企业竞争核心竞争力ppt课件

1、有选择，就会有时机，也会有竞争！有才干掌握机遇、满足选择的，博得竞争！没有才干的，淘汰出局！这是一场永无休止的战争！优胜劣汰，是市场经济不变的真理！市场经济的本质改革开放后的市场变化80年代启动改革开放政策 ，市场经济以个体经济形状开场萌芽，压制30年的民生需求，引爆百年难得一见的猛爆型的市场时机。90年代，沿海陆续开放，私营经济蓬勃开展。94、95年间由于物价上涨势头过猛，中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革开放后第一轮景气循环的昌盛期宣告终了。96年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变阅历和才干且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第一次进入盘整期，企业开场剧烈感遭到运营和竞争的压力。市场

2、开场进入微利时代！一窝蜂投入消费同样的产品，但因缺乏发明差别化竞争手段的才干， 所以只好以价钱做为争夺市场的独一手段！ 发动价钱战争除了求生存(迫于无法)、以战逼和(逼迫对手进展协商)之外的另一个目的：争夺更多的市场份额提高产能，实现规模经济效应降低本钱，并期望因此将体质不佳的对手挤出市场！走进微利时代还有另外一个缘由：利润支柱瓦解！利润支柱的瓦解！景气支柱瓦解：利率上扬(房地产)、流行风潮转变(服饰业) 、所得提高(低端产品)。政策维护伞瓦解：价钱控制松绑、关税降低、特许行业开放运营、参与WTO，世界超强对手汹涌而入 。方便之门封锁：严打腐败、偷税、违贷。本钱优势丧失：工资上涨、原料价钱动摇

3、、环保认识抬头(含政策趋严) 。地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微 。由于以上种种利润支柱瓦解的缘由，每个产业早晚都会走进微利时代！走出(或防止堕入)姿态的独一出路：在与众不同之上作文章！竞争力来自于跟他人不一样(这叫中心才干的差别化战略)！ 包括：不一样的产品(功能/性能/品牌/款式.) 不一样的价值(便利/快速/周到/清洁.) 不一样的顾客需求定位/市场细分定位 不一样的产品实现流程/管理作为不一样的人才/技术/才干/素质/心态/文化/信心/价值关观不一样的 ？识别企业竞争力的来源要从了解竞争三要素开场顾客在乎什么？他该做些什么？对手正在做什么？吸引争夺SWOT战略分析标竿

4、比对以SWOT竞争分析法整合您的战略 (一)中心才干分析Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的间隔，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大，好好努力，它能够就是您的企业未来最珍贵的中心竞争力。Weakness ：您的优势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强、躲避或缓解这些弱项对您能够呵斥的损伤，这也是当务之急，否那么您就得思索从这个市场区隔中退出或转战其它目的市场。Opportunity 时机 ：假设您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，祝贺您，您找到

5、了一个抢先做到就能超越对手的好时机。Threat 要挟 ：当然，假设您的对手比您更早完成逮住这项时机的任务，您将会遭遇到堕入苦战的要挟，在关注对手对您呵斥要挟的同时，您也应该关注替代品、新法规或新科技颠覆整个行业的能够要挟。这就是SWOT竞争战略分析法。以SWOT竞争分析法整合您的战略 (二)外部要素分析从营销战略谈起倾听顾客声音(市场调研：掌握顾客需求变化)设定目的市场(寻觅最正确细分决策)分析目的客群的消费行为(行家就是赢家！)设定4P战略(产品、定价、推行、渠道)： (1) 、产品差别化和组合战略 (2) 、定价差别化和组合战略 (3) 、推行(含广告、促销、人员推销) 战略 (4) 、

6、销售渠道选择和架设战略留意：一切战略规划都是在讲求：如何最有效运用现有的可动用的资源去攻击最有利的目的市场，目的是达成利益最大化。顾客究竟在乎什么？质量价值效力三颗金鸡蛋(相互影响)这是产品竞争力的三大支柱，也是积累企业总体品牌价值的中心要素！效力的价值：为产品发明灵魂！产品+效力 = 把价钱变成价值！效力是为产品发明价值差别化的魔术师，是小企业对抗大财团的武器！效力的中心是为客户的各种需求提供有价值的处理方案。帮客户多处理或省掉一个费事，他将对您多一份依赖和信任，多一份体恤、多一份用心，就多一份报答！识别顾客期望的优先顺序狩野分析法超越顾客期望：惊喜要素没有做或做得很差顾客称心度高中心竞争要

