施 可在整个公司推广的方案基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程（续）平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变 阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系确立企业资源配置的方法 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈平衡记分卡的作用战略实施一：

49、框架模型战略目标分解确定战略目标的年度分解方案确定战略目标的任务分解方案与客户高层领导及项目小组成员分析研究方案企业资源配置确定战略指导下的资源配置方案与实施方略与客户高层领导及项目小组成员全面探讨战略评价比较即定战略与企业实施情况对新出现的内外环境进行战略协调与客户高层领导及项目小组成员全面探讨主要活动阶段成果企业战略实施分解方案企业战略实施资源配置方案企业战略实施评价方案战略实施二：实施过程中的关键要点管理问题制定年度目标制定政策配置资源调整现行组织结构战略改组和流程再造调整奖励和激励机制培育支持新战略的企业文化建立支持新战略的信息系统 营销问题营销渠道价格制定广告促销品牌管理客户关系管理

50、销售队伍管理营销信息系统财务问题实施战略所需要的资金预计财务报表分析财务预算评估企业价值确定企业是否上市研究与开发问题产品研究与技术研究老产品改进研究营销新技术产品创造性的模仿控制成本特定消费研究战略评价的基本内容战略评价对企业利害攸关，及时的评价可使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价是保证实现既定目标的必要条件，战略评价包括三项基本活动：1）考察银行战略的内在基础；2）将预期结果与实际结果进行比较；3）采取纠正措施以保证行动和计划的一致战略评价的标准：协调、优越、一致和可行其中协调和优越主要用于外部评价；一致和可行主要用于内部评价战略评价的基本模式审视潜在的战略基础制定修正的IFE矩阵 制

51、定修正的EFE矩阵比较现行的与修正的IFE 比较现行的与修正的EFE度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施是否有明显的区别继续实施现行计划是否有明显的区别是与所有者的价值观或期望一致的前提对目标的一般说法对目标的量化或更精确的描述实施战略的各步骤(与经营问题或具体个人有关）对各步行动的监测加强目标估计战略和行为的有效性如果必要，修正战略或行动对达到目标的激励 战略展望战略目标具体目标行为/任务控 制激 励占领全球的食品服务业饭店数保持持续增长每年8%的增长率(即每年增加2500家麦当劳店)其中2/3在美国海外部分自己经营,部分特许经营饭店地点的选择应尽可能方便客户的光临建筑饭店

52、时使用节约成本的标准饭店设计确保饭店里外都有吸引力提供有限的菜单服务项目提高产品的口味(特别是三明治系列）将有事业心、善于经营、正直符合各项经营指标的特许经营者培养成麦当劳的所有者举 例 麦当劳的战略一流的战略思维和战略管理能造就卓越的公司关键议题战略管理系统组织架构人力资源管理系统营销管理系统组织设计的目的和范围组织设计的原则及基本思路组织设计的工作流程组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路制度制订组织设计的目的及范围 不存在某种普遍使用的，标准的、最好的组织结构，不同行业、不同企业以及企业的不同发展阶段应当适应不同的组织结构，企业组织结构优化应当以其发展战略、规模大小、行

53、业特点特别是企业的经营特点、人员素质、外部环境等各方面因素为基本依据，综合考虑分级、授权、统一指挥、分工、平衡、灵活性的原则，着眼于建立起以业绩为导向、以流程化管理为核心、高度协调、富于弹性、符合银行具体实际的组织结构，从而为银行的管理与运行构建良好的结构平台。 银行所处的市场环境是动态的，银行本身也在不断的蜕变当中，组织结构本身也应当具有动态性，可调整性或者说发展性，其目的是保证组织结构随着银行的发展能自我调节，以免出现突然中断乃至休克的现象。 组织设计的目的：设计匹配战略目标的组织结构，使之成为一个能实现有效控制、高效运转、富有活力的组织，并对相应的管理流程进行优化整合。组织设计的目的及范

54、围 组织的创立和设计是为了达到一定的目标，这个目标是由银行的高层管理层所确定的。组织设计反映了目标和战略实现的途径。结构决定功能，高度协调、富于弹性的组织结构是银行高速、持续发展的强大动力和有效保证。外部环境机会威胁不确定性资源可获得性内部环境优点缺点资源能力领导方式过去业绩高层管理团队外部环境决定使命、经营目标选择发展战略、竞争性战略组织设计结构形式管理控制模式人力资源政策、激励组织文化组织间的协同和联系流程再造关键业务流程的确立流程的优化、设计组织设计的目的和范围创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作危机：需要强力的领导危机：授权与分权危机：需处理太重的官僚习气提高管理效率危机：需要

