ERP基础观念及导入方法论(ppt 116页)

1、ERP基礎觀念及導入方法論2006 年學校種子師資課程講義課程大綱壹、ERP的發展與趨勢貳、ERP對企業營運效益之影響參、ERP導入方法論與組織架構肆、Workflow ERP 架構簡介ERP的發展趨勢壹一、ERP資訊系統的演進過程二、21世紀企業資訊化所面臨的挑戰與衝擊三、ERP資訊系統與內部控制的關連一、ERP的資訊系統的演進過程 MRP-1970MRP-1980ERP-1990ERP-2000Material Requirement PlanningManufacturing Resource PlanningEnterprise Resource PlanningExtended ER

2、P(包含ERP+CRM+SCM+EC+MES+BI+KM等)RTEReal Time Enterprise第一階段：MRP 物料需求規劃(Material Requirement Planning)1970年代製造業的生產型態為：人工充沛 、成本低廉， 生產管理首重繁瑣的物料規劃及管理。MRP物料需求計劃的理論基礎，就是以生產產品的用料清單(Bill of Material，簡稱BOM)及生產與採購的前置時間，以及原物料的採購及生產為基本條件，來規劃何時該採購？何時該生產？採購多少數量？生產多少數量？假設產品BOM (物料清單-Bill of Material)如下所示： A B 2C K 2

3、H生產前置天數：6天採購前置天數：3天採購前置天數：7天採購前置天數：4天生產前置天數：5天日一二三四五六123456789101112131415161718192021222324252627282930第一階段：MRP 物料需求規劃(Material Requirement Planning)目的 ：降低製造業用料規劃不當 ( 不即時、 用量計算不正確) 所衍生 出的存貨積壓 & 降低因用料規劃不良所造成的生產力損失 (停工 待料、緊急缺料.)。邏輯思維：依商品出貨的生產排程計劃 ，在用料的需求時間點，即時 供給適量的材料 ，讓製造現場順利投料生產並能準時出貨。MRP 用料的規劃著眼於用

4、料需求時間的供給量&需求量的關係 ， 需求時間的用料計劃量 = 需求量小計 供給量小計 = 淨需求 = 建議用料計劃MRP的案例8/148/20訂單預計出貨日製令預計開工日40 pcs 開始投料組裝40 pcs完工60 pcs存貨共100 pcs可出貨8/19完工8/38/13原物料到貨採購單發出日期40 pcs之原物料一張訂單的出貨日期為8/20，需要出貨量為100 pcs，從投料組裝需要5個工作天，8/20 該天存貨可用量為60 pcs，因此生管單位知道如果該訂單要如期出貨，存貨尚缺40 pcs的商品；故需在8/19完工，才能滿足8/20訂單出貨量的需求。又若為生產40 pcs的成品必須要

5、在5天前開始組裝，表示組裝材料應該在8/13到貨（8/14開始生產）。假設買這些組裝的原料需要10天，表示8/3 所有的原物料都必須發出採購單通知供應廠商開始製造。 範例規劃重點以上這個案例就是MRP的基礎理論概念，這個概念一共有三個時間點：8/20、8/14及8/3 ，是規劃的重點：8/20出貨時間點：因為當天要出貨100 pcs，但是庫存只有60 pcs，表示需求為40 pcs。8/14開始投料製造的時間點：因為出貨尚缺40 pcs，故這些數量必須在此時間點開始投料組裝。8/3 開始發出採購單的時間點：40 pcs的成品在8/14開始生產，8/13原物料須到貨，同時必須提早10天通知採購供

6、應廠商製作原物料，廠商需要10個工作天，所以8/3要通發出採購單。 供給&需求的定義 1.一般供給量的來源有：採購單預計要進貨的數量製令工單 生產預計要入庫的量庫存的可用量。2.一般需求量的來源有：訂單預計要出貨的量工單生產預計 要領用的料銷售計畫預測需要的出貨量。3.當【需求量供給量0 】：表示該計畫時間點存貨量不足 就必須計畫購買或者製造生產。 採購前置時間 & 製造前置時間定義 採購前置時間 : 定義對象為採購的原物料 or 商品。 簡單的說 ，從企業開始下原物料 採購單到供應商處取得原物料時間週期稱之。 從上例的 40pcs 原物料採購時間 : 7/57/15計10天 就是【採購的前置

7、時間 】。製令前置時間 : 定義製造商品， 從投料(領料)生產到完工檢驗良品入庫時間。 從上例的 40pcs 原物料採購時間 : 7157/20計5天 稱之為【製令的前置時間】 。MRP系統執行困難MRP是個非常好的需求計劃邏輯，企業導入時卻有些滯礙難行或基本假設上的迷思。導致到目前為止，仍有很多的企業無法落實執行MRP生產計劃，探索這些原因可以歸納出幾個要點：製造及生產的前置時間(Lead time)彈性過大 ex：標準L/T設為7天,因急單生產連夜加班趕工生產出來，導致系統推算出來的資訊只能提供參考，MRP無限產能觀念在執行上確實有相當的難度。BOM不即時 & 不正確(正確性及即時性不佳)