7、求：称心要素做得很好根本要求：不称心要素顾客称心度低竞争对手正在干什么？定期调查、采集并报导绩效卓著的竞争对手的作为与动态信息，让一切员工都知道，甚至让它成为全公司的关注焦点，只需恰当比较、引导，就会构成一股学习、模拟和鞭策员工提高的动力，这就是有名的“竞争标竿法(Bench Marking)。设定假想敌，可以凝聚内部力量！制造危机或动机，是发明员工解放思想参与企业变革的转机！围堵竞争对手的战略价钱竞争是最烂的、最不得已的一招！发现甚至发明新需求(价值) ：进攻对手照顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最正确突围战略！强化中心才干优势，拉开领先间隔！发明行业游戏新规那么：先登堂入室(想方法进入市

8、场)，再封锁大门(发明进入妨碍)！渠道战略：占领关键渠道(黄金店面) 、跨越老渠道/开辟新渠道。胜利的果实，是给苦思者的最正确报答！做大做强的开展方向中心才干的稳定和开展战略 (从管理、技术等才干上做强) 程度开展战略 (从产品上、市场上、规模上做大) 垂直开展战略 (向上游、下游产业开展)多角化开展战略 (向其它异业开展)做大做强的开展方式内部自我开展方式资本运作开展方式 (融资、上市、购并)战略联盟开展方式竞争战略的分析思绪目的顾客竞争对手我们公司采行战略想要的做得到的做不到的做得到的(T)做不到的(W)维持，再改动补强，转移做不到的(O)再强化成壁垒突破做得到的(S)不想要的除得掉的除不

9、掉的维持，改动补强，逃遁再强化成壁垒突破除得掉的(H)除不掉的(W)除得掉的(S)除不掉的(O)很多事情好似都该做，怎样办？首先，必需接受和面对企业资源有限的现实！所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、设备和技术等等，当然也包括您的时间和精神，这些资源都不是取之不尽用之不竭的！因此，任何运营者都必需仔细思索那些事情是最重要、最关键、最迫切、最优先的？并作出选择，这种苦楚的抉择过程是对运营者的智慧和勇气的最大考验！然后，分配资源，集中火力去做这些决议要做的事情，这是构筑企业竞争力的中心原那么！有好的战略还不一定可以打胜仗，您还必需关注您的战略执行力！课程进入第二阶段：构筑您的战略执行力！胜利

10、企业的胜利方程式效率效果战略管理趋势逻辑竞争力愿景方向方法执行力分清楚效果和效率的差别！ 效益 = 效果 + 效率 ！效果 = Do right things =方向正确！效率 = Do things right =方法正确！方向错误的事情就算做得再好，终就还是徒劳无功、白忙一场！所以找对方向去做对的事情 比用对方法把事情做好还要重要！企业战略执行力的驱动过程更优良的企业中心竞争力 (培育/养成)更优良的人文素质 (驱动/改良)更精实、更优良的管理流程(产出/实现)更优良的产品/效力为顾客发明比竞争对手更高的附加价值 企业的营运管理流程 营销流程设计流程采购流程消费流程交付流程营运流程 核心流

11、程支持流程总务行政实现产品/效力的质量/本钱/交期目的 人力资源财务管理流程管理的根本概念 流程 = 为了实现企业战略目的所必需去执行的一连串的活动组合。管理 = 有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目的所必需采取的作为。识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控制“过程中每一个步骤所能够产生的变数以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做“过程控制，采取这种作为以管理这些流程(过程) ，就叫做流程管理。如何去识别、设计、规划这一连串盘根错节的活动，并保证这些活动被高效地执行？这是决议企业能否高效运作的成败关键。只问结果不论过程是最严重的管理错误！由于，只问结果不论过程就等于是等问题出现再作反响

