实用人事测量实务篇ppt课件

1、实务篇第一章 任务分析第一节 职能设计与任务分析 第二节 任务分析的根本问题第三节 任务分析的常用方法第一节 职能设计与任务分析 过程框图职能设计根本职能 / 关键职能职能分解机构设置任务设计任务分析职位阐明书任务规范职能设计什么是职能设计？ 对企业的运营和管理业务进展总体设计，确定企业该当从事哪些消费运营活动和管理业务，并规定其合理的构造比例。职能设计是企业组织设计的第一道“工序思想是： 因事定机构 因机构配人员职能设计的作用使企业的战略义务和运营目的在管理组织上得到落实。为企业管理组织的框架设计提供根据。管理组织的各个层次、部门、职务和岗位，只是企业各项职能和业务的载体。 先有职能 后有构

2、造职能设计的内容根本职能设计关键职能设计职能分解根本职能设计目的：对 人、财、物、信息等运营资源 研、供、产、销等运营环节进展 系统、有效的管理。参考国内、国外较先进同类企业应思索的权变要素： 环境 战略 技术 规模某投资管理公司根本职能运营开展战略财务审计投资管理资产运营管理人力资源行政办公运营方案公关与宣传建筑公司的根本职能采购管理：设备管理：本钱管理：施工管理：质量管理：平安管理：房地产开发公司工程前期资金设计市场分析与营销谋划工程监理销售练习一写出他所在公司或其他企事业单位的根本职能关键职能设计各项职能砖瓦资料/构件关键职能承当负荷量最大的构件关键职能应配置在组织构造中心位置关键职能确

3、实定如何确定？由企业运营战略决议确定关键职能应思索三个问题： 1、为到达企业战略目的，什么职能必需得到出色履行，获得优良成果？ 2、什么职能履行不佳，会使企业蒙受严重损失，甚至危及企业生存？ 3、对表达企业运营目的具有重要价值的活动是什么？练习二写出他所在公司或其他企事业单位的关键职能写出他所在部门的关键职能职能分解一定义：将根本职能、关键职能逐渐分解 化为独立、可操作的详细业务目的：将各项职能详细化 可执行、可落实 如：消费、营销、财务 分解 详细业务 分派 不同部门/人来担任为后续组织设计任务提供前提条件 部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向：协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等职

4、能分解二根本要求业务活动的独立性 不能把性质不同的业务活动混合为一项活动业务活动的可操作性防止反复和脱节职能分解三职能分解的方法：逐级分解法 一级职能-根本职能设计列出的职能二级职能-为完成一级职能必需开展的 几方面管理任务三级职能-由二级职能分解的详细业务 活动 组织构造设计纵向组织构造设计 管理层次/幅度；集权/分权；横向组织构造设计 部门/专业分工；横向协调方式；横向制约机制职责与权限设计任务设计方法： 1、事件流法：把相互亲密关联的事件或活动归并在一同构成一个任务 2、归类法：把性质完全一样或类似的活动归并在一同，构成一个任务 3、目的分解法：把一个部门职能的总体目的分解为各个分目的，

5、以分目的为中心设定任务。原那么：1、相对独立，防止任务关系复杂化。2、任务结果易于衡量/考核3、防止义务重叠、交叉4、有一定的深度和广度5、相对稳定，防止频繁调整6、防止资历要求过高，找不到适宜的人选任务分析与组织变革Organizational changereengineeringJob redesignJob enrichmentJob enlargementReengineering从根本上重新思索、重新设计运营过程，目的在于从很大程度上改善本钱、质量、效力和速度等关键性的、现实的业绩目的。Job Redesign定义：重新确定所要完成的详细义务及方法，同时确定该任务如何与其他任务相互

6、联络起来的过程。原那么：Employee-centered手段：Job enrichment; Job enlargementJob enrichment在垂直层面上深化任务的要求与责任原那么：添加任务要求；充分授权；反响；培训-Frederick HerzbergJob enlargement在程度层面上扩展任务范围，为员工提供更多的任务种类添加义务与充分授权同步进展什么是任务分析？为什么进展任务分析？何时进展任务分析？由谁进展任务分析？怎样进展任务分析？如何撰写任务阐明书和任务规范？第二节 任务分析的根本问题任务分析(Job Analysis)任务(Job)组织为了到达目的必需完成的假设干

7、义务有机地组合在一同，就是一项任务。职位(Position)是一个人完成的义务和职责的集合。任务分析是确定完成各项任务所需技艺、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。任务分析要回答的问题员工完成什么样的膂力和脑力活动？任务将在何时完成？任务将在哪里完成？员工怎样完成这项任务？为什么要完成这项任务？完成这项任务需求哪些条件？任务分析的缘由配合组织变革与开展诊断组织潜在的弊端建立胜任特征体系，为各项人力资源管理任务打根底任 务权 限责 任能 力技 能知 识任务分析任务规范任务阐明HR方案人员招聘人员选拔HR开发绩效评价薪酬设计平安与安康员工升迁均等就业任务分析对HR各方面的影响