8、，工程變更頻率過高。生產排程異動過大，緊急插單次數太多。庫存帳務即時性 & 正確性過低。LRP 批次需求計劃 (Lot Requirement Planning)長期追蹤中小企業使用MRP計劃的使用狀況 ，一般中大型企業(前500大) , 幾乎都有使用MRP系統上線，當成主要生產排程及採購計劃的依據，但對中小企業而言 ，大約60%未使用 ，主要原因是客戶訂單多樣化及交期變短的交貨特性。鼎新為替中小企業解決此問題 ，借過去e化應用系統經驗 ，以MRP理論為基礎發展一套適用於中小企業之物料需求計劃稱之為【批次需求計劃】。MRP乃以計畫時間內，料件在每一個時間（通常為天）的供需平衡狀態，來計算每一時

9、間的需求計畫；其計畫量無法追蹤需求來源（訂單或製令工單）。因此當訂單取消或變更異動時，企業就必須重新執行MRP以確保每一計畫週期的供需無虞。而LRP觀念的假設前提為企業依據訂單生產。其所生產及採購的商品及原物料，都需要追朔訂單來源。故當訂單變更時，該訂單連動的採購料件及工單生產計畫都必須跟著有效的連動。就目前所觀察的，中小企業只要有製造模組需求，其LRP系統上線的普及率高達90%以上，顯示LRP的觀念是符合中小企業需求的一個區域特性的生管模組。LRP與MPR 最大的不同製造業在生產用料管理中，當用料規劃透過MRP架構進入可控制階段時，接下來就是希望可將機器設備 & 人工的產能資源納入有效規劃與

10、控制，但，機器設備的產能是有限的，為了將設備產能有效管理，於是發展出產能需求規劃(CRP，Capacity Requirement Planning) ，可先依產能計劃，再來執行MRP計劃 ， 這樣就能將設備產能跟用料計劃互相有效結合。第二階段：MRPII 製造資源需求計劃(Manufacturing Resource Planning)製造所需資源 5M1. 物料 material2. 人 man3. 機器設備 machine4. 方法 method5. 資金 money第二階段前，一般用MIS系統(管理資訊系統)來簡稱企業的應用資訊系統 ，但到了此階段企業的資訊管理系統 ，有一個通用的名詞

11、稱為【ERP】。而美國營運管理學會APICS就對ERP亦有了明確定義 ，跟傳統 MRPII有4個不同點 ： 關聯式資料庫第四代語言 開放性系統平台主從架構 (N-tier)ERP的正名是1990年左右美國Gartner Group Inc.諮詢公司首先提出 ，把製造資源觀念擴展到企業整體的資源管理 ，包含財務、行銷、人事、人力資源整合及研發等。企業資源計劃管理以達到全面資源的計劃並協助企業提昇整合營運效能。第三階段：ERP 企業資源整合規劃(Enterprise Resource Planning)第三階段ERP的特色在此階段企業間合併風潮興盛，慢慢逐步由單一製造工廠邁向專業分工的產業體系整合

12、。比較明顯特色如：1.多工廠或生產線的製造資源整合 包括統一採購與分廠生廠。2.中衛體系的成型及運作，透過體系間資源整合以降低存貨及提昇生產資源 的效能，以提昇體系間的競爭力。3.企業總部的成立，將統籌整合企業內部可運用的資源。透過ERP系統整合 可達成以下幾個項目：資料庫與平台更加開放，為了各營運點的資料整合，資料庫及平台整合的互通變得更加重要。資策會MIC對ERP的演進歷程定義MRP (物料需求規畫)Payroll (薪資系統)GL (總帳會計)AR (應收帳款系統)AP (應付帳款系統)1970MRP II(製造需求規畫)Scheduling (排程)Distribution (配銷)H

13、R (人力資源)FMIS (財務系統)Planning (計劃)EDI (電子資訊交換)1980ERP(企業資源規劃)CRM (客戶關係管理)SFA (銷售自動化)E-Commerce (電子商務)1990E-Business(電子企業環境)ESCM(延伸型供應鏈管理)EERP(延伸型企業資源規劃)2000SCM(供應鏈管理)資料來源：資策會MIC，2002年第四階段： ERPII的發展2000年Gartner Group Inc.又提出一個新概念 ERPII。企業因應外在經營環境變化，企業營運亦需快速升級，在ERP使用深度廣度及對IT應用及產業特性整合朝更專業發展 。ERPII應用範圍1.E

14、RPII擴大企業資源的規劃與應用範圍 ERP (企業資源規劃) CRM (Customer Relationship Management 客戶關係管理) SCM (Supply Chain Management 供應鏈管理) EC (E Commerce 電子商務) SEM (Stratagem Execution Management 資訊策略執行管理) MES (Manufacturing Execution System 製造執行系統) BI (Business Intelligence 商業智慧) KM (Knowledge Management 知識管理) PDM (Product

15、 Data Management 產品數據管理) PLM (Product Lifecycle Management 產品生命週期管理)ERPII應用範圍2.ERPII導入加速企業BPR變革的腳步與成效。 協助企業流程改造及發展符合現今經濟時代的營運模式，讓企業變革更 加輕鬆有效。3.ERPII加速及擴大了運用網路及IT技術之範疇 ERPII建構於成熟的IT應用技術上， 網際網路的應用整合、平台整合、資料庫、資料倉儲、資料探勘、商業智慧等等，在在都離不開IT應用範疇。第五階段：即時企業 RTE (Real Time Enterprise)此概念由世界知名的IT諮詢顧問公司Gartner Gro

