供应链管理案例之二

1、供应链管理(gunl)案例002共四十七页利丰供应链管理的研究(ynji)价值世界著名的财富杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个(lin )，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。 共四十七页一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝(Shngd)挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。 共四十

2、七页二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践。比如即使自己有英和物流公司，但是对于小批量短途运输和物流，它还是决定外包给当地最好的短途物流公司而不是大包大揽(d bo d ln)。它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补。是供应链和价值链交集思想的体现，是企业能力要素组合的体现，并且将企业的价值创造与成本交集网络化和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。 共四十七页三、将最先进的供应链管理思想运用到管理实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络

3、和战略合作关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。 四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们可以(ky)自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以(ky)得到大公司的支持。这样始终保持公司的活力和员工吸引力，很多贸易公司的老板很头痛自己的员工的高流失率（自己出去当老板并且将其客户带走），但是利丰公司不担心这些，因为该公 共四十七页司的部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获得大公司的品牌支持。他们没必要自己开公司。因为这些部门本身就是一个公司。对企业组织结构的管理不能说是一个伟大的创新，保持(boch)了大公司的品牌和议价能力但是又有小公司的弹性。难

4、怪哈佛商学院案例中心有它四个案例，也难怪财富杂志要将它评选为香港最佳价值成长公司了。因为它体现了一系列最先进的战略逻辑：交集、系统化和能力要素优化。 共四十七页参考资料： 1.香港利丰集团(jtun)官方网站网址:/ 利丰有限公司 (0494.HK) 公司业务 集团为世界具领导地位的消费产品采购代理，专为零售商及知名品牌提供环球供应链管理。 共四十七页贝塔斯曼共四十七页NEWS2008年6月13日宣布退出，7月7日停止接受任何订单，7月31日彻底关闭在中国的全部书店。原因在于竞争能力减弱、长期亏损，补救措施无效。 深层原因在于竞争能力减弱：1、中国各地大型书店已兴起，需要一本实用书的人显然直接

5、购买要比在网上查阅后在购买要方便得多，并且直接购买肯定可以买到需要的书。2、网络市场上“当当”和“卓越”基本上仍然在沿用贝塔斯曼的模式，只不过相对灵活。这两家已成为中国图书网上销售最大的两家网络专卖店。 贝塔斯曼在中国市场上的失利，因素有多种，但最主要的，是它的服务和定位没有跟上市场的变化。更具体地说，贝塔斯曼的商品价格不占优势、服务的灵活性不占优势、消费者的定位也比较混乱。特别是它的会员制度，刻板、缺乏人性化。“一个季度买一本书”、“消费额度不够要降级”等等，颇有强买强卖的味道。有人说，贝塔斯曼的失败，是正规企业不敌盗版导致的。这种说法，完全是在替落后的企业找开脱的借口，同时侮辱了广大中国的

6、图书消费者，也侮辱了中国的图书经营者。从贝塔斯曼的败走，我们可以得出一个结论。在中国的消费市场里，不论是书籍还是网络服务，不了解中国人的消费心理，一味强调“洋范儿”，一味强调“接轨”，注定要被这个巨大(jd)的市场退货。 共四十七页据贝塔斯曼(Bertelsmann)的员工表示，由于长期亏损，该公司已经解散了在中国的一项主要业务，凸显出外国媒体公司在中国经营所面临的困难。 尽管中国已对外资部分开放了图书零售和发行业，但在中国经过数年令人失望的发展，贝塔斯曼决定割弃旗下直接集团(Direct Group)的中国分公司。 在中国，直接集团经营着全国第三大网上图书零售店、一家图书俱乐部及一系列图书连

7、锁店，但在这个竞争激烈并管制(gunzh)严格的市场，直接集团一直难以建立强大的市场规模。 共四十七页“贝塔斯曼书友会”隶属于贝塔斯曼集团，在全球有3500万会员，是世界最大的书友会。1997年，贝塔斯曼集团在上海建立了中国(zhn u)第一个合资书友会，以“贝塔斯曼书友会”的图书分销形式率先登陆中国(zhn u)，首次将风行全球的书友会经营理念带到了中国(zhn u)。 共四十七页出版界业内人士分析说，德国贝塔斯曼来中国开设的实体书店以经营失败告终，折射出当前国内传统形式(xngsh)的实体书店普遍遭遇的困境。网络书店迅猛发展，不断蚕食着实体书店的市场份额。近年来房租等运营成本的大幅度上升，