8、任务分析的时机新组织建立时新任务出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使任务发生变化时组织发生变革时制定招聘、培训或考核方案时任务分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)任务承当者任务承当者的上级主管其他相关人员任务分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择任务样本步骤4：搜集任务信息步骤5：与任务承当者共同审查任务信息步骤6：编写任务阐明书和任务规范 确定目的 搜集背景 信 息 搜集任务 分析信息 共同审查 编写任务 阐明书与规范 选择代表性 职 位任务分析的流程步骤1：明确目的效力于人员选拔：(深度)访谈，任职资历效力于薪酬设计：(PAQ)问卷法，任务的 量化排序步

9、骤2：搜集背景信息组织构造图任务流程图现有的任务阐明书其他相关背景信息步骤3：选择任务样本典型的、有较好代表性的样本目的是提高任务分析的效率步骤4：搜集任务信息任务活动的构造任务对人的行为要求任务的设备要求任务的环境要求任务的绩效规范承当任务者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5：审查任务信息审查者：HR专员、任务承当者、任务承 担者的直接主管审查重点：任务的性质、任务的功能步骤6：任务阐明和规范的编写任务阐明(Job Description)：对有关任务职责、任务活动、任务条件以及任务平安等方面的书面描画文件。任务规范(Job Specification)：全面反映对任务承当者在个性特征、技艺

10、以及任务背景等方面的要求的书面文件。编写任务阐明书的普通内容任务标识任务综述任务联络、职责与义务任务权限绩效规范任务条件任务规范(有时单独列出)编写任务阐明书的准那么清楚明了有区分度指明范围任务关系专门化规范化的词汇简单化易懂编写任务规范的准那么以受过训练的任务承当者为主要对象注重主管人员、HR专员的阅历与判别注重探求预测关系的统计分析结果统计分析的普通步骤确定如何对绩效进展评价挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵敏性丈量任务承当者的个人特征丈量任务承当者的实践任务绩效统计分析第二节 任务分析的常用方法 访谈法 问卷调查法 察看法 关键事件法访谈法 访谈法是指任务分析者就某一个职务或职位面对面地

11、讯问任职者、主管、专家等人对任务的意见和看法。此方法可对任职者的任务态度与任务动机等深层次内容有详细的了解。访谈法的种类个体访谈Individual Interview： 构造化、半构造化、无构造； 普通访谈、深度访谈群体访谈Group Interview： 普通座谈、 团体焦点访谈Focus Group Interview访谈法的实施对有代表性的任务承当者进展构造化访谈。对部分任务承当者进展团体焦点访谈。对了解被分析的任务的主管人员进展深度访谈。个体访谈的普通原那么与主管人员协作，找到最了解该任务的员工。访谈时要留意尊重访谈对象，态度要诚实。尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要阐

12、明来意、用粗浅明晰的言语提问和交流。运用构造化提纲如方便可录音。留意任务的常规性和偶尔性。及时对访谈内容进展核实。个体访谈提问举例他所做的是一种什么样的任务？他所在职位的主要任务是什么？他是如何做的呢？这种任务的职责和义务是什么？做这项任务需具备什么样的教育、任务阅历和技艺？必需具有什么样的文凭或资历证书？他的任务规范有哪些？他的任务环境与他人的有什么不同？有什么特殊要求？这项任务对身体的要求是怎样的？对心情和脑力的要求又是怎样的？任务对平安和安康的影响如何？团体焦点访谈要点选择同质的成员，约请直接主管参与。引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的根底上达成共识。协调直接主管在团体中的作用。访

13、谈法的优点易于操作，可以广泛运用。信息量大，便于发现潜在问题。加深员工对任务本身的认识，加强组织内的管理沟通。访谈法的缺陷访谈信息的真实性受被访谈者的客观要素的影响很大，任务职责经常被夸张为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的程度访谈法最适用的任务分析类型以确定任务义务和责任为目的的任务分析 问卷调查法优点费用低，可在业余时间填写；可用于多种职务分析；调查样本量大；调查结果可以进展定量分析。缺陷设计理想的调查表要破费很多时间；2. 与访谈法相比，问卷法的灵敏性以及信息的丰富程度要差一些；3. 被调查者能够不仔细填写。问卷法的种类构造化问卷Structural Questionnaire半构