16、up提出的。在2002年末，該公司經過大量不同背景、不同學科的分析員長期的調查研究，總結歸納出一個對企業管理必將產生深遠影響的業務概念，即RTE。Gartner Group將其定義為：能夠通過使用最新資訊，在關鍵商務流程中消除管理和實施中的延遲，從而提高競爭力的企業。企業必須善用資訊的力量來提升競爭優勢，甚至創造競爭力，甚至可創造商機與獲利。把資訊當成資產資本來運用，他們甚至預估，好好的運用即時企業觀念可提高獲利10-15%。1.企業接單需要藉助ERP系統的協助。2.全球運籌管理，營運決勝於分秒必爭中，ERP提供企業營運 所需的完整資訊。3.企業經營重策略，策略執行需要更多的經營成果分析與模

17、擬，資訊科技的應用正逢其時。4.e化的範圍擴及核心知識。5.ERP應用的深度及廣度正快速的成長及發展。二、21世紀企業資訊化所面臨的挑戰與衝擊 案例A：ERP與條碼系統的整合採購模組採購進貨進貨驗收訂單模組銷貨作業庫存模組庫存異動盤點模組資產盤點庫存盤點製令模組領料作業託外進貨生產入庫進貨驗收製程模組製程移轉製程移轉驗收ERP系統BTS同步平台案例B:ERP與PDA整合基本資料客戶資料品號資料商品計價訂單系統報價建立訂單建立行銷管理產品知識系統工具參數設定批次傳輸版本更新行程管理工作日報訊息傳送銷售記錄庫存狀況應收帳款案例C:ERP與自動倉儲的整合HostStorageTable輸入成品入庫單

18、(未確認)-有批號輸入批號去對應ERP的成品入庫單回寫成品入庫單為已確認並入庫存帳ERP系統ERP系統單別/單號/序號自動倉儲系統資訊流尚未跟條碼整合，用傳統編號及批號處理。貨品物流啟動吊車吊車將貨品置入倉儲中指定庫位案例D:ERP與CAD的整合案例E：ERP與MES的整合訂單製令工單領 料 單生產入庫單製令工時成本計算系統ERP系統製令工單工單下線生產入庫MES系統整合界面案例F：ERP與地磅的整合案例G：ERP與APS的整合e-Sales回應電子表單系統APS系統國外客戶下單-Web訂單轉發電子表單ATP試算核准ERP 訂單系統三、ERP資訊系統與內部控制的關連ERP系統常見的控制模式有以

19、下7種類型 (詳講義P3138)：一：授權控制 新增、修改、刪除、確認、輸出二：參數設定 事前有效杜絕風險或控制風險發生的途徑三：程序管制 利用程序來控制監督風險四：資料控管 資料Input/資料切割/資料增修、刪除/Output/ 資料庫管理五：即時警示訊息提醒 資訊監控或預期報表提示六：事後差異分析 統計報表、異常檢視報表、趨勢分析七：利用IT技術、網路環境、硬體及技術的控管 課程大綱壹、ERP的發展與趨勢貳、ERP對企業營運效益之影響參、ERP導入方法論與組織架構肆、Workflow ERP 架構簡介ERP對企業營運效益之影響貳一、ERP的導入改變企業的作業程序及資訊聯繫二、Workfl

20、ow ERP模組架構與效益三、企業導入ERP應有的正確觀念四、ERP導入效益的衡量指標從銷售收款循環的架構看企業營運的複雜度1.銷售預測與計劃2.生產採購計劃3.行銷與通路管理4.定價策略與價格管理5.客戶承認與管理6.報價處理與管理7.訂單處理與管理8.銷貨與銷退9.包裝與交運10.結帳與發票11.售後服務12.客訴處理13.應收帳款14.售訂銷售績效15.收款16.差異分析與管理17.業務人員管理銷售及收款循環-架構圖主題企業營運程序涵蓋銷售計畫1.銷售計畫管理辦法客戶資格審查1.客戶徵信管理辦法2.客戶管理與評等辦法訂單處理1.訂單審查受訂管理程序2.訂單變更管理程序3.新商品銷售管理程

21、序4.促銷方案管理辦法5.商品定價策略管理辦法6.合約審查簽訂管理辦法7.經銷商/協銷管理辦法8.客戶文件資訊管理辦法銷貨處理1.銷貨作業程序-不同銷貨模式2.發票開立處理程序 主題企業營運程序涵蓋應收帳款1.帳款處理程序2.應收帳款管理程序3.呆帳處理程序收款1.收款沖帳管理程序不同支付方式售後服務1.退貨商品售後服務程序2.服務性商品售後服務管理程序客訴處理1.客訴處理程序2.品質改善程序銷貨退回及折讓1.退貨作業程序及發票折讓處理程序差異分析1.計畫與出貨的差異管理2.訂單逾期未出貨的管理3.銷貨/銷退異常管理程序一、從業務報價與接單的程序來思考業務接單時的眾多資訊需求客戶基本資料商品目

22、錄與牌價成品庫存記錄商品包裝方式客戶歷史報價單商品BOM及成本表客戶訂單及出貨記錄交運進度表生產排程表商品製造程序表業務人員業務資訊的來源及維護 資料客戶資料/商品目錄牌價資料產品製程成品存貨資料出貨商品包裝資料客戶歷史報價資訊商品bom及成本結構表生產排程進度表來源業務研發單位倉庫單位製造單位業務單位財務單位 生管單位資料變更頻率不高一般非常高不高累計資訊一般非常高業務報價處理流程-未e化前業務客戶-需求1倉庫倉庫成品是否有庫存2生產線與包商生產線進度來得及嗎?最快什麼時候會出貨3採購員緊急訂購，原物料採購來得及嗎?4用貨運或船運或空運?5交貨方式定價與成本利潤要多少?訂價策略如何?6報價單

