管理学复习8-13章(共8页)

1、第八章部门(bmn)划分的方法1、按人数(rn sh)2、按时间(shjin)（班次）3、按职能4、按地区5、按产品6、服务对象7、按设备（工艺流程）2.管理幅度 答：管理幅度的定义：一个管理者直接有效管理下属的人数，高层：1-6中层：7-15基层：15-30 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 管理幅度、管理层次和组织结构形态：组织人数一定，幅度与层次成反比，幅度大，层次少-扁平结构 幅度小，层次多-锥型结构 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 影响管理幅度的因素：1、管理工作的复杂性和相似性2.管理者的工作能力3、管理者的领导风格4、管理业务标准化程度 5、授权程度

2、 6、信息传递的效率7、下属职能的类似程度8、得到协助的有力程度(助理多少） 9、经营形势和发展阶段3.影响管理幅度的因素：1、管理工作的复杂性和相似性2.管理者的工作能力3、管理者的领导风格4、管理业务标准化程度 5、授权程度 6、信息传递的效率7、下属职能的类似程度8、得到协助的有力程度(助理多少） 9、经营形势和发展阶段如何做好有效授权工作答：概念：上级把职权委任给下级的组织过程，授权是分权的重要形式，是一门艺术 原则：（1）重要性原则 （2）明责原则（明确权力范围和责任） （3）适度原则（权力刚好能完成任务） （4）不可越级授权（逐级授权） （5）(授权不授责） 授权的艺术：（1）必须

3、清楚而明确地陈述政策 （2）必须明确地规定各种工作任务和目标 （3）必须根据所要完成的任务挑选人员 （4）必须保持信息沟通渠道的畅通影响集权或分权的因素：（1）决策的代价 要经济效益还是心理需求高层重大决策不适宜分权（2）政策的一致性要求（3）组织规模（4）组织形成的历史（5）管理哲学（主管人员的个性）（6）主管人员（下级）的数量和管理水平（7）控制技术和手段是否完善（8）分散化的绩效（9）组织的动态性及权力的稳定性（？）（10）环境的影响集权或分权的标准：（1）决策的数量（2）决策的重要性和影响面（3）决策审批手续(shux)的简繁（请示、监督程度）第九章人力资源答：人力资源的概念：能够推动

4、整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者的总和 2、人力资源的特征（1）是主体性资源 主导和控制其他资源（2）是能动性资源 能发展、进去和创新（3）是具有时代性资源 在一定的历史条件下和社会环境中，决定(judng)人力资源的素质和水平（4）是再生性资源 不断开发（培训、积累）人力(rnl)资源管理 （一）含义：是基于实现组织和个人发展目标的需要，有效开发人的最大潜能，合理利用并科学管理组织所拥有的人力资源的过程（二）人力资源管理的任务1、以组织需要的角度考察（1）使组织系统正常运转。每个岗位有合格的人去做（2）为组织发展准备人员 （注意培训）（3）保持员工对组织的忠诚 留住人（

5、才）2、从员工需要考察（1）人与事的恰当配合 使事得其人，人尽其才，发挥每个人的作用（2）使每个人的知识、能力和素质得到提高，通过教育培训得到发展（3）为员工创造最佳的工作环境 提高员工成长和发展的机会 （总结：满足组织和个人短期和长期发展的需要）(三）人力资源管理的主要内容1、组织设计 组织活动、结构设计，岗位职责设计，职务说明书2、制定人力资源计划预测人力资源需要量，制定人力资源的使用、培训和发展机会3、招聘和甄选4、制订（组织）和实施员工培训计划（四）人力资源管理的原则1、投资增值原则 增值-人力资源素质的提高和存量的增大2、互补优化原则3、公平竞争原则4、动态适应原则3.人力资源管理的

6、内容：1、组织设计 组织活动、结构设计，岗位职责设计，职务说明书2、制定人力资源计划预测人力资源需要量，制定人力资源的使用、培训和发展机会3、招聘和甄选4、制订（组织）和实施员工培训计划第十章领导(ln do)答： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 领导的概念：定义很多，一般认为，领导是一种(y zhn)影响力是指挥和影响下属完成任务的过程 本书从管理学的角度定义：P293 领导是指（导）管理者指挥带领和激励下属努力实现组织目标的行为过程 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 领导者与被领导者的关系：相互依存、互相制约 有协调统一(tngy)，也有矛盾 = 3 * GB