14、造化问卷Semi-structural Questionnaire开放式问卷问卷法最适用的任务分析种类对任务进展量化排序，并与任务报酬相联络的任务分析 实施方法选用现成的职位分析问卷 有通用型的，如PAQ；也有公用型的，如推销员任务分析问卷。自行设计调查询卷 开放式问卷封锁式问卷 在开放式调查表中，任职者可以自在地回答所提的问题。在封锁式调查表中，任职者要从所列答案中选择最适宜的答案。在封锁式问卷中往往列出事例的义务或行为，请任职者根据实践任务要求对义务能否执行和行为能否发生作出回答。如回答是一定的，还需进一步了解此项义务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个任务的关系。职位分析问卷法

15、的优点PAQPosition Analysis Questionnaire将任务按照五个根身手域进展排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机，对187个要素进展分析。PAQ任务描画的五个方面能否负有决策/沟通/社会方面的责任能否执行熟练的技艺性活动能否伴随有相应的身体活动能否支配设备能否需求对信息进展加工PAQ最适宜的用途任务评价，进而决议该任务的工资等级和奖金。 察看法 这是一种传统的职务分析方法，指任务分析人员直接到任务现场，针对某些特定对象一个或多个任职者的作业活动进展察看，搜集、记录有关任务的内容、任务间的相互关系、人与任务的关系，以及任务环境、条件等信息，并用文字或图表方

16、式记录下来，然后进展分析和归纳。察看法最适用的任务分析类型所分析的任务主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的装配工人等所做的任务。不适用于脑力劳动为主的任务。察看法与访谈法结合的方式先对员工的一个完好的任务周期进展察看，记录下一切察看到的任务活动；在积累的信息足够多时，再与员工进展访谈。一边察看员工的任务一边访谈。 察看法操作须知要留意任务行为样本的代表性；要有详细的察看提纲和行为规范，要确定察看内容、察看时辰、察看位置、记录要点；察看时尽量不要引起被察看者的留意，以免干扰被察看者的任务；要经过个人或小组晤谈，核实任务描画。关键事件法 关键事件是指点致任务胜利或失败的关键性的行为特征或事件。

17、 关键事件法属于任务分析技术中的行为定向法，是将任务过程中的“关键事件详细加以记录，在大量搜集信息后，对岗位的特征和要求进展分析研讨。好的关键事件应该具有的特征：它需求向任职者提出一个需求处理的问题；它具有一定的挑战性，并不是每个人都知道最正确的处置方法；它是现实发生的而不是凭空想出来的；事件的处置必需有一种正确的处理方法，至少某些处置方法比另外一些方法好；事件提供了足够充分的细节，能使应试者作出一些行动方案。关键事件关键行为考评要素销售任务的15种关键行为擅长把握客户订货的信息和市场信息；亲密留意市场需求的瞬间变化；擅长与销售部门的管理人员交流信息；擅长与消费部门的管理人员和执行人员交流信息

18、；对上级和用户讲信誉；可以说到做到；坚持为用户效力，了解和满足用户的要求；积极搜集产品的售后反响信息；向用户宣传企业的其他产品；积极扩展企业销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司笼统，树立企业良好声誉；帐目清楚；任务态度积极自动。 在任务分析之后编制职务阐明书，明确任职者应具备的根本资历和条件。职务阐明书又称任务阐明书，是根据任务分析得到的资料对任务的职务、条件以及责任的描画做成的正式文件。它的目的是在某些条件限制下确认任务的职责，并阐明任务的范围和内容。职务阐明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。职务阐明书的重要性阐明在公司内谁应该担任什么任

19、务有助于在职者了解该职位的责任协助管理阶层分析并改良公司的组织构造作为职位评价、薪资调查以及建立薪资构造的根底职务阐明书的用途人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资构造员工培训与开展职业规划任务评价职位分类绩效评价目的管理方案任务流程分析组织研讨职务阐明书格式依情况不同而异，根本由五大部分构成：职位根本资料主要目的任务描画任务环境任职资历职位根本资料职位称号直属主管所属部门工资等级工资规范所辖人数任务性质任务地点职务分析日期职务分析人任务描画任务概要：用简练的言语阐明任务的性质、中心义务和责任任务活动内容：逐项阐明任务活动内容；各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行根据任务职责：任务结果：最好定量任务关系：受谁监视，监视谁；此任务可提升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系运用设备和信息阐明任职资历所需最低学历所需培训时间/科目从事本职任务和其他相关任务的年限和阅历普通才干：如方案、协调、实施、组织、控制、指点、公关等及需求程度兴趣喜好个性特征：如心情稳定性、责任心、外向/内向、支配性、自动性等职位所需的性别、年龄特征体能：视力、听力、反响、耐力、膂力任务环境任务场所：室内/室外/其他特殊场所任务环境的危险性：发生能够性；损伤程度；发生频率；