8、把实体书店的利润空间挤压得十分厉害，不少民营书店纷纷倒闭。一些国有书店也度日艰难。贝塔斯曼当初进入中国市场时只有“书友会”，图书发售渠道太少，因而于2003年底收购北京21世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份，获得了做实体门店业务的资格。连锁店开出后，业务支出猛增，导致入不敷出，毫无赢利可能。 共四十七页青春(qngchn)读物 双刃剑 贝塔斯曼在中国经营不善，与其选书的眼光、销售策略或许也有关系。1997年引进中国的贝塔斯曼“书友会”模式，是一种独特的会员制图书(tsh)销售方式，读者缴纳会费入会，然后可以优惠价格购买书友会提供的图书(tsh)。据悉，贝塔斯曼在中国和在德国本土的书友会的最大

9、区别是读者群体不同，在德国的书友会成员以稳定的成熟人士为主，中国的书友会成员目前则以中学生为主。事实上，贝塔斯曼书友会初进中国时，吸引的是一批青年白领读者，然而随着时间推移，这一群体逐渐蜕变。众所周知，畅销书、青少年读物是当前国内图书(tsh)市场上最容易赚钱的，但学生读者的特点是不稳定，一般喜爱青春文学就那么几年，他们成长后就会选择离开。 共四十七页拖欠(tuqin)书款 入怪圈 贝塔斯曼与出版社的关系较为特别。对于看中的书，贝塔斯曼一般采取(ciq)一次性买断的做法；作为条件，其从出版社拿到的折扣也是出名的低，大都以4折价进货。不过，此前大多数出版社仍然愿意与贝塔斯曼做生意，虽然赚得少，但

10、结账快。可是，这样的情形从去年开始也有了变化。上海人民出版社邵敏告诉记者，他与贝塔斯曼合作已有10年，去年起对方开始经常拖款，本来承诺一个月结账的，现在拖个半年以上也成了“毛毛雨”。结账慢，说明资金周转不灵；拖欠款，则拿不到出版社的新书、好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环 共四十七页贝塔斯曼连关36店 直接集团在华独立发展 贝塔斯曼日前宣布(xunb)，将于7月31日前关闭二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家门店。这一消息在业内引起了强烈反响，由此也将传媒巨头贝塔斯曼推到了风口浪尖。 对于业内关注的贝塔斯曼集团是否会退出中国市场，贝塔斯曼如何确定在华的进一步发展问题，

11、贝塔斯曼方面表示不会放弃中国市场，但其在华的投资策略将有所调整。 直接集团重回老路 对于关闭36家图书连锁门店的事情，贝塔斯曼中国总部媒体负责人向华夏时报记者表示：“确有此事，但业务调整是经过谨慎评估的。 ” 13年前的1995年，贝塔斯曼登陆中国，与上海中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念引入中国。 共四十七页进入中国后，贝塔斯曼开始经营目录邮寄、呼叫中心、网上店三大块业务。在经营了几年后，经政府特许，上海贝塔斯曼文化实业有限公司获得开设实体店的权利，在上海区域内，设立了直接经营的8家门店，但仅仅局限在上海。 为进一步扩展到中国其他地

12、区，2003年，贝塔斯曼开始了与北京二十一世纪的合作，目的是做大在华图书连锁。但合作后，一直未达预期效果。由于连锁业务的持续亏损(ku sn)，贝塔斯曼最终不得不决定关闭二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家门店。 共四十七页由此，贝塔斯曼的直接集团(Direct，主营传媒产品，书友会的主管机构)的在华业务，被迫走回到从前老路上去了。业务模块分别为目录邮寄、呼叫中心(zhngxn)、网上店和8家上海门店。 有分析认为，贝塔斯曼在中国市场主要失策于未能将目录邮寄、呼叫中心、网上店和实体门店几块业务有效整合，同时由于受制当当和卓越的冲击，其网上书店的经营不能令人满意。 “中国市场网络图书销售

