模板经理班实战模块_有效设计薪酬激励组合ppt课件

1、有效设计薪酬鼓励组合讲师：李善奎2021年11月. 目 录薪酬设计概述岗位分析岗位价值评价薪酬构造设计薪酬管理12345. 薪酬设计概述.薪酬设计概述薪酬是劳动者与用人单位进展价值转化后的一种补偿性收益，是单位支付给员工的劳动报酬！补偿包括物质性补偿与精神性补偿！物质性补偿包括直接性经济报酬与间接性经济报酬！精神性补偿包括任务本身要素、价值实现要素及任务环境要素！.设计思绪一 物质报酬与精神报酬组合设计.直接性经济报酬是单位按照一定规范以货币方式向员工支付的薪酬。间接经济性报酬不直接以货币方式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或免除员工后顾之忧。.设计思绪二 直接经

2、济报酬和间接经济报酬组合设计.直接经济性薪酬设计战略凝结员工价值的三要素： 岗位 才干技艺 绩效.讨论一1.哪些企业或岗位适宜以岗位为价值规范的薪资体系？2.哪些企业或岗位适宜以才干技艺为价值规范的薪资体系？3.哪些企业或岗位适宜以绩效为价值规范的薪资体系？.设计思绪三 岗位价值薪酬体系、才干技艺价值薪酬体系、绩效价值薪酬体系的组合设计！.三价值薪资体系设计程序岗位分析岗位评价市场薪资调查资历评价任职资历绩效评价绩效体系薪资设计岗位价值、技艺程度和考评结果越高薪资越高.绩效管理模型组织目的组织绩效个人绩效组织鼓励个人称心外部环境内部条件员工技艺鼓励效应更高目的组织体系.薪资的内涵 薪资不能简单

3、了解为公司本钱的一部分，更是企业中最大的鼓励要素之一！.讨论二 所谓好的薪资体系应该何样？.薪资设计者具备的条件知晓劳动法、劳动合同法、个人所得税法等国家相关法律法规熟习组织行为学、员工心思学、社会学熟习财务知识与公司财务帐目处置知晓人力资源管理中职位管理、岗位分析、岗位评价、岗位分类、任职资历、绩效管理等专业知识与技艺拥有工程管理知识与操作阅历熟习公司所在行业专业知识、公司运营战略、公司开展规划等技艺.岗位分析.岗位分析引见 岗位分析又称职务分析，是指从组织战略、运营目的及业务流程出发，对组织中各个岗位设置目的、职责、任务内容、任务关系、任务环境等任务特征以及对该岗位员工的素质、知识、技艺要

4、求等任职条件进展调查、分析后进展客观描画的过程！ 岗位分析从一种宏观分析与微观分析相结合一种技术性分析！.岗位分析的预备阶段时辰预备着被他人认可是开展任务的起点康熙王朝之恩威并剂.RMVB博得指点的支持新三国之指点支持.rmvb岗位分析方案制定岗位分析的关键岗位岗位分析必要性的培训任务公司内部岗位分析任务的宣传岗位分析资料搜集方法的选择岗位分析考核规范编制、培训、执行岗位分析小组的建立 岗位分析小组与岗位分析操作人员.岗位分析小组组成成员 最高指点任组长，分管副总经理任副组长，人力资源部经理或专业岗位分析员任分析员，其他各部门担任人任小组成员，小组成员以奇数规范为准！ 组长职责：担任岗位分析的

5、审批、岗位分析方案审批与监视执行、岗位分析任务的考核、岗位分析结果的验收任务。 分析员：的编制、岗位分析方案的编制岗位分析方案书.doc、岗位分析人员分工安排、分析表格的编制、岗位分析会议的组织、岗位分析培训资料的制定、岗位分析宣传资料的编制、岗位分析人员的培训、岗位分析中突发事件的处置、岗位分析报告表格编制任务。.各部门担任人： 参与部门经理及以上岗位的岗位分析任务 主持部门内岗位分析任务的宣传任务 担任部门内岗位分析资料的分发、搜集 担任协助部门内岗位分析任务岗位分析操作人员： 担任岗位分析后勤预备任务 担任岗位分析中差别信息的检索任务 担任岗位分析报告的编制任务 担任岗位分析小组要求进展

