管理学基础第七章 组织结构设计与运行ppt课件

1、第七章 组织构造设计与运转第一节 管理幅度与管理层次第二节 组织设计的义务、根据和原那么第三节 部门划分第四节 组织构造的职权划分第五节 集权与分权第一节 管理幅度与管理层次管理层次的产生管理幅度、管理层次与组织构造的根本形状影响管理幅度的要素 一.管理层次的产生管理层次是伴随组织活动内容的复杂性和活动的人员数量的添加而逐渐产生的。在消费力低下的条件下，消费以手任务坊和个体劳动为主，是不存在组织构造和管理层次的。随着消费的进一步开展，人们的活动复杂起来，一项任务往往要几个人来共同完成，并有一定的分工与协作，于是产生了管理者和被管理者。当组织的规模不断扩展、面临的关系越来越复杂时，管理者和劳资之

2、间的关系也随之复杂化。由于时间和精神的限制，客观人员需求委托或多或少的人与他一同分担管理任务，当这种委托关系变得越来越多时，管理层次就出现了。二、管理幅度、管理层次与组织构造的根本形状管理幅度：指一个主管直接有效指点下属的数量管理层次：当组织规模较大，代理人接受委托的任务比较多时，也需求再次将其所承当的任务委托给其他人，以此类托，直至代理人可以直接安排和协调组织成员的详细业务活动，由此构成组织最高主管到详细组织成员之间的不同管理层次。管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越多。管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两种

3、根本形状：扁平组织形状和锥型组织形状14166425610244096186451240961234567高层低层组 织 层 次假定跨度为4人假定跨度为8人各层次人员数在跨度4人时：作业人员 =4096管理人员1-6层=5在跨度8人时：作业人员 =4096管理人员1-6层= 585管理跨度对比扁平组织形状含义：指组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织构造形状。优点：层次少，传送速度快，可以使高层尽快地获取 信息，了解组织运营情况及时采取相应措施 由于层次少，信息失真能够性小 较大的管理幅度，使得下属有较大的空间去发扬自动性和发明性缺陷：主管不能对每位下属进展充分的指点和监视 每个主

4、管从下属那获得信息来源途径较多，能够使最重要的信息被淹没，使信息的利用率遭到影响。锥型组织形状含义：指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形状。优点：较小的幅度可以使每位客观仔细研讨从每个下属那得到的信息，并对每位下属进展详细的指点缺陷：过多的管理层次降低了信息传送速度，还使信息失真的能够性增大使主管觉得本人在任务中的位置相对微小，影响其积极性的发扬使方案、控制任务复杂化组织设计就是要尽能够地发扬两中根本组织形状的优点，抑制它们的局限性。三、影响管理幅度的要素任务内容主管所处的管理层次下属任务的类似性方案的完善程度任务才干任务条件助手的配备情况信息手段的完善情况任务地点的类似性任务环

5、境一任务内容1、主管所处的管理层次 假设主管决策的任务量大那么他用于指点、协调下级的时间就越少。越接近组织的高层，其管理幅度越小。主管所处管理层越高，管理幅度越小。2、下属任务的类似性 下属从事的任务内容和性质相近，同一主管对较多下属的指挥和监视困难较小，其管理幅度大。下属任务越类似，管理幅度越大。3、方案的完善程度 方案本身详细详细要求明确，下属容易了解，那么主管对下属指点所需时间就少，管理幅度就大。方案越完善，管理幅度越大。二任务才干 假设主管有较强的任务才干，可迅速把握问题的关键，及时对下属提出相应的指点，管理幅度大。 如下属具备符合要求的才干，可以在很多问题上本人去处理，减少向上级请示

6、的时间，那么管理幅度大。 即主管和下属的任务才干强，那么管理幅度可以大些。三任务条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分任务，助手处置次要的问题，可以较少主管的任务量，管理幅度可以添加。助手越多且才干越强，管理幅度可以添加。2、信息手段的完善情况 先进的技术、搜集和处置信息可以协助主管更及时全面的了解下属的情况，及时提出忠告和建议，也可以使下属更多地了解与本人任务相关的信息，使其更自主地处置分内任务。信息越完善，管理幅度可以越大。3、任务地点的类似性 不同下属任务地点越分散，上下级之间沟通越困难，管理者有效管理下属的人数越有限。地点越类似，管理者的管理幅度越大。四任务环境

7、 环境变化越快，变化的程度越大，组织中遇到的新问题越多，下级向上级请示的次数也越多，上级也须花越多的时间去关注环境的变化，那么上级用于指点和协调下级的时间和精神就会减少，管理下级的数量就越有限。 环境变化越快，管理幅度越小，环境越稳定，管理幅度越大。第二节 组织设计的义务、根据和原那么一、组织设计的义务 组织设计师组织职能执行的根底，组织设计的义务是提供组织构造系统图和编制职务阐明书。职务阐明书要明确地指出：该管理职务的任务内容职责和权益与组织中其他管理部门和职务的关系，要求担任改职务者所必需拥有的根本素质、技术知识、任务阅历、处置问题的才干等条件。 为了提供组织构造系统图和编制职务阐明书的最