7、3 * MERGEFORMAT 领导主体与领导环境的关系：（1）环境决定了领导的价值取向和行为理念（2）环境的变化是推动领导变革的重要力量（3）特定时期的领导环境决定着领导变革的极限 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 领导与管理的关系观点多，争议多 共同观点：领导是管理的一个方面（职能、作用角度）领导者与管理者：管理者是正式组织里的，领导者不一定，领导者是一个影响力，有追随者，管理者一般是通过组织行为发挥作用 = 5 * GB3 * MERGEFORMAT 领导的作用1、指挥作用2、协调作用3、激励作用 （服务作用） 领导生命周期理论答：赫塞和布兰查德领导生命周期理论 （情景理论

8、）该由卡曼（AKKorman）于1966年首先提出，卡曼把俄亥俄州立大学的管理四分图理论和阿吉里斯（Chris Arggris）的“不成熟成熟”理论结合起来其后由赫塞和布兰查予以发展。该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）高任务低关系（命令式)低任务低关系（授权式） 高任务 高关系 （说服式）低任务 高关系（参与式）高 关系行为 低低 任务行为 高成熟 不成熟所谓(suwi)成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力与愿望的大小。它包含两个方面的内容：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟

9、度是相对于一个人的知识和技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、经验和能力，那么他的工作成熟度就高，反之则低。心理成熟度与做事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉地去做工作，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。赫塞和布兰查把成熟度分成四个等级，即不成熟、初步成熟、比较(bjio)成熟、成熟。分别用M1、M2、M3和M4表示：3.x-y理论内容：人性假设理论P303关于人性倾向(qngxing)，工作动机1、经济人假设 X理论：工作是为了经济利益，本性懒惰，逃避惩罚P304 2、社会人假设 不只追求经济利益，更追求心理需求，尊重、人际关系、友谊等3、“自我实现”人假

10、设以发挥自己的潜能为乐趣 人性善理论 Y理论：人一般都是勤奋的 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法 正常情况下不仅会接受工作，还会主动承担责任 员工自我实现的倾向与组织行为要求没有冲突（前苏联做了X-Y理论实验） 对自我实现人的管理：改变管理工作重点：创造工作环境和工作条件 转变管理人员的职能 服务 调整奖励方式 建立参与管理制度，放权第十一章激励 激励原理：1、激励即激发、鼓励。从心理学角在的动力和潜能，朝着所期望的目标采取行度讲，激励是指激发人的动机、鼓励人充分发挥内动的心理过程。从管理的角度讲，激励就是根据个体的心理特征，运用适当的管理手段，激发组织成员的工作动机和行为的过程2.激励的

11、作用：1、可以充分开发员工的潜能，保证工作的有效性和高效率（平时只有30%得到发挥，激励可提升到80-90%）2、可以提高员工的自觉性、主动性和创造性3、可以吸引和留住优秀的人才4、提高员工的素质5、加强组织的凝聚力3.需要，动机，行为的关系1、动机：为了满足需要而产生并维持行为，以达到目的的内部驱动力（心理过程）。表现为意图、愿望、信念等等。动机的作用：始向作用、指向作用、强化作用动机是人类行为的直接原因，它驱使人们产生某种行为人的动机也是多种多样的，但能导致行为的是优势动机2、需要：是个体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。简单地说，需要就是个体对某种目标

12、的渴求与欲望。需要是人类行为(xngwi)的基础每一个人都有多种需要(xyo)，而能产生行为的是主导需要需要机、动、行为(xngwi)的关系图三、人的行为的共同性和差异性1、共同性（1）所有的行为受动机驱使，环境和需要都会影响行为（2）所有的行为都有目标导向，不是盲目的（3）所有的行为都是趋利避害的（4）所有行为都是可变的。为达到目的，可以改变手段、方式（5）人的行为不完全都是理性，情感会影响2、人的行为的差异性（1）价值观念有差异（2）个性差异（3）能力特长有差异4.马斯洛的需要层次理论答：1、需要层次理论。马斯洛上世纪50年代提出（1）、人的需要有五种：生理、安全、社交、尊重、自我实现（2