6、的其他任务 .岗位分析阶段岗位分析场地 可包容20人的封锁式会议室分析时间 不耽搁正常任务的任务期间 会议参与人至少参与信息搜集、分析结果讨论两次会议参与人 经理级含以上的岗位分析参与人：岗位分析小组成员、文字处置人员 经理级以下的岗位分析参与人：人力资源部分析人员、部门经理、待分析岗位优秀员工.需求设备 电脑一台、投影仪一台、白板一面、水笔两支、岗位调查表假设干.doc所需资料 组织架构图原 岗位阐明书原 任务流程图原 岗位关系图原.岗位分析程序 1.信息搜集 2.原组织构造分析 3.原岗位调查、任务流程分析 4.结合信息差别进展岗位设置、岗位职责、任务 义务、任务内容、责权益、岗位关系等进

7、展设计 5.组织会议讨论设计结果参会人为奇数 6.岗位规范的分析与设计 .结果构成新组织构造图新岗位阐明书新岗位规范新任务流程图新岗位关系图以上新的分析结果要进展多次反响与修订！.岗位评价.岗位评价引见岗位评价是根据一定的程序和规范，对组织中各岗位的价值奉献做出量化或排序的过程。岗位评价目的： 1.比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进展科学测评，断定岗位价值大小，得出岗位薪酬等级序列，处理薪资内部公平问题。 2.经过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联络，进而为薪酬设计提供根据，建立公平、合理的工资和奖励制度提供根底！.岗位评价预备时辰预备着被他人认可是开展任务的起点博得指点的

8、支持岗位评价的岗位评价小组的建立 岗位评价专家小组9-15人、奇数方式展现 岗位评价操作小组主持人、其他任务人员岗位评价专家小组岗位评价必要性的培训任务岗位评价方法的选择岗位评价实施方案的编制.清岗经过岗位分析完善岗位阐明书人力资源部长岗位阐明书.doc岗位评价发动性培训建议：拓展训练讨论确定评价要素评价要素权重分配评价要素及权重的分解评价要素设计与分值表.doc的编制与修订要素评分规范.doc对专家组、操作组成员进展岗位评价培训编制标杆岗位打分表.doc编制岗位评分表.doc.岗位评价阶段岗位分析场地 可包容20人的封锁式会议室分析时间 不耽搁正常任务的任务期间参与人 岗位评价专家组与岗位评

9、价操作组一切成员所需求设备 投影仪一台、电脑两台、计算器一个、笔20支、A4纸其他需求 .岗位试评价协商确定标杆岗位主持人投影讲解标杆岗位岗位阐明书岗位评价小组根据进展规范岗位试打分操作组成员进展试打分数据的录入操作组成员进展数据均值、规范差的核算标杆岗位数据处置结果的讨论岗位评价统计表.doc规范差越大，评价的科学性越低，按照阅历标杆岗位规范差超越30%，该项要素就应重新打分；假设某岗位超差要素多于3个，那么整个岗位要重新打分！专家组成员共同检验并确定断定规范专家组成员共同认识断定规范.岗位评价以部门为序进展岗位评价主持人宣读岗位阐明书专家组对该岗位进展评价操作组后勤人员对专家组打分结果进展

10、录入操作组任务人员对打分结果进展统计分析对不合理的部分岗位、部分要素重新进展评价以部门为序进展下一个部门岗位评价评价期间一切成员不得分开现场、不得接听手机.岗位评价结果对全部岗位按照薪点数大小排序对其中大家普遍以为不合理的岗位重新进展评价完成一切职位评价岗位评价汇总表.doc.薪酬构造设计.薪酬构造设计程序企业薪酬等级表设计企业薪酬构造设计薪酬方式设计.企业薪酬等级表设计岗位分等岗等中位岗位薪资确定薪酬曲线绘制确定岗级各岗级工资设计构成典型岗位市场调查企业各岗位薪酬规范入级.岗等确定 岗位分等没有明确的规定，主要按照公司规模、行业特点、企业文化、企业所属阶段自行确定！ 职能与薪点区间对应表薪点

