领导力素质模型及测评汇报课件

1、领导力素质模型及测评汇报 目 录项目结果应用及展望领导力测评结果分析领导力测评基本情况领导力素质模型构建某集团公司内外部简要分析项目合作的背景项目合作的背景项目合作的背景2008年，某集团公司全面重组，这不仅给企业带来新的机会和活力，也对企业的经营管理和人才队伍建设提出了更高的要求某集团公司领导层一直坚持改革创新的经营思路，强调以人为本，通过打造优秀的领导干部队伍、实施人才战略，提升企业效益人才战略的有效实施，首先需要明确符合公司战略发展需要的中高层管理人员的素质要求，在此基础上建立一套科学、规范、标准化的领导力评价体系。为系统化、规范化地选拔、培养、储备干部力量提供依据和基础对某集团公司领导

2、力素质模型项目需求的定位目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体系即领导力素质模型。对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位目标二：基于领导力素质模型设计领导力评价体系以领导力素质模型为基础，设计管理人员领导力素质评价中心，通过360度问卷，对现有管理人员和后备干部进行领导力素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求的关键能力的差距，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位目标三：

3、盘点油田处级领导干部综合素质现状和对策建议项目组与油田处级领导干部管理专家共同通过网络化的360度测评，进行现有处级领导干部综合素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所要求综合素质的差距，据此提出处级领导干部队伍建设相关的对策建议，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型项目需求的定位目标四：转移领域内专业知识和技能在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作，共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执行能力等专业知识和技能，从

4、而将输血功能有机转化为造血功能。什么是素质素质模型及构建原理基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合构建素质模型的基本原理：找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质基本素质区分优秀和一般的素质未来业务战略发展所需要的素质标杆参照、对落实战略所必要的素质一般绩效表现者优秀绩效表现者 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨的方法构建某集团公司处级领导的领导力模型通用素质模型高层访谈 + 对标分析+ 通用素质模型法战略解读混合模型 (5-15 BEIs)基于 BEI-的素质模型 (2

5、0+ BEIs)基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+问卷) 结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高本次构建领导力模型所采用方法项目研究过程通过30个行为事件访谈(BEI)以及166位中高层管理者的领导力调查，我们研究了某集团公司公司超过160位各级领导者。对结果的解码(Coding)使我们掌握了丰富的第一手资料。这些资料成为构建素质模型最主要的基础。某集团公司的企业文化（国家利益至上、公司利益优先、员工利益为重）为模型的设计提供了方向和框架。对战略目标、公司远景以及其他材料的分析，则为我们充实模型的内容提供了帮助。我们参考了数据库中6家公司的领导力素质模型，根据某集团公司的实际

6、情况，我们还借鉴了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转型企业一家（需确定后更新）。某集团公司领导力素质模型业务战略战略解读标杆研究（6个）概念形成（Concept Formation）BEI行为访谈（中层28、高层2）问卷调研（166位中层）优秀处级干部行为事件访谈（BEI）顾全大局追求卓越开拓进取系统学习改革创新沟通协作拥有与工作相关联的知识储备。吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展的能力。善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工作中的问题。在工作中保持积极态

7、度，追求高目标的激情与事业心。不满足于现状，完成有挑战性的目标。可以通过建立关系来影响他人。优化人员配置，使组织高效运转。从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。成 就 类思 维 类影 响 类态 度 类务实敬业学而思进团队建设影响力某集团公司领导人应具备的素质行为表现我们确定的素质热爱企业，爱岗奉献扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，重点突出，围绕公司重点开展工作。全局观念，务实敬业创新精神具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事务有良好的接受性。系统学习、改革创新应付复杂局面的能力能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变化的情

8、况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的方式，为公司增加价值。系统学习、改革创新影响力和协调能力通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。影响力、沟通协作学习能力具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，用以改进工作方法和团队绩效。系统学习、学而思进、改革创新高层领导者行为访谈中高层管理者领导力问卷调查结果某集团公司文化的解读国家利益至上公司利益优先员工利益为重要勇于承担经济责任、政治责任和社会责任，保障国家能源安全。把热爱石油事业、热爱某集团公司以及爱岗敬业体现在具体工作之中，以优良的业绩促进公司稳健发展。把企业发展成果惠及员工，提高