8、终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的任务：1、职务设计与分析 组织系统图是自上而下绘制的，对组织改良的研讨也是从上到下进展的，但是组织设计是自下而上进展的。 职务设计是在目的活动逐渐分解的根底上，设计和确定组织内从事详细管理任务所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的根本素质。2、部门划分 根据各个职务所从事的任务内容的性质以及职务的相互关系，根据一定的原那么，可以将各个职务组合成被称为“部门的关联单位。3、构造的构成 要根据组织内外能获得的人力资源，对初步设计的部门和职务进展调整，并平衡各部门、各职务的任务量，使组织构造合理。 规定各管理机构之间的职责、权限以及义务

9、关系，使各部门和职务构成一个严密的网络。二、组织设计的根据组织战略组织环境技术组织规模与组织所处的发扬阶段一组织战略组织构造必需求有利于组织战略的实施，顺应组织战略的组织构造是组织战略实施的前提条件。组织战略选择的不同，在两个层次上影响组织构造：不同的战略所需求的业务是不一样的，因此需求的管理职务也不一样战略重点的转变，会引起组织任务重点的变化，各部门与职务在组织中的重要程度也因此发生改动，要求各管理职务以及各部门之间应作出相应调整。二组织环境组织环境对组织构造的影响表如今以下三个层次：1、对职务和部门设计的影响 在方案经济体制下，企业内部的机构设置主要是围绕消费过程进展的。随着经济体制改革，

10、企业内部构造的设置必需加强或强化资源筹措和产品营销部门。2、对各部门关系的影响 环境不同，组织中各项任务完成的难易程度不同及对组织目的实现的影响程度不同。当需求大于供应时，企业关怀的是如何扩展消费，那么企业的消费职能、消费管理部门更加重要。当需求小于供应时，企业关怀的重点是如何推销出产品，市场营销部门显得更加重要。3、对组织构造总体特征的影响外部环境能否稳定，对组织构造的影响也不一样。 稳定的组织构造，管理任务更多的是程序化的，组织构造是“机械式管理系统的稳定构造，职责界限清楚，各部门权责关系固定，等级构造严密。 多变的环境要求组织构造较为灵敏“有机的管理系统，各部门的权责关系和任务内容要经常

11、做调整，等级关系不严密，强调的是横向沟通而不是纵向的等级控制。机械式组织 vs. 有机式组织机械式组织(mechanistic organization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集权的组织构造。有机式组织(organic organization)：特殊式、顺应式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分权的组织构造。机械式组织 vs. 有机式组织严厉的层级关系 协作纵向的和横向的固定的职责 不断调整的职责大量的规那么 少量的规那么 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策挺拔的构造 扁平的构造机械式 有机式四组织规模与组织所处的发扬阶

12、段 组织的规模往往与组织的开展阶段相对应，组织在开展初期，规模较小，组织的内容也较为简单，但随着组织的开展，其规模会不断扩展，活动的内容也日趋复杂，组织的构造也需做相应的调整。 组织的开展过程要阅历五个阶段：创业、职能开展、分权、顾问激增、再集权阶段。 开展阶段的不同，要求与之相应的组织构造形状。三、组织设计的原那么一因事设职和因职设人相结合的原那么1、随着环境、义务等某个要素的变化，重新设计或调整组织的机构与构造，这时要思索现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做，而且要保证“有才干的人有时机去做他们真正能胜任的任务。2、组织机构和构造的设计，也不能不思索到组织内外现有

13、人力资源的特点3、组织的设计必需注重人的才干的提高，必需有利于人的开展，思索人的要素二权责对等的原那么为保证“事事有人做、“事事都能正确地做好，不仅要明确各个部门的义务和责任，且在组织设计中，还要规定相应的获得和利用人力、物力、财力以及信息等任务条件的权益。权益和责任要对等，这也意味着赋予某个部门或岗位的权益不能超越其应负的职责。三一致命令的原那么在组织中要防止“多头指点景象，而要遵照“一致命令或“一致指挥的原那么，即组织中任何成员只能接受一个上司的指点。一致命令原那么的重要性：组织内部的分工越细，这一原那么对于保证组织目的的实现的作用越重要。只需执行这一原那么，才干防止政出多门，遇事相互扯皮

14、、推诿，才干保证有效地一致和协调各方面的力量、各单位的活动。一致指挥原那么在组织实际中经常出现两种破坏：1正常情况下，D、E只接受B的指点，F、G只接受C的指点，如B也指挥F，那么出现了多头指点的景象。2正常情况下，A只能对B和C直接下达命令，但出于“效率的思索，A不经过BC直接向DEFG下命令，这些下属又要执行直接上司的命令，这种行为经常反复就会出现“双头或“多头指点。危害：破坏了一致命令原那么，引发越级请示；呵斥中层管理人员依赖性强，甚至导致中间管理层乃至整个系统的瘫痪。ABCDEFG为防止上述景象的产生，应做到：1在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级的原那么，将管理的各个职务构成一条延续的等级链，明确规定每个职务之间的责任、权益关系，制止越级指挥2在组织实际中，在管理的体制上，要实行各级行政首长担任制，减少甚至不设各级行政主管的副职，以防止副职“篡权、“越权，从而干扰正职的任务，以保证一致命令原那么的贯彻。第三节 部门划分一、部门的含义部门是组织中主管人员为完成规定的义务有权管辖的一个特殊领域。部门划分的目的，在于确定组织中各项义务的分配与责任的归属，