11、区间职等区间970一等720-820二等610-670三等470-560四等330-420五等245-293六等130-223七等.岗等中位岗位薪资确定 企业开展阶段，薪资普通采用市场领先战略 企业成熟阶段，薪资普通采用市场跟随战略 企业衰退阶段，薪资普通采用市场领先战略 企业过度阶段，薪资可以采用市场滞后战略 企业特殊目的，薪资可以采用市场混合战略中位岗位薪资确定采用市场概率调查确定. 按照岗等中位岗位薪酬设计规范，绘制薪酬曲线。本案例选择此线.薪级确定 企业规模 任务复杂程度 行业特征 企业文化 企业所属阶段 .岗级薪资设计 岗级工资确实定可以按照等比数列确定、也可以按照等差数列确定！ 例

12、：岗等中位工资为1500元，方案岗级数为5级，按等差数列、级差为50元，数列如下： 1600、1550、1500、1450、1400 岗等中位工资为1500元，方案岗级数为5级，按等比数列、差别按照5%规范，数列如下： 1654、1575、1500、1425、4 为薪资调整管理方便、建议按照等比数列确定！ .薪资等级表的制造商业公司薪资等级表.doc*商业公司薪资等级表一等二等三等四等五等六等七等1级10981433193827133912587891072级11331478199827974034605993883级11691524206028844159624696784级12061572

13、212429744288643999775级124416212190306744216638102856级128616722258316245586843106037级132617242328326046997054109308级136817782401336148457272112689级1411183424763466499574961161610级1455189125533574515077271197511级1500195026323685531079651234512级1545200827103795546982031271513级15912068279139085633844913

14、09614级1638213028744025580187021348815级1687219329604145597589631389216级1737225830484269615492311430817级1823232531394397633895071473718级1877239432334528652897921517919级19332465332946636723100851563420级19902538342848026924103871610321级204926143530494671311069816586薪级增长率3%3%3%3%3%3%3%.典型岗位薪资调查 公共类岗位薪资调查

15、各公司都有的岗位每岗等选1个 总经理、行政副总、人力资源部经理、办公室主任、店面人事主管、店面往来会计、行政文员 专业类岗位薪资调查全部调查 业务副总、招商、营运、企划岗位.调查方式 人才市场走访、媒体信息采集、同行群体交流、面试信息采集面试薪资信息收集表原单位名称原岗位名称基本工资午餐补贴岗位工资社保补贴绩效工资通讯补贴奖金出差补贴年终奖管理津贴交通补贴技术津贴日工作时间周工作天数备注：基本工资就是每月固定部分工资！.薪资调查对象： 本地域同行业一样岗位 异地域同行业一样岗位 本地域异行业一样岗位薪资调查数据修正： 岗位竞合度修正 地域薪资差别度修正 行业薪资差别度修正薪资调查须20以上参考

16、数据才有统计意义！调查数据的处置薪资调查统计表.doc.企业各岗位薪酬规范入级我们该经营什么企业目的战略方案战略前景价值观我们如何在运营中获胜业务部门战略人力资源对我们胜任有何要求人力资源战略整体薪资制度如何协助我们取胜社会环境竞争环境法律环境薪资战略薪资管理薪资决议薪资管理体系员工态度与行为竞争优势.典型岗位薪资入级典型岗位薪资入级表.doc专业类岗位薪资入级参照典型岗位薪资入级方法操作其他岗位薪资入级二等岗位薪资等级入级表.doc.薪酬构造设计薪酬构造主要分为固定薪资和浮动薪资两部分，其构造设计就是设计固定和浮动之间的占比！企业阶段对对薪资构造的影响生长型阶段 经过与员工共同分担风险，分享