23、789資料從報價單轉成正式訂單-未e化前轉換3簽回之客戶訂單4簽回之客戶訂單5採購員準備出貨派工包裝組立倉庫生產線與包商交貨方式簽回之客戶訂單通知採購原物料通知貨運備車簽回之客戶訂單簽回之客戶訂單業務客戶-同意報價12客戶訂單報價單報價單客戶追蹤訂單進度及催貨採購員進度如何?何時可以生產?何時可以完工?2來不及可以緊急進貨嗎?何時到貨呢?3行程改變計畫的可行性，加錢付費嗎?4交貨方式定價與成本延遲交貨罰款要多少?可能退貨嗎?5溝通再溝通客戶-催貨1業務頭痛心急請開始努力的思考Q1:如果您的生產據點來自世界不同的區域時，您如何有效的聯繫這些及時的資訊，而資訊回應的時效被備客戶所接受?Q2:如果營

24、運總部的分工是這麼的複雜、多語言多溝通平台?你要怎麼辦? 如何確保這些資訊不會有認知上及溝通上或條件基本上的差異呢?Q3:當企業的營運組織如果變得越來越大，分工越來越細時，所有的資訊都必須靠人與人的傳遞與彙整，會發生什麼事情呢?時間差異、認知差異、效率差異E化後的業務單位資訊資料管理模式ERP資料庫客戶資料訂價成本BOM資料製令資料報價資料訂單銷貨庫存資料製程資料財務業務資材/生管商品資料研發資訊規格標準了、即時了、維護及查詢組織分工明確了業務人員企業從接單到出貨變成一連續資料轉的程序報價單資料庫報價單客戶訂單生產製造銷貨單對帳單收款單ERP-system12345客戶6研發行銷生產/採購/資

25、材財務人力資源1.產品零件表2.產品途程3.設計變更資料(ECN)1.客戶資料/信用額度2.客戶商品訂價-3.報價單/訂單/出退貨記錄4.應收帳款/收帳款資料5.銷售統計與分析6.獲利統計與分析1.廠商/生產線資料與管理2.採購單管理與效益分析-3.採購、進貨、退貨與付款4.排程工單、領退料與入庫5.存貨管理與分析6.進度管理與績效分析1.會計總帳與營業稅務2.資產管理-3.票據與融資管理4.成本結算與分析4.零用金管理1.人員考勤與薪資計算2.績效與升遷3.人才培訓與考核4.組織分工與權限控管企業期望透過資訊系統來協助管理AnywhereE,Anytime二、Workflow ERP模組架構

26、與效益模組名稱主要使用或關連部門基礎模組 1.管理維護系統MIS2.基本資料管理系統MIS3.庫存管理系統資材4.產品結構管理系統研發5.訂單管理系統業務6.銷售分析系統業務7.採構管理系統採購8.製令/託外管理系統生管/製造9.人事薪資管理系統人力資源10.刷卡管理系統人力資源11.批次需求計劃系統生管/採購12.應付管理系統財務會計ERP的全模組模組名稱主要使用或關連部門13.應收管理系統財務會計14.票據資金管理系統出納15.營業稅申報系統財務/出納16.自動分錄系統財務會計17.固定資產管理系統總務18.會計總帳管理系統財務會計19.零用金管理系統出納20.%物料需求計劃系統生管/採購

27、21.%成本計算管理系統財務會計模組名稱主要使用或關連部門選擇性系統 22.自訂報表系統MIS23.進口作業管理系統採購24.出口作業管理系統業務25.製程管理系統生管/製造26.主生產排程系統生管 27.資料傳輸管理系統MIS28.品質管理系統品管29.Fax/Email處理系統MIS30.人力資源管理系統人力資源模組名稱主要使用或關連部門產業特性需求模組 31.專櫃管理系統業務32.保稅管理系統資材33.維修服務系統資材34.B2B轉鑰系統MIS35.PDA整合系統業務36.多角貿易管理系統MIS37.金流整合管理系統財務會計38.合併財報管理系統財務會計39.模具管理系統營業40.產品序

28、號管理系統生管/資材41.ERP/PDM整合系統研發模組名稱主要使用或關連部門高階管理資訊系統 *42.存貨決策支援系統高階管理43.生產決策支援系統高階管理44.薪工決策支援系統高階管理45.財務決策支援系統高階管理46.營業決策支援系統高階管理47.商業智慧決策系統MIS跟著eis /bi 一起採購圖形介面更佳適合高階主管的決策管理企業組織與ERP系統範圍的應用*研 發業務行銷財務會計製造/現場廠務/生管資材/採購管 理庫存系統採購系統進口作業保稅系統BOM系統訂單系統出口作業銷售分析專櫃系統PDA整合軍福品維修服務製令/託外製程系統MPS系統品管系統LRP系統MRP系統人事薪資刷卡系統固

