第四章工程项目组织管理ppt课件

1、第四章 工程工程组织管理第一节 概述一、工程工程组织的含义工程工程组织是指为完成工程义务而建立起来的，从事工程任务的组织系统。它包括两个层面，一是工程业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的工程管理方式；二是某一管理主体内部针对详细工程工程所建立的组织关系。二、工程工程组织的特点具有暂时组合性特点，是一次性、暂时性的。工程目的和义务是决议工程组织构造和运转的最重要要素。工程的组织管理既要研讨工程各参与单位之间的相互关系，又要研讨某一单位内部的工程组织方式。工程各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。工程组织较企业组织更具有弹性和可变性。工程组织管理较普通企业组织管理困难和复杂。三.

2、 工程工程组织的建立步骤1.确定工程工程管理方式：根据合同法、招标招标法等相关法律法规，以及建立工程法人责任制和建立监理制度等，根本上已决议了工程建立各参与单位之间的相互关系。2.工程建立各参与单位根据工程特点和合同关系建立本单位的工程组织：确定工程管理目的。确定工程管理任务内容。确定工程组织构造方式。确定工程组织构造管理层次和跨度。确定任务岗位和职责，配置任务人员。确定任务流程和信息流程。制定考核规范，规范化开展任务。第二节 工程管理主体间的相互关系一、方案经济体制下的工程管理组织方式1工程建立指挥部担任制在我国方案经济体制下，政府派出性质的工程建立指挥部对工程建立进展管理和监视的一种方式。

3、1工程建立指挥部主要职责仔细贯彻执行国家有关投资与建立的方针、政策、法规、规范和规范，按照国家方案和同意的设计文件组织工程建立，一致指点，确保建立工程在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发扬效益。2工程建立指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制；是一个暂时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构；根本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。2建立单位自营自控制在建立单位内部设立固定或暂时根本建立管理机构，是目前建立单位进展工程建立活动普遍采用的一种组织管理方式。基建管理机构普通以企业的名义进展联络，不独立对外，实践

4、上行使着建立单位的职能，职责和义务与指挥部大体一样。主要优点：建立与消费严密结合，充分利用企业的资源和有利条件，加快建立速度。缺乏之处：企业集消费、建立两种职能于一身，往往无法正确核算消费与建立的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建立阅历的积累。二、工程建立管理体制的改革1 建立工程法人责任制国有单位运营性根本建立大中型工程在建立阶段必需组建工程法人。工程法人可按的规定设立有限责任公司和股份。工程法人机构的设置：工程建议书被同意后 工程法人筹备组，在工程可行性研讨报告被同意后 正式设立工程法人，及时办理公司设立登记。1工程法人的职责前期任务阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；消费运营阶

5、段。2工程法人责任制的优越性有利于实现工程决策的科学化和民主化；有利于拓宽建立工程的筹资渠道；有利于分散投资风险；有利于防止建立与运营的相互脱节；有利于促进招标承包和建立监理等现代管理制度的安康开展。2 建立工程监理制度1997年11月建立工程监理制度纳入的规定范畴，2000年12月建立部发布。建立监理单位的义务： 1前期任务阶段。 2设计阶段。 3施工招标阶段。 4施工阶段。 5开工验收阶段。3工程建立招招标制度推行工程建立招招标制度，是促使建筑市场各主体之间进展公平买卖、平等竞争，以确保工程建立质量和建立工期，实现投资方案的需求。4工程建立合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、资料设备

6、供应单位依法履行各自的责任和义务，在工程建立中必需实行合同管理制度。1999年3月15日全国人大经过，我国工程建立进入一个法制化和科学化的新时期。三、现阶段工程工程管理根本方式以工程为中心，以合同为根据，以工程法人为发包主体，以承包商为招标承包主体，以监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体构造，如下图。1.工程法人与政府部门的关系。2.工程法人与金融机构的关系。3.工程法人与投资方的关系。 4.工程法人与承包方的关系。5.工程法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包方的关系。工程相关方组织关系四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程工程总承包:业主将工程设计、施工、资料