13、的增长和竞争的加剧也让我们看到二十一世纪图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化。”“尽管在管理和财务上做了大量的投入，但连锁书店目前的财务状况无法令人满意。” 共四十七页贝塔斯曼集团旗下的36家图书连锁(lin su)将退出中国市场，北京3万会员预付卡存有余额，对预付卡能否使用、卡里资金余额能否退还等问题成为会员维权的焦点。昨日，记者从北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司了解到，公司方面承诺会公正的对待所有会员。 共四十七页网络时代 会有更多贝塔斯曼倒下(do xi) 目录邮寄、网上店和实体门店曾经是贝塔斯曼“三条腿走路”的特殊方式，但显然如今(rjn)这三个业务支柱已经彻底崩盘。 共四十七

14、页是的，贝塔斯曼已经经营了170年，它从一家家族企业走来，成长为全世界出版、传媒界的巨头。然而(rn r)，它之前160年的经验也许都无法契合近10年的网络时代变局。其实早在1999年，贝塔斯曼就将亚马逊书店作为自己的榜样，开始发展网络业务，雄心勃勃地准备将自己打造成一个网络内容供应巨头，然后实现集团整体上市。可惜这美好的设想却被随后而至的科技股泡沫破裂所击碎，2002年，贝塔斯曼全球CEO 共四十七页换人，新高层将“传统可靠”的书友会销售模式视为战略中心，艾科同志也悄然辞职。 在2002年网络潮破灭的时候，抛弃“新经济(jngj)”回归“旧传统”是一个“政治正确”的做法，但事实却告诉我们，因

15、为风险而放弃创新也是一个慢性自杀式的行为。实际上，图书是最适合网络销售的，它尺寸标准化，运输方便，而且“质量”（就是书的内容）很容易通过书评、广告、作家口碑等因素被用户了解，在网上买书显然比买家具、茶叶、皮鞋这样的商品靠谱多了。共四十七页电子商务在美国遇到的配送问题在中国也很容易解决，用人工快递送就是了，有过网上买书经验的人都知道，现在买书的快递费一般就是5到10元，买满一定金额还可以免费送。令人遗憾的是，贝塔斯曼本来就是靠邮寄目录和产品起家，等于是前网络时代的“准电子商务”，却被一场股灾( zi)吓退，目送卓越、当当等电子书商由小到大乃至不再有资格跟它们在一个层面上竞争，空悲切！ 共四十七页

16、综观贝塔斯曼在中国市场上的失利，因素有多种，但最主要的，是它的服务和定位没有跟上市场的变化。更具体地说，贝塔斯曼的商品价格不占优势、服务的灵活性不占优势、消费者的定位也比较混乱。特别是它的会员制度，刻板、缺乏人性化。“一个季度买一本书”、“消费额度不够要降级”等等，颇有强买强卖的味道。有人说，贝塔斯曼的失败，是正规企业不敌盗版导致的。这种说法(shuf)，完全是在替落后的企业找开脱的借口，同时侮辱了广大中国的图书消费者，也侮辱了中国的图书经营者。 共四十七页贝塔斯曼的败走，不仅(bjn)给本土的图书经营者提了个醒，同时也提供了良好的机遇。其实，中国图书网上销售最大的两家网络专卖店当当和卓越，现

17、在基本上仍然在沿用贝塔斯曼的模式，只不过相对灵活得多。贝塔斯曼的败走，其实应该是给这几家大店敲了一记警钟。在电子版图书来势汹汹的现状之下，如何保护现有的阵地、提供更加人性化的服务，是无法回避的巨大课题。也许，只有把经营的重点放在网络热书之外的更广阔的领域、开拓更多二级甚至三级城市的图书市场，才能不断发掘潜在消费群体，才能保住辛苦从贝塔斯曼的败走，我们可以得出一个结论。在中国的消费市场里，不论是书籍还是网络服务，不了解中国人的消费心理，一味强调“洋范儿”，一味强调“接轨”，注定要被这个巨大的市场退货。 打下来的江山。谁更了解中国人，谁在中国才能更赚钱。共四十七页贝塔斯曼为什么失败(shbi)？