9、员工的精神、物质、文化生活水平，为员工的成长进步、展示才华创造条件，促进员工全面发展。以大局为重对工作积极承担责任，敢于担当立足石油，扎根某集团公司对工作积极进取，乐于奉献追求业绩，促进企业发展优化资源优势关心员工成长顾全大局务实敬业开拓进取追求卓越改革创新团队建设华 北 油 田 的 文 化我 们 的 解 读标杆研究标杆借鉴：不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行（体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属）标杆选取原则大型集团型企业业务相似大型企业组织文化具有类似性构建了比较完善的素质模型所选标杆企业模型构成根据我

10、们的研究结果，我们发现了某集团公司领导者的10个关键素质，又可以分为4大类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团公司的核心能力素质。这四大类素质是：忠诚奉献某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚，爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某集团公司再铸辉煌的战略目标。成就卓越某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。学习发展某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。努力实现效益最大化。和谐共赢和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团

11、公司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价值与公司价值同步提升”理念的实现。忠诚奉献顾全大局务实敬业成就卓越开拓进取追求卓越学习发展系统学习学而思进改革创新和谐共赢影响力沟通协作团队建设领导力模型词典 目 录项目结果应用及展望领导力测评结果分析领导力测评基本情况领导力素质模型构建领导力360度测评共测评300人：正处级102人，副处级198人满足下列要求：1）层级：上级、本人、同级、下级2）人数：每一层级至少2个，最多5个。3）资格界定：根据企业具体情况、在保证评价结果有效前提下，由内部人员和外部专家共同拟定。如与被评价人工作关系、思想觉

12、悟（责任性等）、熟悉程度等。4）评估人的资格 填写人的资格每次评价前由考评组根据前期确定的资格要求评估，每次评价都重新评估。5）评估人的调整：每次评价前进行重新审核，根据审核结果考虑是否需要更换。当符合资格的人较多的情况下，也可每年按照一定比例调整，选择不同的填写人，也可降低学习效应。问卷电子化形成结果报告测评团体报告基本结论（1）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了定量化的依据。（2）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。（3）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类

13、领导的得分近似，技术类领导的得分较低。 目 录项目结果应用及展望领导力测评结果分析领导力测评基本情况领导力素质模型构建性别结构序号性别次数百分比有效百分比累计百分比1女155.05.05.02男28595.095.0100.0合计300100.0100.0单位结构共有43家单位，单位分布比较均衡。单位结构如下图所示：岗位类别结构序号分类次数百分比有效百分比累计百分比1党群6822.722.722.72技术3411.311.334.03行政19866.066.0100.0合计300100.0100.0级别结构序号分类次数百分比有效百分比累计百分比1副处19866.066.066.02正处1023

14、4.034.0100.0合计300100.0100.0能力分级标准（4维度）基础水平上限良好水平上限优秀水平上限卓越水平上限A1.忠诚奉献6.226.536.837A2.成就卓越6.216.516.817A3.学习发展6.096.426.767A4.和谐共赢6.036.346.657 能力分级标准（10维度） 基础水平上限良好水平上限优秀水平上限卓越水平上限B1.顾全大局6.116.456.797B2.务实敬业6.306.616.917B3.开拓进取6.326.616.907B4.追求卓越6.076.416.767B5.系统学习6.156.506.857B6.灵活发展5.986.376.767

15、B7.改革创新6.046.406.767B8.影响力5.756.116.477B9.沟通协作5.986.346.707B10.团队建设6.296.586.867四维度总体分析四维度不同级别对比分析四维度岗位比较分析四维度单位比较分析十维度总体分析十维度不同级别对比分析十维度岗位比较分析十维度单位比较分析十维度对比分析相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓进展、系统学习、团队建设五项；追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协调四项处于中间状态；相对劣势是影响力一项，因此是重点开发提高对象各单位十维度对比分析第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两