29、定資產資料傳輸自訂報表B2B轉鑰多角貿易FAX/Email存貨決策生產決策薪工決策財務決策營業決策人力資源BI決策模具管理製令/託外製程系統庫存系統成本計算自動分錄會計總帳票據資金營業稅應收應付金流整合零用金合併財報企業功能組織三、企業導入ERP應有正確觀念企業主對ERP導入後可帶來的期許，基本上可列出百來條，但有些期許甚至已經神話了ERP的效益，如：漫無目標的口號：降低存貨金額20%、降低間接人員15%、提升營業額25%、組織扁平化等等，讓系統廠商在導入時，不得不為ERP的真正效益捏把冷汗，ERP的功能真的有如此神奇嗎？其實這些數據如果經過現狀分析，然後釐清ERP的功能範圍及企業面臨的現況，

30、有些目標極有可能達成，但有些目標及期許則不然。舉例來說，A企業目前的存貨天數45天，其中大約有兩週的存貨，主要因為備貨是為防止採購前置時間不穩，排程不準確或者排程變更頻繁，BOM變更頻繁所造成的存貨積壓。企業想藉ERP的導入來解決這樣的問題，有機會來降低存貨嗎？在此我們需要逐一分析：1.採購前置時間不穩定： 這是廠商供應端的產能問題，如何找到穩定的供應商，或另闢合格廠商是 關鍵，這一點ERP無法可決。2.排程不準確或者排程變更頻繁： 若排程不準確的原因是因現場生產資訊回饋不即時，異常發生的頻率過高： 停工待料、機器設備異常、換線頻率高、插單頻繁、現場人員出勤不穩定 、工模具發生異常.這些問題亦

31、不會因為ERP的導入而有明顯的改善效益。3.BOM變更頻繁： BOM變更後，如果是因為變更資訊通知不及，而導致製造不良品、投入不 當人工及料件造成資源的浪費，那透過ERP資訊快速回應溝通的效益是有 機會來進行改善的，但是導入ERP不會降低ECN的次數。(一).一個企業流程BPR (Business Process Reengineering) 的最佳時機。(二).利用ERP來執行企業管理的內部控制，降低營運管理的風險。(三).利用e化來改善作業流程，提升作業流程的行政效率。(四).利用IT技術快速處理大量資料的功能，降低人力負荷與人為 錯誤率。(五).透過所有資訊的整合，提供各種管理查核報表，

32、協助主管管理 與改善的依據。(六).透過e化來整合上下游的資訊，提升競爭力。(七).資訊分享與整合，將資訊提升知識再創新的競爭優勢。(八).運用IT技術，創新商機，創造競爭優勢及獲利極大化。ERP效益何在*例如：(1).進貨單可追溯採購單，採購單可追溯進貨單。(2).應付帳款不會重複處理。(3).物料需求必須可追溯原始訂單或製令。(4).客戶的信用額度控管。(5).供應商的評核與採購政策等。（二)、利用ERP來執行企業管理的內部控制，降低營運管理風險(1).原來的單據簽核是走書面憑證核准，而ERP與電子表單相結合， 由系統即時通知，縮短單據簽核的時間。 (2).中心廠跟衛星廠的採購單透過EDI

33、資料交換，加速衛星廠的訂單 處理時效。 (3).PDA系統讓業務人員可提升報價效率。(4).自動分錄系統將完全免除會計人員日常傳票的工作負荷。 (5).營業稅系統取代人工填寫整理報稅相關作業。 (三).利用e化來改善作業流程，提升作業流程的行政效率。(1).計算訂單或預測訂單的MRP計畫。(2).應收帳款應付帳款的結算，精確處理帳款。(3).生產排程取代人工排程的工作負荷。(4).產品成本系統，快速結算產品單位製造成本。 (四).利用IT技術快速處理大量資料的功能，降低人力負荷與 人為錯誤率。(1).訂單逾期未出貨明細表。(2).應收帳款帳齡分析表。(3).採購異常分析表。(4).收料異常分析

34、表。(5).呆滯料分析。(6).採購逾期未交明細表。(7).客戶ABC分析。(8).產品ABC分析。(9).通路ABC分析。(五).透過所有資訊的整合，提供各種管理查核報表，協助 主管管理與改善的依據。(1).與中心廠的EDI系統整合。(2).與大陸投資代工廠的多角貿易系統作訂單/採單/銷貨/收料 的資料整合及連結。(3).即時用料需求資訊與供應廠商進行資訊交流，縮短LEAD TIME。(4).即時提供線上存貨資訊，使得供應廠商提前降低雙方用料計畫。(六).透過e化來整合上下游的資訊，提升競爭力。(1).ERP與BI的整合讓資訊的價值有效提升，提供主管決策依據或方向。(2).ERP與PDM或P

35、LM的整合。(七).資訊分享與整合，將資訊提升知識再創新的競爭優勢。四、ERP導入效益的衡量指標衡量指標公式或衡量方法1.流程e化的程度% 已經e化的流程數/可e化的流程總數 (%)2.表單e化的程度 %e化表單數/總表單數 (%)3.管理決策依賴e化的程度%如銷售預測或產品策略或資材策略對資訊系統提供資料的依賴度4.關鍵流程的流程處理時間%以訂單/銷貨/服務/結帳/採購/驗收/領料為基礎計算e化前後改善的天數 (%)5.關鍵流程的簽核流程長度%以接單/銷貨/服務/採購/驗收/領料流程為基礎e化前後改善的天數 (%)6.管銷成本降低或加值%間接人工產值或人數或人數減少7.關鍵單據處理成本/人員