18、华南物流7月号 供应链管理6月13日，贝塔斯曼宣布全国18个城市中的36家门店将于7月31日前全部关闭，解散在华图书零售业务(yw)。三天后，这家跨国公司中国总部的执行董事于乐称，贝塔斯曼书友会以及上海的8家会员店业务不在关闭范围。他说将要关闭的是北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司下属门店。 很多拥有贝塔斯曼金卡会员身份的人看到这一消息无不为之扼腕。不过，似乎事情来得并不突然。有网友留言说，自己也曾是贝塔斯曼的忠实消费者，可是，已经有很多年没在贝塔斯曼买书了。 共四十七页业内专家陈永东在博客上发表贝塔斯曼唇亡，当当卓越齿寒一文，点评当前网上B2C书店市场格局。而贝塔斯曼亡了，B2C书店悬了

19、等文章也拥有极高的转载率和点击率。 笔者也曾是贝塔斯曼的金卡会员，看到这样的消息，在感叹之余，不禁深思，风靡一时(fng m y sh)的贝塔斯曼究竟为什么成功，又为什么失败？ 共四十七页贝塔斯曼轻易将它在欧美市场成功的秘诀复制到中国市场变被动的购买形式(xngsh)为主动的购买形式(xngsh)。巧妙的将被动的“拉式”供应链转变为主动“推式”的供应链。 共四十七页 “80后”是中国贝塔斯曼的第一批会员，也是主力消费群体。 贝塔斯曼推陈出新地把精美的图书宣传画册邮寄给读者，通过会员画册的宣传形式产生购买，而读者俱乐部这一基本概念进入中国后也迅速被青少年所接受，贝塔斯曼的会员卡、购书折扣、精美画

20、册都无一例外的成为青少年的时尚标志。贝塔斯曼轻易将它在欧美市场成功的秘诀复制到中国市场变被动的购买为主动的购买形式。巧妙的将被动的“拉式”供应链转变为主动的“推式”的供应链。几十年来，图书销售一直是贝塔斯曼的主要利润来源，它利用自己的出版、印刷铸造产业链，争取到较低的成本，在激烈(jli)的市场竞争中以内容和价格争得先机。 共四十七页当时，尚处于校园内的“80后”以每个月收到精美的贝塔斯曼图书宣传画册作为一种时尚，每个月准时收到贝塔斯曼的宣传画册成为一件值得期待的事情，一本画册往往全班传看。而贝塔斯曼的打折图书对于当时没有(mi yu)经济来源的学生族来说，具有极大的诱惑力。通常，只要一个班级

21、内有一个人成为贝塔斯曼的会员，往往会带动全班50个人的购买兴趣，因为数量越多，就能获得越高的折扣，多次购买后，同学之间就会介绍新同学加入贝塔斯曼成为会员，如此良性循环，成就了中国贝塔斯曼在90年代后期的辉煌业绩。 共四十七页贝塔斯曼以稳扎稳打的竞争策略在中国内地站稳脚跟之余还显示出咄咄逼人的竞争态势，2000年，高调宣布书友会会员人数已经达到150万人，出版界一片哗然，“狼来了”之声不绝于耳，出版人面对这一外来出版巨头，都感到忐忑不安。 可是，在这之后的几年时间里，贝塔斯曼就一直(yzh)没有公布过新的数据。每次被问到“是否在中国实现盈利”这一问题时，贝塔斯曼总是以“中国已经成为贝塔斯曼直接集