55、恢复活力创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段继续成熟、成长 经营成功的企业，在其不断的成长成熟过程中具有明显的周期特性，不同的发展阶段会呈现不同的问题和危机，将对企业的组织结构、内部管理控制体系提出相应的要求。组织成长随着规模的扩大而产生危机和变革，管理者的一个重要工作就是引导组织顺利度过不同发展阶段存在的危机，保证企业的持续发展。大小规模组织设计的目的及范围设计符合企业要求的组织结构优化业务流程设计工作任务图和管理流程设 计 范 围具 体 成 果分析现有组织的效能组织结构的调整革新职能的分类与界定，设置职能部门确立关键业务流程对业务流程进行系统化改造ESIA： 清除简化整合自动化流程实施，控

56、制及持续优化设计设计工作任务图，明确岗位坐标位置与业务联系流程责任者及相关者关键岗位定义、技能及能力 要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制组织设计的目的和范围组织设计的原则及基本思路组织设计的工作流程组织设计与流程再造关键议题安盛关于组织架构设计的解决思路制度制订组织设计的基本原则满足企业战略发展的需要 组织设计是根据企业发展战略制定的。例如通过各种管理工具分析，营口商业银行选择了以下企业核心目标：品牌建设资金管理不良贷款管理贷款流程管理在制定组织设计方案时要根据选择的企业目标对现有的企业的组织结构进行调整。组织设计的原则及基本思路组织结构设计总体性原则各职 能 部 门 必 须 与 分 支

57、机 构 / 部 门 紧 密 联 系 ， 并 指 导 及 支 持 分 支 机 构 ， 确 保 与 企 业 战 略 一 致 各 分 支 机 构 / 部 门 必 须 有 明 确 的 责 任 及 权 力 划 分 ； 工 作 应 分 配 到 能 做 得 最 好 的 机 构 / 部 门 去 做 应 有 清 晰 、 畅 通 的 双 向 沟 通 渠 道 ， 良 好 的 制 约 制 度 和 简 单 、 具 代 表 性 的 指 标 组 织 分 工 必 须 清 晰 ， 而 且 要 有 有 效 的 双 向 沟 通 渠 道 。 组织设计的原则及基本思路组织设计的基本具体原则坚持以事定职,以职定岗,以岗定人岗位设计应以保

58、证工作需要为前提在定编的前提下，实际配置人员小于定编之原则人尽其才，最大限度发挥其才能的原则组织设计的实际性原则实际原则符合银行的企业发展阶段符合银行两年内的发展战略符合银行的人力资源现状银行在未来两年内将仍然处于企业发展上升期， 对于企业来说， 至关重要的是如 何以协调统一的行动占领市场，打击竞争对手， 集权优于分权，统一管理优于授权经营。发展阶段对组织架构的要求：战略对组织架构的要求：战略的重点在于成本尽量低的市场扩张，比较合适的结构是职能式结构应当重点加强的职能包括：营销理念促进存款的持续增长、企业的内部管理工作及研究、信用体系的建立及研究、人力资源的提升。人力资源现状对组织架构的限制：

59、目前的人力资源状况不适于分权的、对人力资源要求较高的事业部架构，同时，企业规范尚未完全建立起来之前，分权结构只能导致混乱，现阶段，支行、部门还需要组织的指导，因此，职能部门在保证不出现命令链交叉、多头管理的前提下，应当对各支行保留相当的指导建议权，甚至是授权范围内的直接指挥权。经营环境对组织架构的限制：总分行体系是一种区域性授权经营体系，对于银行来说，地域特征决定了银行目前没有必要执行这样一种机制。借鉴国际商业银行内部组织结构的设置特点国际商业银行内部组织结构决策机构执行机构监督机构信息机构股东大会董事会董事会下设的各种委员会行长副行长各业务部门各分支行各职能部门监事会总稽核必须声明的是，对国

60、际通行作法的借鉴并不意味着生搬硬套，中国市场尤其是营口商业银行这样的政府控股金融企业有其自身的运营特色。但是，国际上通行的组织构造意味着更接近规范的市场和复杂的客户需求，在这一点上，对他们的借鉴有利于我们对组织结构改造的认识。借鉴国际商业银行内部组织结构调整原则国际商业银行组织结构调整原则体现以下几个特点：分工明确、职责清晰，部门之间衔接顺畅清楚；对客户进行分类指导，重视对客户的服务，特别是方便对大客户和重要客户的服务；重视银行整体规划和战略研究，特别是重视对市场研究开发；重视加强风险管理，强化内部监督控制与审计，在部门设置上体现一种制约关系；确保信息畅通完整，所有的经营信息集中在一个部门进行