36、%以訂單/銷貨/採購/領料為基礎每張單據處理成本8.e化的深度MRP系統/MPS系統/成本系統/自動分錄/電子表單/EIS/CRM/自動倉儲/SCM/電子商務的比率9.上下游廠商的e化整合程度EDI/SCM/資料交換與交互認證的程度10.e-SERVICE服務程度網路訂單數/總訂單數(%)或/網路下單顧客數/總訂單顧客數(%)(一)、e化的程度衡量指標公式或衡量方法1.客戶需求到訂單確認時間小時或天2.訂單到出貨的LEAD TIME天數或小時3.客戶服務滿意度- e化流程客戶滿意度調查 ()4.應收帳款的權值天數天數或金額改善 ()5.客戶的再續購率續購客戶數/總客戶數% 或續購訂單金額/總訂

37、單金額 (%) (AB級客戶)6.客戶延遲交貨次數率延遲交貨次數/總預計交貨次數 (%)7.客戶遲交訂單平均延遲天數天數或小時數8.客戶抱怨次數服務及交貨生產相關的次數9.客戶呆帳或壞帳的降低率%本年度金額/上年度金額 (%)(二)、營業管理(三)、資材管理衡量指標 公式或衡量方式 1.存貨金額降低率導入前存貨總金額與導入後存貨水準的降低2.呆滯料金額降低率呆滯料金額/總存貨金額 (%)3.不良逾期儲存成本降低率期限商品或料件逾期的損耗4.A類或關鍵原料存貨週轉率銷耗數量/平均存貨 (%)5.存貨天數存貨金額/平均月銷貨金額 (%)6.緊急採購率次/月 或 次/每週 或 緊急次數/總採購次數7

38、.採購成本降低率元/採購單每張8.進貨遲交批次降低率次/月 或 遲交次數/總預計交貨批次9.進貨品質不良退貨批次或比率退貨次數/月 或 退貨批次/進貨總批次10.廠商評核效益與進貨成本降低D級廠商的淘汰及議價效益(成本降低率 %)11存貨料帳準確度盤盈虧金額/總存貨金額 (%) 或盤盈虧品項/總盤點項目 (%)12.存貨帳務即時性 抽盤差異筆數/總抽盤筆數 (%) 13.盈虧損耗降低率改善前金額/改善後金額 (%) (四)、製造生產衡量指標 公式或衡量方式 1.資訊異常產生的生產力損失 異常成本/總製造費用 (%) 或異常成本/總製造成本 (%) 2.生產排程變更次數 排程變更單數/總製令單數

39、 (%) 3.無效工時比率 無效工時/總投入工時 (%)4.停工待料次數或時間 停工待料異常工時/總生產工時 (%) 5.異常品質成本 會計科目歸屬6.品質成本 會計科目歸屬7.異常換線成本或次數 異常換線次數/正常排程的製令批次 (%)8.機器設備稼動率 機器設備有效產出的工時/可開機總工時 (%)(五)、財務帳款管理衡量指標 公式或衡量方式 應收及應付帳款結帳日期每月3日、5日.或10日或15日產品成本結算延遲天數延遲15日或1個月或2個月 財務報表結算天數延遲10天或15天 資金週轉率銷貨淨額/資金總額 (%)人員生產力(間接)萬/人月 課程大綱壹、ERP的發展與趨勢貳、ERP對企業營運

40、效益之影響參、ERP導入方法論與組織架構肆、Workflow ERP 架構簡介ERP導入方法論與專案組織架構參一、ERP導入方法論二、電腦編號原則三、商品BOM的規劃四、導入ERP系統時,較佳的專案組織運作模式ERP系統導入失敗的原因主因原因分析電腦化時程失控有計劃卻沒推動及執行的專案掌控，亦未設定各階段的重要檢核點，造成專案時程失控。未落實制度-系統使用不良未將ERP之管理理念完整的導入企業，而只是流於Key單之電子資料化。部門溝通不良工作的重新分配及權責劃分不能公正、公平及有效思考組織及職權，而是互推責任。作業流程設計不足現行流程與ERP設計理念之流程不符，未能適度調整之，以致流程滯礙難行

41、。基本資料規劃不良編號設計不良，造成後續擴充性、彈性不足。或BOM分階規劃不良，影響系統整合能力。高階主管的支持度不佳高階主管若未能親身參與支持專案計劃，在專案進度推展，若發現資源使用的瓶頸時，又不能即時處理，就容易影響到專案的品與質效益。資訊人力資源的不足公司e化相關人員的基礎能力及概念不足，影響ERP專案推動的進度。作業流程分析ERP導入方法論-五大階段客戶狀況了解專案進度擬定各系統教育訓練各項基本資料蒐集上線前系統調整基本資料及期初餘額結算與輸入異動資料開始輸入上線後檢討與效益分析專案計劃階段教育訓練階段作業流程擬定階段正式上線階段效益評估及結案階段結案12345電腦化上線輔導甘特圖 基

42、本資料準備進度表餘額導入進度表二、電腦編號原則較常有編號原則的資料編號的權責單位或參與單位原物料編號原則研發、採購、資材或倉管半成品編號原則研發、生管、財務、資材或倉管成品商品編號原則研發、生管、業務、財務、資材或倉管客戶編號原則業務廠商編號原則生管託外單位、採購員工編號原則人事固定資產編號原則總務會計科目編號原則會計財務（財政機關有一套基本參考原則，建議直接使用）立沖帳編號原則會計財務產品製程編號原則研發、生管、製造現場存貨批號編號原則生管、物管哪些資料需要設定編碼原則？一般企業大都會將以下資料設定編號原則：原則1：編號原則應有唯一性原則2：編號原則應該具有擴充性原則3：編號應該反應分類原則