22、团在亚洲地区业务最广泛深入的国家，并保持不断的投入以确保长远的发展，而非一时之利”。 共四十七页面对竞争对手咄咄逼人的进攻态势(tish)，一再被击中软肋的贝塔斯曼似乎一直没有改革会员制的打算，面对会员大幅缩水的局面，被动挨打的贝塔斯曼终于撑不住了。 共四十七页但贝塔斯曼的业绩下滑确是不争的事实。 网上书店当当和卓越的兴起，使得乐于接受新鲜事物的“80后”逐渐将贝塔斯曼遗忘，费尽千辛万苦得来的贝塔斯曼金卡会员身份也不再是时尚(shshng)的象征。他们以电子商务直击贝塔斯曼，推出“免费入会”、“终身会员无义务”、“三五折价格”等广告来招揽顾客。相对来说，这些政策的确更具吸引力。 而一度让贝塔斯

23、曼引以为傲的会员制在新的市场形式下似乎不再具备竞争力了，150万人的会员管理成为最棘手的问题：许多会员对书友会服务不满导致会员外流的情况。会员抱怨收到书的时间太长，抱怨贝塔斯曼催债似地一封又一封给你寄信让你履行义务，可书目上并没有自己需要的书，如果会员只购买1-2本，折合下来的费用可能比书的原价还高，这样看来，会员身份犹如鸡肋。 共四十七页同时，随着我国图书业发展，地方性图书批发市场和书市的兴起，读者可以享受更多的折扣和更快捷的购买方式，再加上当当、卓越的超低价策略，导致许多会员纷纷退会，会员的维护成了贝塔斯曼最棘手的工作。 在新时期的市场环境下，物流配送的时间其实成为网上书店和实体书店竞争的

24、关键所在，在亚马逊，读者找到自己所需要的图书，发出购书信息后的一小时就可收到所购图书，高效的库存、配送、销售和极低的管理成本，从而做到零库存和快速配送。可见，配送时间有助于提高客户的忠诚度。然而，贝塔斯曼的物流环节(hunji)却让客户很不耐烦，一个星期甚至半个月都等不到自己订购的图书，这与快节奏的城市生活极不协调，贝塔斯曼也逐渐失去了会员的忠诚度。 共四十七页的忠诚度。 此外，丰富的市场经验告诉我们，能够保持盈利的公司都拥有敏锐的市场反应速度，灵活多变的供应链才能适应市场的发展，可是，贝塔斯曼似乎没有意识到这一点，面对竞争对手咄咄逼人的进攻态势，一再被击中软肋的贝塔斯曼似乎一直(yzh)没有

25、改革会员制的打算，面对会员大幅缩水的局面，被动挨打的贝塔斯曼终于撑不下去了。 共四十七页贝塔斯曼成功与失败的案例，也正是成也供应链，败也供应链。时代的进步、市场的发展导致残酷的市场竞争，在这样的环境下，只有紧跟市场变化做出相应调整的企业才能存活。市场竞争告诉我们这样一个事实(shsh)，过去具备竞争力的供应链不可能在任何时候都具备绝对优势，只有建立高效、务实、灵活的供应链，企业才能做大做强。 共四十七页THANKS共四十七页承上启下(chng shng q xi)做到此，我发现通过这些案例走近了供应链，但却感觉像见木不见林，所以建议大家不要到此止步(zh b)，我们认识事物要通过现象认识本质，

26、构建理论框架，进而解决新问题。在此，特准备了以供应链学习的系统顺序所涉及的经典案例，作为抛砖引玉。共四十七页第一(dy)部分 第一章 供应链管理基础 供应链概念，供应链管理概念及特点，内容，作用，特点，步骤，一个效应。牛鞭效应：需求变异加速放大原理。当供应链的某个结点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或制定策略时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大现象，当达到(d do)最源头的供应商时，需求信息与实际发生极大偏差。共四十七页2牛鞭效应(xioyng)产生的原因1 需求预测波动 2 批量订购3 价格波动4 限量供给(gngj)与短期博弈共四十七页案例(n l)1.1利丰公司的供应链管理利丰的供应链创新1 上游 现代出口贸易商的工作从设计，采购到生产2 中游 现代营销，批发与代理3 下游 零售 包括以顾客(gk)为中心，流程设计，信息的系统化操作。 共四十七页推荐(tujin)案例宝钢高露洁共四十七页第二(d r)部分 供应链运作宝供物流国内第一家以物流名称