12、(有人美其名为异常管理)。当错误不幸真的出现时，不但白做工的本钱和检查本钱都曾经产生，为了矫正错误又必需投入修补、改换、重做的返工本钱，假设不幸有漏网之鱼(错误)往后流出，那么又必需再产生更多弥补后遗症的救火本钱(例如：阵容更加坚强的检查部队、不断膨胀的平安库存、海运变空运！)。万一更不幸地再养成把问题往后丢的坏习惯，那么更可怕的一人错误百人忙的 1：35：600 的本钱连锁扩展效应就必然发生！只问结果不论过程是最严重的管理错误！由于，在只清查责任，不清查缘由的管理逻辑之下所制定出来的制度，大都是为了防止后遗症扩展的(只能治本的)权宜措施。既然是治本就代表同样的问题还会再发生，只需问题再发生，

13、管理者会以为对策无效而重新寻觅治本流程，直到管理自信心消亡殆尽。治本流程也非常能够再产生其它并发症:处理老问题又衍生新问题，因此能够为理处理这些新问题而又贴上去更多的狗皮膏药流程。这种渣滓流程，不但毫无存在价值，甚至还会严重耗竭企业资源，直到油尽灯枯为止。只问结果不论过程是最严重的管理错误！由于，发现问题的地方未必就是制造问题的地方，只问结果不论过程就必定会犯下：要发现问题的人承当制造问题的责任的权责错位的严重错误！您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公是呵斥员工的职业良知与价值观产生严重混淆，呵斥推拖等靠要等不良心态和本位主义各自为政的主要祸根吗？ 您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公是员工离

14、任的首要缘由吗？假设人才真的是您本人逼走的，那么 ？ 已定义级 系统化级 杰出级可反复级初始级管理进化过程的五个台阶初始级企业的开展危机(变成混乱级) 事情的是非对错没有一定的规范，全凭员工和管理者个人自在心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦构成，企业气数已定。组织的正常运作完全依托管理者亲身下令指挥和督阵，所以指点没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的膂力超越负荷时，企业开展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也经常讓人想不到。资源严重损耗在 : 判别错误重新再来，假设不赶快改

15、动做法，油尽灯枯是早晚的事。初始级企业再进化的胜利关键必需对事情的期望结果，建立一致的断定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以现实为根据，不要依托臆测做判别(防止因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据阅历和教训，把管理规定逐渐规范化、书面化，以保证做事章法的一致。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。已定义级的开展危机(变成救火级) 已有分工但各自为政，已有授权但承当不了责任。管理者只问结果不论过程，习惯被动等待问题出现时再凭阅历作出反响。由于问题发生时通常只清查责任，没有时间清查缘由，所以权宜措

16、施多，预防措施少，渣滓流程多，治本流程少，管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产质量量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却经常海运变空运。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及渣滓流程之上。已定义级企业再进化的胜利关键以根源分析手法清查过程失控的缘由，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理妨碍和防止渣滓流程出现的胜利关键。懂得清查缘由之后自然就会发现：管理权责不能够一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(缘由出现)的地方，事情的因果关系清楚

17、了，分工的权责自然水落石出。学习运用统计技术，培育以现实(数据)为根据的决策习惯，协助管理者防止堕入客观臆测的误区。加强培训以保证履行过程控制职责的认识和技艺。標準化及日常管理PADCPADC日常管理標準化改善/突破目標管理日常管理再標準化PADC可反复级管理成熟度的定义定义：做事情的章法或规程曾经成熟到 ：用已被定义的方法反复去做同样的事情，每次都能反复得到同样的结果(结果的原样重现阐明这个方法是可靠的)。管理者曾经明白与其被动等待结果的出现，倒不如自动关注所管理的“过程，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视才干也会愈来愈强，过程控制的控制点也不断在向更前

18、沿的根源(远因)推进。为了保证过程章法的落实运转，愈来愈注重对员工的培训，由于员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，依然坚守规程。由于过程控制才干强，因此事前就能预估结果，纵有偏向也不会太伤脑筋。可反复级企业的开展危机(变成僵化级) 盲目追求部门个别流程控制才干的提升和部门业绩目的的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目的之间的矛盾和相互排斥的现实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况假设不能得到高层的注重和处理，那么方式主义和部门本位主义将因此构成，管理也将逐渐走向僵化。可反复级企业再进化的胜利关键以企业愿景、价值观、方针目的、BSC平衡记分卡等企业领航工具，建立明