43、4：變動屬性不應納入編號原則5：編號長度適中原則6：盡量避免採用有意義編號原則7：避免使用英文字母或與數字交替使用原則8：避免使用特殊符號原則9：編號長度應求一致原則10：編號應有防錯功能編號的基礎原則編碼範例成品編號原則 成 成 序 規 流品 品 碼 格 水識 分 序別 類 號碼 碼 三、商品BOM的規劃我們以數位相機這個案例來說明BOM的結構： 品號：420001 (M件)數位相機-SX系列310002PCBA-Main-SX（M件/1）320002PCBA-Sensor-SX（S件/1）390001相機包材組（Y件/1）190003電池-AAA可充式（P件/4）190008驅動程式光碟V

44、2（P件/1）190009防塵相機套-黑色（P件/1）190012使用手冊（P件/1）品號：310002 (M件)PCBA-Main-SX110001主開關連動板（P件/1）110002模式按鈕（P件/1）110003塑膠前蓋（P件/1）110004塑膠後蓋（P件/1）130001金屬Logo（P件/1）130002鍍鎳螺絲（P件/8）140001LCD窗（P件/1）140002顯示窗（P件/1）140003光學鏡片（P件/1）140005伸縮鏡頭（P件/1）半成品成品另託外加工件320002PCBA-Sensor-SX（S件/1）為一個單階的BOM.不再冗述。在進行BOM分階時，有以下八個基

45、本原則需要遵守：原則1：有計劃庫存者或需要進行存貨管理者須斷階。原則2：半成品有直接銷售需求者須斷階。原則3：半成品有直接委外加工或依生產製造需求分離加工生產者 （如大陸代工.等）。原則4：因應BOM的管理效益必須設為虛設料件或有群組連動關係者BOM的分階的大原則 (1).如果B-1、B-2、B-3 均有庫存，且均可銷售則必須分階。 -3 (2).如果B-1、B-2、B-3 乃加工過程，特殊狀況才有庫存且加 工時間很短，又隸屬於同一個生產單位（課或組），可不 -2 斷階。 -1 (3).BOM分階後應檢視編號原則是否有漏之品號，尤其製令製 程之分野。BA原則5：半成品在後序加工有會發展成多樣性

46、組合商品者或者有 需要併單生產者。原則6：需要管制生產排程進度，內部或外不需要查詢及時資訊進 度者。原則7：是財務會計單位之成本計算或分析單元者。原則8：BOM分階的複雜度需考量企業管理組織規模及管理能力。BOM的分階的大原則MIS 隸屬於二階組織單位總經理生管製造財務管理研發MISMISMIS缺點：MIS單位位階不足，當需要進行跨組織跨部門協調時，需要上級主管協商，上級主管與其他部門又是平行組織，協商若困難，e化推動容易流於單位的流程或計算或資料處理工具，e化整合效率難提升。 四、 推動ERP時，較佳的專案組織運作模式MIS 隸屬於一階平行單位總經理生管製造財務管理研發MIS單位缺點：比第一

47、種組織來的好，但因為ERP推動與組織的流程及管理重點息息相關，MIS單位主管若本身無具備非常優良的管理、整合及溝通協調能力，e化的成功可能事倍功半。較佳的MIS單位定位總經理生管製造財務管理研發MIS單位優點：把e化當成經營管理的變革機會,從經營角度出發,運用資訊系統工具提昇營運效果.當e化遇到阻力需化解或強勢溝通協調或決策時,經營者就應該發揮他職責,必要時利用組織的行政力輔佐提昇成功率.ERP推動的專案組織設計企業主或經營者企業e化規劃小組企業e化執行小組專案負責人企業為推動ERP通常會與ERP系統廠商共同成立階段性任務組織，這隔組織主要任務，是再專案時程內認ERP順利上線達成ERP上線目標

48、。ERP推動的專案組織設計經營者企業專案負責人ERP系統專案負責人研發主管財務主管資材主管生管主管製造主管管理主管顧問群線上服務教育訓練系統工程個案修改各流程主辦如會計/採購/業務/倉庫/生管/製造/出納/會計/品管e化規劃小組成員 經營層級責任與目標(1).設定組織明確e化目標及e化策略，時時關心e化進度，積極參與規劃及 變革，明確掌握e化進度及階段性目標，時時勉勵與鞭策e化效益的達成。(2).定期召開會議檢討專案進度的成果，並隨時修正e化的進度或方向。(3).決策影響專案進度執行相關的阻礙及資源不足等問題。(1).為企業ERP導入上線成功而負責。(2).負責與參與ERP導入過程中的專案規劃

49、、系統規劃、組織規劃、流程規劃、參 數設定及基本資料規劃(3).參與ERP導入相關訓練課程。(4).當ERP系統與現行作業發生異常時，負責內部協商及提出決策建議。(5).負責ERP個案修改的需求提出、規格確認及驗收。(6).負責督導e化執行小組的訓練、執行、成效評估及改善建議。(7).企業專案負責人： 協助與監督系統廠商的服務及上線效率及品質控管。 負責ERP專案進度的控管執行及追蹤並有效整合內部資源。 負責內部與系統廠商的溝通窗口。 負責ERP系統上線的驗收。(8).ERP系統廠商專案負責人： 負責ERP導入專案的規劃、專案進度的執行及上線成敗之責。 負責與系統廠商的溝通協調窗口。 負責系統