7、和设备采购等一系列任务全部发包给一家公司，由其进展设计、施工和采购任务，最后得到一个已到达运用条件的工程工程。2.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等任务分别发包，分别签署承包合同，由监理单位分别与承包单位进展监视、管理和协调任务。业主可以委托一家监理企业进展全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。3.设计施工分别平行承包业主将工程设计和施工直接平行分包给假设干设计、施工单位和资料设备供应厂家，分别签署承包合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进展监理。 第三节 工程管理主体内的工程组织方式一、职能式工程组织方式1职能式工程组织的含

8、义企业主管根据工程需求从各职能部门抽调人员及其它相应资源组成工程组织，工程组织没有明确的工程主管经理，工程任务的协调由处于职能部门顶层的部门主管来协调。工程组织的界限不十清楚确，小组成员没有脱离原来的职能部门，工程任务多属于兼职性质。普通职能式工程组织方式如下图。 职能式组织构造表示图 2职能式工程组织的优点资源利用上具有较大的灵敏性。有利于提高企业技术程度。有利于协调企业整体活动。 3职能式工程组织的缺陷责任不明，协调困难。不能以工程和客户为中心。技术复杂的工程，跨部门之间的沟通更为困难，职能式工程组织方式较难适用。二、线性工程组织方式1线性工程组织的含义也称为工程式组织方式，从企业组织中分

9、别，并独立成立假设干工程组织，每个工程组织有明确的工程经理，对上接受企业主管或大工程经理的指点，对下担任工程的运作。工程式组织构造如下图。2工程式组织构造的优点以工程为中心，目的明确。权益集中，命令一致，决策迅速。沟通更为简约。有利于全面型管理人才的生长。3工程式组织构造的缺陷机构反复，资源闲置。不利于工程组织之间及其与外界的沟通。不利于企业指点整体协调。三、矩阵式工程组织方式1矩阵式组织构造的含义职能式组织和工程式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按工程划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次构造上，叠加了工程式组织的程度构造，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。1

10、强矩阵组织类似于工程式组织，因此，也称工程矩阵，工程成员来自不同的职能部门，根据工程的需求，全职或兼职地为工程任务。在强矩阵组织中，工程经理直接向企业最高管理层或大工程经理担任，并由最高管理层授权，在工程活动的内容和时间方面对职能部门行使权益。而职能部门对各种资源作出合理地分配和有效地调度。职能部门经理既要对他们的直线上司担任，也要对工程经理担任。2弱矩阵方式也称职能矩阵。与职能组织方式不同的是除工程经理被授权担任工程的协调以外，职能经理担任工程大部分任务，以及哪些人做哪些任务，何时完成任务。工程成员不是从职能部门直接调派过来，不是工程全职人员，而是在职能部门为工程提供效力。工程所需求的技术、

11、资源及其他的效力，都由相应职能部门提供。3平衡矩阵方式在强矩阵和弱矩阵两个极端方式之间是平衡矩阵方式，这是一种经典的矩阵方式，工程经理担任设定需求完成的任务，担任制定工程方案，分配义务，监视任务进程。职能部门经理担任人事安排和工程完成的方式，并执行所属工程部分的义务。2矩阵式组织构造的优点有专门的工程经理管理工程，抑制了职能式组织责任不明，无人承当工程全部责任和协调困难的被动局面。各工程可以共享各个职能部门的技术贮藏，摆脱工程式组织方式资源闲置的姿态。当工程不再需求时，工程人员有其职能归宿。对环境变化和工程需求可以迅速地作出反响。平衡了职能经理和工程经理的权益，企业指点可从总体上对资源进展统筹