19、晰的中心思想，以平衡各部门目的冲突和矛盾，调动干劲并引导全体员工的方向感，这是运营者发扬指点作为实现领航使命的成败关键。思索流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技艺，是衔接部门间任务接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最正确手段, 这也是突破本位主义和建立自动改好心识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制才干的目的(例如:方案直通率,消费直通率)。系统化级管理成熟度的定义一切任务流程都已被完好的横向串联起来，并且交融成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的任务对整个管理系统正常运作所产生的奉献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会自动

20、热情参与管理系统的继续优化。企业有清楚的中心思想，可以平衡目的与目的之间的矛盾和冲突，也可以正确指点员工奉献人才、参与变革、向前迈进 。团队协作认识鲜明，内部凝聚力发扬作用，部门之间可以圆融协作。系统化级企业的管理特征 全员都在热情参与管理过程的继续优化，目的矛盾、渣滓流程及管理妨碍多数已被排除，精练简约的管理方式和胜利的管理阅历可以快速的复制，所以运营绩效飞跃生长。系统化的管理思想渐趋成熟，人人都了解本人的任务将对他人呵斥何种影响，也都了解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮他人防止返工)的道理(有系统观念)。充份运用团队协作的机动性和灵敏性，防止组织构造趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的

21、胜利关键)。过程控制的章法不断朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且不断有系统地采集数据以做为优化过程的根据，过程才干达1.66以上，还不断在提高对过程才干的要求，努力向6挑战。组织的胜利来自于一切的员工。系统化级企业的开展危机运营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新资料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机认识或反响才干，当原来的企业竞争优势逐渐消逝成为明显现实的时候，想改动曾经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。系统化级企业进化的胜利关键企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的

22、高度关注)。建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提早对企业未来所能够呵斥的冲击做出反响。改善要有志愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现指点功力，为改革勾勒愿景、发明变革动机和学习气氛是绝对必要的。必需实施大量的专业培训以获得这些变革技艺。杰出级企业的管理特征 继续改良活动的范围正在向外分散，对环境的变化有灵敏的反响才干，与协力同伴共同追求杰出。管理才干成熟度已到达6国际先进程度，运营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵敏敏锐的嗅觉，而且最大力度地坚持变革。为了继续坚持灵敏变革的才干，对全员的快速学习与内

23、部知识的共享有一套完善的机制。有好的战略(找对方向)好的流程(用对方法)还不一定可以打胜仗您还必需关注驱动战略执行力的最关键要素： 人！课程进入第三阶段：用人驱动您的战略执行力！2001年，美国商业周刊调查365家企业，其CEO的年薪平均为1100万美圆。同年，美国纽约时报做了同样的调查，200家企业的CEO平均年所得为1550万美圆(年薪+奬金+股票期权)。中国用友软件CEO何经华，年薪500万元人民币。1992年，蒋维豪，年薪800万新台币(含奖金红利)，企业年销售额25亿，人均年产值1000万，员工人均年薪30万(新台币)。他们的报答来自于他们运用各自的管理才干为企业所发明的效益。人才值

24、多少钱？人才决议胜负！再好的战略和流程都必需靠人来执行！懂得掌握人性、激发潜能、把人力杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就终身丰功伟业。但是找对了人，比什么都重要，他会帮他搞定一切的事情！不用他管，他本人知道该做什么；不用他教，他本人知道该学什么；他甚至不用鼓励，他本人会在任务中找到成就感来鼓励本人；这就是千金难买的人才。 他假设有幸拥有这种人才，他独一要做的是想尽方法留住他，假设您暂时还找不到这种人，那么您就有必要亲身学习如何培育准人才和驱动他们的能动性的方法。 海兹堡的伟大发现 双要素实际弗雷德瑞克海兹堡(Frederick Herzberg)是一位伟大的心思学家，他发现人们的种种需求可以被区