50、廠商有關ERP專案內部人力資源及設備資源的整合。 定期召開ERP專案推動進度檢討及協調會議，完成會議報告。 遇到專案執行瓶頸應反應給經營者知悉，並盡力協助排除困難。 定期向經營者報告 ERP專案執行的狀況。e化規劃小組負責ERP系統與職能相關的資料收集、登錄及系統流程的執行。負責ERP系統功能的驗收。負責ERP個案設計功能需求的提出、協助規劃及個案驗收。參與相關模組的ERP系統訓練並參與訓練驗收。協助組織ERP系統的推動及e化目標的達成。 企業e化執行小組課程大綱壹、ERP的發展與趨勢貳、ERP對企業營運效益之影響參、ERP導入方法論與組織架構肆、Workflow ERP 架構簡介Workfl

51、ow ERP 3-Tier系統架構在邏輯上是一個多層式的架構，區分為前端使用者界面、中間應用程式伺服器與後端資料庫。Client程式集中儲存及放置，企業邏輯集中於Middle tier，容易維護，確保一致性、彈性擴充Middle Tier Server、資料庫修改或重整時，不會影響到Client端程式、以降低網路傳輸負荷、有效管理系統資源，控制各交易之優先順序，適用於多營業點、多工廠等分散式企業環境，產品安裝與佈置比較簡單，產品維護更新也比較容易、完全的行動運算環境。 肆、Workflow ERP 系統架構簡介*(一)、安裝WF-ERP軟體前置作業檢查作業系統其他Data Base Serve

52、rMicrosoft Windows NT Server 4.0 Sp4Microsoft Windows 2000 Server Sp3或以後版本Internet Explorer6.00或Microsoft SQL Server 7.0 Microsoft SQL Server 2000APP ServerMicrosoft Windows NT Server 4.0 Sp4Microsoft Windows 2000 Server Sp3或以後版本工作站 ClientMicrosoft Windows 98Microsoft Windows NT WorkstationMicrosoft

53、 Windows 2000 ProfessionalMicrosoft Windows XP ProfessionalInternet Explorer 6.00或以後版本(二)、安裝WF-ERP硬體前置作業檢查 Database SQL SERVER主機端註：若企業 ERP 已經上線多年或者每年累計的交易記錄超過 10 萬筆以上，資料庫的負荷亦會直接影響 ERP 的速度，因此 DB SEVER 的規格就應該有效的升級會比較適當。 CPUPentium-450以上RAM1GB以上 (3050人 2GB , 50人以上 3GB)HDD40GB 以上 (建議SCSI HDD & RAID 5或RA

54、ID5-E，視資料量而定) 必須有3到4顆的硬碟。CD-ROM24X 以上Tape DriverDDS2以上（視資料量而定）Modem56K（遙控軟體PcAnywhere使用）UPS規格依需求APP SERVER主機端註：APP主機的規格會影響資料運算的速度，若企業運算複雜資料量大，APP的規格及數量就應該加強規劃設計。CPUPentium-450以上RAM512 MB以上 (3040人 1GB ,40人以上建議2台APP SERVER)HDD10GB 以上CD-ROM24X 以上（Option）Tape DriverDDS3 (12G) （Option）Modem56K（Option）PC工

55、作站端CPUPentium-400Mhz 以上RAM256 MB以上 (建議 512MB)HDD8GB 以上CD-ROM24X 以上（Option）Modem56K（Option）ERP的系統環境為兩層或三層性架構下的應用軟體，其三層指的是系統資訊的分工定義： 1.Client 端：指一般使用者INPUT 環境，即輸入單據的所在工作端 (有AP程式)。 2.APP Server端：即存放ERP運算程式的主機。 3.DB Server端：存放資料庫的主機。(三)、WF-ERP的運作原理*3-tier2-tier2-tier vs 3-tierDatabaseServerApplicationSe

56、rverClient資料儲存、搜尋、簡易計算資料庫的介面複製的運算與資料處理使用者介面處理資料儲存、搜尋、簡易計算資料庫的介面複雜的運算與資料處理使用者介面處理程式及資料處理架構*(四)、常見的ERP架構*單一主機（適合一般中小企業）UPSDB ServerWindows Server 2003SQL Server 200510 or 100 Base HUBWindows XPWFERP ClientWFERP App. ServerWindows 2000WFERP ClientWFERP App. ServerDispatcher ServerWindows XPWFERP Client

57、WFERP App. ServerWindows 98WFERP ClientWFERP App. Server單一主機-2UPSDB & App ServerWindows Server 2003SQL Server 2005WFERP App Server10 or 100 Base HUBWindows XPWFERP ClientWindows XPWFERP ClientWindows 2000WFERP ClientDispatcher ServerWindows 98WFERP Client多主機(AP+DB+Client):三層UPSDB ServerWindows Serve

58、r 2003SQL Server 200510 or 100 Base HUBWindows XPWFERP ClientWindows 2000WFERP ClientWindows WorkstationWFERP ClientWindows 98WFERP ClientApp ServerWindows Server 2003WFERP App ServerWindows 2000Dispatcher Server遠端連線UPSDB ServerWindows Server 2003SQL Server 200510 or 100 Base HUBWindows XPWFERP ClientWindows 2000WFERP ClientWindows XPWFERP ClientWindows 98WFERP ClientApp ServerWindows Server 2003WFERP App ServerWindows 2000+Terminal ServerVPN/Interne