12、安排，以保证系统总目的的实现。3矩阵式组织构造的缺陷权益的平衡容易加剧工程经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间呵斥对立。跨工程分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。工程经理在执行过程中要将工程和职能部门的责任及权益分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权益不清，工程的胜利将遭到疑心。矩阵式组织与命令一致的管理原那么相违背，工程成员至少遭到两个上级指点，当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。工程经理需求破费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。四、工程组织构造的选择普通在充分思索各种组织构造的特点、企业特点、工程的特点

13、和工程所处的环境等要素的条件下，才干作出较为适当的选择。职能方式组织构造比较适用于规模较小、偏重于技术的工程，而不适用于环境变化较大的工程。当一个公司中包括许多工程或工程的规模较大、技术复杂时，那么应选择工程式组织构造。矩阵式组织方式交融了前两种构造的优点，在充分利用企业资源，进展技术复杂、规模宏大的工程管理时呈现出了明显的优势。第四节 工程经理一、工程经理的类型与设置工程经理是其上级任命的一个工程管理班子的担任人，他的管理权限由其上级决议。工程经理是工程管理的中心，是决议工程胜利与否的关键人物。业主的工程经理是工程法人委派的指点和组织一个完好工程工程建立的总担任人。咨询监理单位的工程经理即为

14、咨询监理单位派出的工程管理总担任人即总监理工程师。设计单位的工程经理是指设计单位指点和组织一个工程工程设计的总担任人。施工单位的工程经理是指受施工企业法定代表人的委托对工程施工全过程担任的工程管理者，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。二、工程经理的业务素质创新才干是工程经理擅长敏锐地发现问题，大胆而新颖地推测和想象，拿出可行的处理方案的才干。决策才干是工程经理根据外部条件和内部实力，构建多种建立管理方案并选择合理方案的才干。组织才干是工程经理为实现目的，运用组织实际，有效、合理地组织各个要素的才干。指挥才干表如今正确地下达命令和指点下级。控制才干表达为自我控制、差别发现和目的设定。协调

15、才干是指工程经理处理各方面的矛盾，使各部门以及全体职工，亲密配合、一致行动的才干。三、工程经理的责任1工程经理对企业所应承当的责任1)保证工程的目的与企业的运营目的相一致。2)保证工程的资源可以被充分有效地利用。3)与企业高层指点进展及时有效地沟通。2工程经理对工程及工程组成员的责任1)保证工程按时、在预算内到达预期结果。2)保证工程组成员构成一个好的任务团队，拥有良好的任务气氛与环境。3)对工程小组成员进展绩效考评，鼓励工程成员为工程任务。四、工程经理的权益1.授权的原那么根据工程目的的要求授权。根据工程风险程度授权。按合同的性质授权。按工程的性质授权。根据工程经理个人情况授权。根据工程班子

16、和工程团队授权。2.授权的范围工程团队的组建权。工程实施过程中的决策权。工程的财务权。对工程所获得的资源进展支配的权益。工程实施控制权。第五节 工程团队一、工程团队的概念团队是指为了到达某一确定目的，具有不同分工及不同层次权益和责任的一群人。团队必需具有明确的目的。没有分工与协作不能称为团队。团队要有不同层次的权益与责任。工程团队就是为实现工程目的而建立的团队。工程团队的普通职责是工程方案、组织、指挥、协调和控制。二、工程团队的特点共同的目的。合理分工与协作。高度的凝聚力。团队成员互置信任。有效的沟通。三、工程团队的职责工程团队指点者的职责实现团队的目的；保证团队的效率。 工程团队成员的职责做好本人的任务，完成分配给本人的义务。团队职责一定要放在个人职责之前。团队成员要明确本人的全部职责。四、工程团队的开展与建立1组建阶段(forming)，即团队构成阶段。2磨合阶段 (storming)，队员们明确了工程的任务内容及各自的职责，开场执行分配到的义务。3规范化阶段(norming)，队员之间、团队与工程经理之间的关系已确立，绝大部分矛盾已得到处理，