13、）、马斯洛把前两种需要称为较低级的需要，而后三种需要称为较高级的需要。（3）、人总是先满足低层次需要，再满足高层次需要。由低级向高级发展。（4）、在某一时刻人的需要具有多样性，主导需要影响行为马斯洛需要层次理论 自我实现 尊重需要 社交 安全需要 生理需要5.双因素理论：赫茨伯格 20世纪50年代(nindi)提出保健(bojin)因素和激励因素对应马斯洛需要层次理论 的低级需要（生理、安全）和高级(goj)需要（社交、尊重、自我实现）保健因素：外部环境引起的，引起员工不满的因素：公司政策、行政管理、工资、环境、人际关系、地位、福利等 激励因素：与工作本身和工作内容相关而感到非常满意的因素：成

14、就感、认可、工作的意义、责任、成长等 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 满意 没有满意 不满意 没有不满意 这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只要激励因素才会增加员工的工作满意感。6.期望理论美国心理学家弗鲁姆（VHVroom）在1964年出版的工作与激励一书中提出了期望理论 激励=效价期望 M= EV处理好三个关系：处理好努力与绩效的关系 （要合理目标）、要处理好绩效与奖励的关系 、要处理奖励与个人需要的关系个人目标 C组织奖赏 B个人绩效

15、个人努力 AA努力绩效的关系B绩效奖励的关系C奖励-满足需要关系7.公平理论：公平理论是由斯达西亚当斯（JStacey Adams）提出，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。甲收入/甲投入=乙收入/乙投入 公平甲收入(shur)/甲投入乙收入(shur)/乙投入 不公平甲收入(shur)/甲投入乙收入/乙投入 不公平感到不公平时，往往会采取：一是试图改变

16、其“所得”或“付出”；二是竭力改变他人的所得或付出；三是有意或无意地曲解他人或自己的“所得”或“付出”；四是改变比较对象；五是发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至辞职。第十三章1.控制：、控制的概念一般意义上：根据给定的条件和预定的目的或标准，通过改变和创造条件使事物沿着可能空间内确定的方向发展管理角度：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。 如果计划制定得很完美，毫无缺点；如果组织结构也非常合理且高效率；如果管理者和员工们都能准确地完成完美的计划，那么就不需要控制了控制的必要性：1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异二、控制与计划控制与计划的关系

17、：同一个事物的两个方面 ，是一对孪生兄弟三 控制的过程（一）确立标准（二）衡量绩效（三）分析衡量结果（找出偏差及其原因）（四）纠正偏差三控制的意义1、控制是完成计划的重要保障2、是提高组织效率的有效手段3、是管理创新的催化剂4、是使组织适应环境的重要保障2.控制的分类：1、根据控制信息的性质：前馈控制、（同期控制）、反馈控制2、根据控制点：预先控制、过程控制、事后控制控制的原则答 ：1、客观性原则 2、适时原则 3、适度原则 4、经济原则 5、弹性(tnxng)原则 6、例外(lwi)原则案例分析(fnx)：激励途径： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 奖励：奖励是一种正向激励手

18、段，是社会对人们积极言行肯定的反馈，使用的好，能达到调动劳动者积极性的目的，这在企业的人力资源开发中，起着十分重要的作用，奖励的作用的发挥还取决于奖励艺术，实践证明，奖励效果的提高，并不完全取决于物质条件，在一定物质条件的基础上，奖励艺术决定着奖励效果，为了达到奖励的最佳效果，应遵循以下基本原则 = 1 * GB4 * MERGEFORMAT 奖励相称原则 = 2 * GB4 * MERGEFORMAT 即时奖励原则 = 3 * GB4 * MERGEFORMAT 符合需求原则 = 4 * GB4 * MERGEFORMAT 动机原则 = 5 * GB4 * MERGEFORMAT 期待原则 = 6 * GB4 * MERGEFORMAT 满足原则 = 7 * GB4 * MERGEFORMAT 大多数原则 奖励的艺术性;进行奖励时，还应注意掌握奖励的差别性，就是在奖励过程中，要确定根据员工贡献的大小，给予奖励，不搞平均主义奖励的社会性，指管理者在企业中创造一种良好的气氛和风气，促进每个员工奋发向上奖励的现实性，不论过去表现如何，不论其干任何工作，只要做出贡献，均可获得相应奖励奖励的结合性，奖励过程中坚持物质奖励与精神奖励结合，且以物质奖励为主奖励的层次性，从满足员工最迫切的需要出发，来调动员工的积极性奖励的形势：1.金钱 2.肯定 3.放特别假 4.参与决策 5.最喜爱的共