25、分为两大类：鼓励要素：可以对人们的行为起鼓励作用，多多提供应员工在这些要素上的满足时机，他们将会更乐意去努力任务！保健要素：对行为的鼓励作用不大，他给得再多，他们不一定就会更乐意去努力任务！但是假设给的不够，他们却一定会不乐意去努力任务！内在动力内在阻力驱动力逆扯力妨碍力拉动力知识/才干/阅历缺乏自大/没自信心 /害怕惰性/习惯/不想改动曾经被骂到变白痴员工任务行为驱动学 为了钱途我要努力 输人不输阵，拼了！ 老板认同/有成就感多做多学/升迁有望 铁哥们，帮他一把 多劳多得/益处多多 增产报国/多有意义 知遇有恩/赴汤蹈火 事情难搞/难以下手 巧妇难为无米之炊 好人难做/少管闲事 他不配合/我

26、怎样做 表现太好/同事不爽 越权犯界/遭人白眼 大家都摸/怕犯众怒才干越强/事情越多 老板盯着不做不行 养家活口生活压力 不赶快做会来不及 谢谢鼓掌/爽又来劲 继续 知道无知 做到生巧内在动力内在阻力驱动力逆扯力妨碍力拉动力驱发动工才干增长的过程教导砥砺 督导鼓励 指点鼓励 指点奖励 认同感 成就感 驱动变革(一)：从心态改动开场！ 胜利的组织变革要从改动员工心态做起心态决议一切！正确的心态驱动正确的行为！知识/阅历/价值观/信心决议个人的心态所以，改动员工的任务心态要从改动他的知识/阅历/价值观/信心着手企业的文化/愿景/方针/目的/制度/环境/气氛、主管的指点/沟通/协调/教导等才干都能改

27、动员工的知识/阅历/价值观/信心！改动这些要素并发明驱动变革的动机和危机认识，这些任务都是管理者的责任/使命！ 接受现实 ：变革本来就是一条艰苦漫长的旅程！驱动变革(二)：排除变革妨碍！文化/信心/价值妨碍： 环境/气氛/管理风格妨碍： 政治生态/权益妨碍：既得利益/冲突妨碍：管理/制度/信息妨碍：知识/技艺/态度妨碍：心思妨碍： 识别这些妨碍、制定妨碍突破战略/方案！ 困难是胜利的阶梯！差别化战略是挣脱死缠烂打的价钱竞争漩涡、主宰微利时代胜局的不二法门！愈难做到的就代表愈难被竞争对手所模拟！(也就是说：进入妨碍/竞争壁垒越高)！所以：愈是困难的，就愈值得去做！由于：困难本来就是胜利者的阶梯！

28、天道酬勤 - 耐心耕耘必有收获！ 听完一整天的课程之后，您能够感到有很多事情都必需去做，但是请您记住：一口气绝对吃不成大肥大，垂手可得的无妨先摘取！重点是：找对起点、循序渐进、耐心耕耘必有收获！ 胜利的过程都是：先用走的，再用跑的，不断厚植实力、直到速度够快，才能够起飞！ 赞赏耐心听讲！敬祝各位：鸿图大展！胜利胜利！需求本电子版教材者，请在称心度调查表上留下您的电子邮箱，我会e- mail 送您！我的个人网站：wellhow e- mail：superisoonline.sh :黄君飞 小姐有兴趣代理招生/推行本公司课程者，欢迎与黄小姐联络。 垃 圾 过 程由于商业

29、活动必需投入资源以发明有价值的产出，而且产出的价值要高于投入，才代表这个活动是一个有价值的增值过程，没有增值才干的过程不但毫无价值可言，而且会浪费甚至严重耗竭企业资源，这种毫无存在价值的 “过程就叫 “渣滓过程。渣滓过程构成的关键缘由在于:反响式管理风格的管理者只满足于采取治本(防止问题扩展)的纠正措施，而忽视了寻觅治本(防止问题再发)的预防措施。既然是治本就代表同样的问题还会再发生，只需问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻觅治本流程，直到管理自信心消亡殆尽。治本流程也非常能够再产生其它并发症:处理老问题又衍生新问题，因此能够又为理处理这些新问题而贴上去更多的狗皮膏药流程。先学会了解人性(一)：人的先天需求这是隐藏在潜认识里的先天性的需求，它们是与