《系统思维解决问题》[1]

1、系统思维解决问题2021年课程内容第一局部：什么是问题？问题的定义解决问题的重要性第二局部：解决问题的思维工具每种帽子的思维方式帽子的使用方式第三局部：系统思维解决问题的步骤确定问题要因分析制定方案方案行动实施方案评价结果第一局部：什么是问题问题的定义解决问题的重要性问题的定义什么是问题？是问题就是现实与期望之间的差距。问 题 的 界 定表现绩效应当改变表现绩效应当表现绩效实际现在偏离问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到需要纠正的程度。问题的种类：需改变的问题：现状与应该出现的状况之间有差距，事情出现了不正常的情况，需要我们想方法改变它。需实现的问题：现状和未来的状况有差距，需要实现

2、目标。问题是一道屏障，一个差距。 问题的性质问题是工作的必要组成局部。 问题 解决问题的重要性提高工作的效率保证同样的问题不会重复发生减轻工作的负担对于生活和工作都有帮助认识问题与时机的关系如果你遇到已经成为危机的问题，请你参照下面的模式： 危机 时机 转化 努力、挑战 超积极 对认识问题有用的格言 不能做着同样的事情， 却期待不同的结果。 差异化 要期待奇迹的出现， 就必须采取不同的观点和有变化的做法！ 不做决定，就等于决定不做 这也是一种决定。对问题采取行动有用的格言 In making decisions, the worst enemy may be your own mind. 在做

3、决定时,最大的敌人也许正是你自己的思想。第二局部：系统思维解决问题的思考工具每种帽子的思维方式帽子的使用方式推荐： 六顶思考帽子 Edward de Bonos SIX THINKING HATS 一种思考工具人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了防止被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。白 帽 子 信息、事实和数字什么是有效的信息？我们还应该掌握什么信息?我们需要如何寻找这些信息? 红 帽 子 感觉，情绪和直觉我现在的感觉是什么?我的直觉告诉我什么? 黑 帽 子思考不利因素

4、，提出警告： 非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。它可能带来什么问题?有可能遇到什么问题?会有什么风险? 黄 帽 子 思考积极的方面，强调带来的利益。- 有什么好处?- 有什么价值？- 有什么吸引人之处？ 紫 帽 子 “创新思考之帽！- 有什么其它的方法吗？- 我们还能够做什么？- 什么能够帮助我们克服？ 蓝 帽 子 蓝帽子是对程序的管理。- 我们的时间安排是怎样？- 我们的下一步骤是什么？- 我们在用什么帽子思考？- 总结我们现在的讨论结果。 总结白帽子: 信息、事实和数字红帽子: 感觉、情绪和直觉黑帽子: 不利方面，提出警告黄帽子: 有利方面，强调利益紫帽子: 创

5、新思考蓝帽子: 管理思考程序 系统使用方式三种系列的使用固定的系列整合的、灵活的使用开展中的系列 提示在系列的开始防止使用 要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！第三局部：系统思维解决问题的步骤确定问题要因分析制定方案方案行动实施方案评价结果问题等级示意图复杂性时间解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比方办公程序，也可用于更复杂的问题，比方软件开发设计。 有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。 但解决问题的根本思想是通用的.创新思维解决问题的根本步骤 我考虑问题，然后我决定怎么做。 创新思维解决问题的根本步骤我考虑问题，找到问题的原因，然后我决定怎么做，我开始行动。 系统

6、化解决问题的6步法 确定问题1要因分析23制定方案计划行动5实施方案6评价结果 4 第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述确定问题列出每件事情和问题将各个问题相互别离开、分解确定处理事情的顺序防止易犯的错误 确定处理事情的优先顺序影响/严重性：与其它问题相比紧急程度/时间性：最后期限开展趋势：恶化、不变、消亡工具：确定事情的优先顺序表序号问题影响紧迫趋势合计排序131313问 题 的 描 述 的 必 备 因 素问题差距谁时间哪什么 黄金原那么-SMART原那么Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Time