17、企业未来胜利来协助企业达本钱人的目的、薪资方案上短期内提供相对较低的固定薪资，但实施奖金或股票选择权方案，从而使员工在长期任务中可以得到丰厚报答成熟阶段 薪资管理的一致性、延续性、规范化要求比较高，稳定的薪资与福利衰退阶段 强调与员工之间风险分担.行业竞争性对薪资构造的影响 行业竞争性不强普通是高固定、低浮动 行业竞争性较强普通是低固定、高浮动企业员工年龄构造对薪资构造的影响 企业员工年龄构造越大，高固定、低浮动心思预期越高 企业员工年龄构造越小，高浮动、低固定心思预期越高组织文化对薪资构造的影响 职能型文化特征普通是高固定、低浮动 流程性文化、时效型文化特征普通是低固定、高浮动.岗位性质对薪

18、资构造的影响 结果容易衡量的岗位普通是低固定、高浮动 结果不易衡量的岗位普通是高固定、低浮动企业所在地域对薪资构造的影响 企业所在地域经济越兴隆越能接受低固定、高浮动 企业所在地域经济越落后越强调高固定、低浮动岗位对企业的重要程度对薪资构造的影响 岗位对企业重要程度越高越强调低固定、高浮动 岗位对企业重要程度越低越强调高固定、低浮动.固定工资表达方式 根本工资企业为已完成的任务而支付的根本现金薪酬，他反映了任务和技艺的价值，但往往忽视员工之间实践表现的差别，在传统薪资方式中含岗位工资和才干工资！ 根本工资的发放与员工的出勤率有关系！ 员工与企业签定劳动合同时的薪资规范就是根本工资 加班工资核算

19、以根本工资为规范！ 薪资设计中，根本工资普通按照不低于企业所在地最低工资规范设定！.浮开工资表达方式 绩效工资对过去任务行为和已获得成就的认可。作为根本工资之外的报酬，绩效工资往往随着员工的业绩变化而调整，反映了不同员工或群体之间的绩效程度差别！ 绩效工资常见方式：佣金、计件工资、绩效工资 佣金常用于销售类岗位，其核算公式 佣金=销售数量*单比销售提成 计件工资常用于消费类岗位，其核算公司 计件工资=消费合格产品数*每件合格产品单价 佣金和计件工资以外用绩效工资表达！.薪酬方式设计薪资方式就是根本工资和绩效工资不同方式的组合！ 根本工资+绩效工资=岗位绩效工资制 根本工资+佣金=销售佣金工资制

20、 根本工资+计件工资=计件工资制.讨论三 这三种薪资方式分别适宜什么岗位？.特殊目的的薪资方式 津贴为补偿员工特殊或额外的劳动耗费或因其他特殊缘由而支付给员工的一种工资方式，包括补偿员工特殊或额外劳动耗费津贴住外津贴、矿山井下津贴、野外津贴、夜班津贴、高温津贴等、保健津贴、技术津贴、年工津贴及其其他津贴。 与员工生活相关的津贴又称补贴。 津贴特点： 1.津贴是表达员工劳动所处的环境和条件 的差别的一种工资方式。 2.津贴具有单一性，当某种特殊性不存在的时候津贴也随之消逝！工龄津贴.doc 津贴发放方式非常重要!. 年薪以年度为单位计算和支付员工的薪资，在组织实施年薪制员工的收入普通可以分成两部

21、分：一部分是按月度支付的薪资薪资，叫做根本薪酬。另一部分是年度支付的薪资，其中，年底支付部分是以员工一年内的任务业绩来发放的，所以也叫风险薪酬。店长聘用合同修正稿.doc 年薪适宜公司高层管理人员、中心技术人员及中心营销人员 运用年薪的薪资方式必需具备的条件： 1.建立组织与员工之间信任关系掾木立信.RMVB 2.组织曾经建立科学合理的绩效考核体系 3.员工的任务业绩是在一个较长时间后才干衡量 年薪的根本工资可以是固定发放也可以参与考核后发放 年薪的根本工资可以参照以上常规三种薪资方式进展管理.薪资管理.薪资管理目录人工本钱预算奖金设计薪酬提升政策管理薪资发放方式管理薪资制度管理设计.人工本钱预算方式人工本钱 组织在提供产品或效力的过程中,运