16、项。第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势不太一致，相关性较低。第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的相关性较强，因此是重点开发提高对象。示例 目 录项目结果应用及展望领导力测评结果分析领导力测评基本情况领导力素质模型构建项目结果应用及展望项目结果应用招聘选拔项目结果应用招聘选拔建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：能力模块：能力量化标准：采油一厂大学采油相关专业良好副处级八年以上石油行业从业经验五年以上生产单位管理经验副厂长应用技术类能力素质常模与其能力素质模型相结合，使得

17、评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度忠诚奉献顾全大局务实敬业成就卓越开拓进取追求卓越学习发展系统学习灵活发展改革创新和谐共赢影响力沟通协作团队建设“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。“协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务”原则：部

18、门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来自于各个业务部门的抽调。示例：处级干部招聘选拔的若干原则对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则项目结果应用招聘选拔项目结果应用绩效管理优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人绩效评估体系*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价项目结果应用绩效管

19、理个人评估体系涉及多个方面的把握对员工个人职业生涯设计的考虑*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况项目结果应用领导力发展项目结果应用领导力发展领导能力是如何提升和发展的具有挑战的经历自我认知发展支持系统组织领导能力模型组织发展战略目标我们研究发现，有效的加快各级领导干部的能力提升，需要各级领导干部对自身的强弱项有高度准确的认知同时，需要支持系统支持帮助他们成长，包括跟踪评价机制、个人发展计划等领导力的发展不仅仅以个人成长为出发点，而是以组织的绩效提升为最终目标项目结果应用领导力发展我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目侧重在第一、二个阶段第一阶段理解战略文化、

20、 建立领导力模型第三阶段培养体系建设第二阶段提升自我认知，建立个人发展计划建立适应某集团公司业务战略发展的领导力模型通过人才测评，帮助领导干部提升自我认知，制定个人能力发展计划；通过人才地图，帮助组织了解人才现状设计领导力培养支持系统：设计学习路径和培训课程，帮助管理者提升领导能力领导力发展项目结果应用领导力发展筛选重要人才特殊培养、保留重点培养人才AALLPPSSAssessment（评估）Learning（学习）Practice（实践）Standard（标准）能力评估系统个性化学习方案定制多职能实践影子计划能力建设标准能力提升是个系统循环的过程贯穿始终的辅导 zbrda TEL:010-6

21、7053528感谢您的聆听和阅读！Thanks!将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中建立领导素质标杆推进能岗匹配标准能岗匹配标准（正处级）计算公式：党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100%技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*100%行政岗匹配度=评分结果/（行政岗能力标准*行政岗重要性系数）*100%总体匹配度=各项能力匹配度之和/能力数量党群岗能力标准行政岗能力标准党群岗重要性系数行政岗重要性系数低中高低中高B1.顾全大局6.46 6.50 *B2.务实敬业6.58 6.61 *B3.开拓进取6.77 6.78 *B4.追求卓越6.47

22、 6.51 *B5.系统学习 6.64 6.66 *B6.灵活发展6.28 6.38 *B7.改革创新6.38 6.40 *B8.影响力6.24 6.25 *B9.沟通协作6.58 6.58 *B10.团队建设6.61 6.62 *高中低党群类1.081.031行政类1.061.0281能岗匹配标准（副处级）党群岗能力标准技术岗能力标准行政岗能力标准党群岗重要性系数技术岗重要性系数行政岗重要性系数低中高低中高低中高B1.顾全大局6.53 6.37 6.45 *B2.务实敬业6.68 6.64 6.60 *B3.开拓进取6.57 6.46 6.54 *B4.追求卓越6.39 6.34 6.39 *B5.系统学习 6.42 6.43 6.43 *B6.灵活发展6.48 6.36 6.41 *B7.改革创新6.50 6.34 6.41 *B8.影响力6.10 5.92 6.06 *B9.沟通协作6.25 6.19 6.23 *B10.团队建设6.66 6.52 6.55 *计算公式：党群岗匹配度=评分结果/（党群岗能力标准*党群岗重要性系数）*100%技术岗匹配度=评分结果/（技术岗能力标准*技术岗重要性系数）*1