7、d 有时间限制的当前状况:五星电子到2007年3月31日为止，电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方平均需要14天，平均本钱是13的单元销售价。理想状态:电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2天，平均本钱是3的单元销售价。问题/差距陈述:五星电子将在30天内5月15日把电子产品的发货时间从14天缩短到2天，发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物本钱从现在的13降为不超过3的单元销售价。 问题陈述的范例?易犯的错误匆匆忙忙采取行动处理病症而不是原因认为必须亲自解决问题为不能改变的事情烦恼和抱怨 确认问题在工作中的方法收集并分析信息和数据和熟悉该问题的人谈话尽可能掌握问题的第一手资

8、料确认所有的发现 第一步：确定问题工具：确定事情的优先顺序表SMART原那么说明：两个工具先后使用 第二步：要因分析目的：找到根本解, 防止病症解的处理，即找出问题的主要原因或达成目标的重要因素。 现象(可感觉, 可测量)一 次 因 ( 近 因 )二 次 因N 次 因 ( 远 因 )问 题 像 冰 山 要因分析工具头脑风暴式的集思广义Pareto 图鱼骨图 - 原因/结果图Why-Why图及 5 Whys 头脑风暴式集思广义数量重于质量.不对别人的观点进行批评与反对。 在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点可以解释，但不要讨论。欢送各种离奇的想法 .Pareto 法那么

9、- 80:20 法那么在投入和产出, 原因和结果中间都存在着比例上的不平衡. Pareto 图- 柏拉图操作步骤列出工程, 算出比例, 并列表计算累计的比例, 并画出曲线图01020304050No 3No 4No 5No 1No 2No 6No 70%20%40%60%80%100%缺陷频率及所占缺陷 %- 例如: 分析每天个人时间使用情况 Pareto 曲线图03691215E-mail 吃饭会议其他看报报告 0%20%40%60%80%100%个人使用时间的情况分析图 经验告诉我们.效果大效果小把一条高的条形减低一半, 要比把一条短的条形减低到零容易的多写出问题, 并画出一条水平线做为鱼

10、的脊柱分类, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, and Environment)主要的原因加在主干下面, 其他在它下面.画出最有可能的原因鱼 骨 图问题人员机器环境原材料方法 鱼 骨 图 Why - Why 图问题陈述(确定差距)表面原因根本原因表面原因表面原因根本原因 Why ? Why ? Why ? 第二步：要因分析工具：头脑风暴式的集思广义Pareto 图鱼骨图 - 原因/结果图Why-Why图及 5 Whys说明：四个工具并列使用第三步： 制定方案确保目标是真正的主要目标！ 前提关键点有价值的解决方案都不会被漏掉！ 开发解决方案主

11、要工具集思广义的头脑风暴法双团队一小组分成两个子小组确定最优解决方案表 工具：确定最优解决方案表时间/有效性/可行性/本钱/一览表序号方案时间有效性可行性成本排序双团队练习第一个子小组达成一致提出3个建议第二个子小组达成一致提出3个建议3 - 5 建议3 - 5 建议3 - 5 建议白板123456| |选出2-3个经投票通过的解决方案 5313 - 5 建议 第三步：制定方案工具：集思广义的头脑风暴法双团队确定最优解决方案表说明：前两个工具并列使用，然后用第三个工具 第四步： 方案行动本卷须知形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展 方案行动主 要 工 具Gantt 图 ，即行动方案清单。风 险 管理 Gantt Chart 风险管理问题/机会预防/促进备选方案预警指标 第四步：方案行动工具：Gantt 图 ，即行动方案清单。风 险 管理说明：先后使用第五步：实施方案本卷须知对执行进行监督和控制对结果跟踪并随时进行沟通对结果进行反响预防意外继续提高的区域 实施解决方案主要活动 依据行动方案逐步实施加强交流收集数据监控, 记录, 分析 第六步： 评价结果主要活动确定问题是否解决了将此过程文件化，回忆 此过程 给出反响意见评价结果并在需