人员配备ppt课件(00002)

1、第12章 人员配备一、人员配备二、人力资源规划三、人员的招聘与甄选四、人员考核五、人员培训六、薪酬管理.第一节 人员配备的概述一、人员配备的含义是根据组织目的和义务正确选择、合理运用、科学考评和 培训人员，以适宜的人员去完成组织构造中规定的各项义务。二、人员配备的根本要求1、人员配备应能满足组织的需求从组织的需求出发，人员配备应满足以下三方面的要求：使组织系统得以运转为留住人才发明条件顺应组织开展需求2、人员配备应思索到组织成员的需求使每个人的知识和才干得到公正评价和运用使每个人的知识和才干得到不断开展和提高.三、人员配备的内容1、人力资源规划：确定人员需求的种类和数量义务有三：评价现有的人力

2、资源的配备情况；根据组织开展战略估计未来所需求的人力资源；制定满足未来人力资源需求的行动方案；2、招聘与甄选：选配适宜的人员招聘是组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位任务的系列活动。甄选是指根据既定的用人规范和岗位要求，对应聘者进展评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。.3、培训与考核：使人员顺应组织开展的需求培训是指组织为了实现组织本身和员工个人的开展目的，有方案地对员工进展辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技艺以顺应岗位要求的活动。考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。四、人员配备的根本原那么1、因事择人、

3、顺应开展的原那么2、量才运用、客观公正的原那么3、合理匹配、动态平衡的原那么.五、人员配备的程序1、制定用人方案，运用人方案的数量、层次和构造符合组织的目的义务和组织机构设置的要求2、确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配3、根据岗位规范要求对应聘人员进展调查，确定备选人员4、确定人选，必要时进展上岗培训，以确保能适用于组织需求5、将所定人选配置到适宜的岗位上6、对员工的业绩进展考评，并据此决议员工的续聘、调动、升迁、降职或解雇.第二节 人力资源规划一、人力资源规划的过程1、评价现有的人力资源配备情况关键在于人力资源的数量、质量、构造及分布情况。这一部分任务需求结合人力资源管理信息系统

4、和岗位分析的有关信息来进展。2、评价未来的人力资源需求主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的构造和数量、质量进展预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法定性预测和数学方法预测定量预测。.3、人力资源供应预测人员供应预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只需进展人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才干制定各种详细的规划。人力供应预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进展预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4.起草方案

5、匹配供需起草方案匹配供需包括：确定纯人员需求量把预测到的各规划时间点上的供应与需求进展比较，确定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。.制定匹配政策，以确保需求与供应的一致制定各种详细的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。主要包括：提升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等详细行动方案。5.执行规划和实施监控6.评价人力资源规划二、企业人员需求预测影响要素1.企业的业务量或产量；2.预期流动率；3.提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；4.消费技术或管理方式变化对人力需求的影响；5.企业财力的约束；.三、人力资源需求预测和供应预测的方

6、法需求预测的方法：集体预测法德尔菲法、 回归分析法、劳动定额法、计算机模拟法、阅历分析法、趋势分析法供应预测的方法：管理人员的延续规划、马尔可夫分析、档案资料分析 .第三节 人员的招聘与甄选1、招聘需求分析招聘需求产生的能够情况组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离任，退休，休假等产生的岗位空缺。组织业务量变化。因组织生长开展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。2、招聘方案的制定确定招聘机构分析招聘信息制定招聘方案.3、招聘途径选择内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性高。了解本组织，顺应更快。鼓舞士气，鼓励性强。费用较低。缺陷：来源少，难以保证招聘

7、质量，呵斥“近亲繁衍。能够会因操作不公等呵斥内部矛盾。.外部招聘优点：来源广，有利于招聘高质量人员。有利于组织创新。挑选难度大，时间长。进入角色慢。缺陷：了解少，决策风险大。本钱大。影响内部员工积极性。.4、甄选的手段与方法利用任务恳求表 笔试：测试应聘者根底知识和才干的差别，判别其对岗位的顺应性。面试 ：非定向面试 、定向面试 、方式化行为描画面试 、构造式面试 、小组面试 、压力面试 情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者处理某方面的一个“现实问题或到达一个“现实目的。经过调查应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其任务才干、人际交往才干、言语表达才干等综合素质。心思测试：经过

8、一系列的手段，将人的某些心思特征数量化，来衡量应聘者的智力程度和个性方面差别的一种丈量方法，其结果是对应聘者才干特征和开展潜力的一种评定。具有客观性、确定性、可比较性。.第四节 人员考核1、涵义它是经过系统的方法、原理来评定和丈量员工在职务上的任务行为和任务效果。2、作用保证组织目的的实现；促进员工的生长；为人事提升和公平奖惩提供根据；为上级和员工之间提供一个正式沟通的时机，让员工清楚企业对本人的真实评价。企业及时准确地获得员工的任务信息，为改良企业政策提供根据。绩效考核是对员工进展鼓励的手段 。.2、考核的根本原那么考核内容的目的导向原那么考核过程的客观公正原那么考核方式的适用有效原那么考核

9、结果的挂钩运用原那么3、考核的方式与方法关键绩效目的考评法：经过对任务绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的假设干关键目的，以此作为根底进展绩效考核的方式。360度绩效评价：又称为“全方位考核法 ，由与被评价者有亲密关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进展评价。被评价者本人也对本人进展评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反响，以协助被评价者提高其才干程度和业绩。.平衡记分卡：将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习生长四个方面，使之成为一种超越财务或会计的财务目的与非财务目的相交融的战略绩效评价

10、方法。4、人事考核中常出现的问题一是考核规范的问题缺乏明确的绩效考核规范绩效考核规范不贴切或客观性太强 绩效考核规范不现实 绩效考核规范的可衡量性太差 .二是考核者的失误考核者的个人偏见 晕轮效应halo effect，指管理者假设对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人一切的其他绩效要素评价都较高。 经常性的误差主要指的是考核者在考核过程中的偏松或偏紧倾向。 居中趋势，即在确定考核等级时，许多考核者都容易呵斥一种居中趋势。 .第五节 员工培训1、人员培训的含义培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以顺应组织开展要求的根本途径。2、培训的目的促进员工知识与技艺的提高，以顺应岗位任务要求培

11、训有助于一致思想，强化组织成员对组织价值观的认同培训有助于实现员工的自我开展目的，从而有助于稳定员工队伍培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。.3、员工培训的原那么战略原那么长期性原那么多样化原那么学以致用原那么投入产出平衡原那么4、培训方案的类型按照培训开发的对象与重点划分新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人员开发、员工职业生涯开发按照培训开发与任务的关系划分不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等.5、员工培训的方法顺应知识类培训的直接教授培训方式讲授法专题讲座法以掌握技艺为主的实际性培训方法任务指点法教练法、实习法任务轮换 替补训练 适宜综合才干提高和开发的参与式培训自学案例研讨法头脑风暴法模拟训练法.敏感性训练法管理者训练适宜行为调整和心思训练的培训方法角色扮演法行为模拟法拓展训练跨文化管理训练.第六节 薪酬管理1、薪酬管理的作用吸引人才留住人才鼓励人才满足组织的需求2、薪酬管理的原那么绩效挂钩的原那么需求原那么内在奖酬与外在奖酬相结合的